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【MBAChina網訊】“第五屆全球商學院院長論壇”于2014年10月9日-10日在上海舉行。
 

上圖為美國康奈爾大學約翰遜管理研究生院院長Soumitra Dutta。

　　
Soumitra Dutta在演講時表示，絕大多數公司關注的焦點是效率——要把某一件事情更快地以更低的成本、更高的質量做好，而忽視了創(chuàng)新精神，因為從宏觀上來看，創(chuàng)新在長期之內是不符合效率原則的。

　　
以下為演講實錄：

　　
Soumitra Dutta：大家上午好，非常歡迎大家在返回到我們的會議現場。之前我們也做了很多的交流，希望可以把我們剛才的評論，我們的想法，還有剛才嘉賓談的理論能夠更深入地探討。首先我想恭喜周林院長，非常成功地舉辦這樣一個論壇。因為這一次吸引了那么多頂尖學校的領導來參加，首先恭喜您。我也感到非常榮幸能夠應邀來參加到這里的論壇，作為主講人之一，我剛才傾聽了兩位報告人的報告。其實我也在考慮最后一個問題，要重新塑造我們的商學院。

　　
說到重新塑造和重新定義商學院，對我們每個人來說都是應該努力去做的。我們還有很多的挑戰(zhàn)，比如在線教育，當然還有其他的教育方式?，F在那么多的新興市場，中國、印度、拉丁美洲市場在不斷蓬勃發(fā)展，所以大家也會一直在考慮這樣一個問題，我們如何來重新塑造、重新打造我自己的學校和學院?

　　
從這個角度而言，我們每一個人都應該成為創(chuàng)新者，我們每個人都是一位創(chuàng)業(yè)者，所以我們并不需要去看很遠的地方，看看創(chuàng)新人員是怎樣做的。我們就應該把創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)納入到信仰當中。我接下來想和大家討論兩個簡單但是非常重要的問題。首先第一個，我們的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的驅動力是什么?第二個問題，我們如何來創(chuàng)建一個具有創(chuàng)新能力的機構?我們如何能夠創(chuàng)建一個機構能夠培養(yǎng)出更多的創(chuàng)業(yè)者。我們也會和大家探討一些，我本人包括我們其他的一些研究人員的一些研究成果。這些研究成果可能可以幫助我們如何來提高我們的角色，作為我們的領導人作為創(chuàng)業(yè)人，作為創(chuàng)新人員的一些精神。

　　
首先第一個，我們創(chuàng)新以及創(chuàng)業(yè)者的驅動力是什么?首先，我想和大家先簡單講一個故事，大概八九年之前，當時我要去瑞士，當時我把我印度的護照給到移民官，放到他桌上，他看到我的護照，打開，翻了幾頁再看看我，他問我的第一個問題是，你是一個軟件程序員嗎?這個問題很容易回答，但是有意思的是，讓我想到的第一個問題是，他看到了一個印度的專業(yè)人士，穿著得體，第一個想到的是軟件工程師。所以我想，當時我作為一個在美國念研究生的80年代的畢業(yè)生，我的反應可能和大家想的不太一樣，我覺得如果作為一個人，要問的問題如果是比較友善的話，問的問題是你要去哪個學校，或者是你口袋里有沒有一個糖果棒?這樣的問題可能更加隨意，但是在80年代中期，當你見到一個人，你去問一個來自于特定國家人的問題，他具有當時那個時代的特點。如果說對于印度來說，如果是在這里出來的成功的人，大家對他都會有一個定論，或者是思維定勢。

　　
所以對于每一個國家來說，這個國家的政策，這個國家發(fā)展的方向在每一個時代都會有一些特點。在上世紀90年代，印度的政府正在面對一個類似要破產的階段。他的投資者不再相信他的政府，當時印度政府就不得不向英國求助，這對于一個政府來說是非常恥辱的一件事情。當時在印度情況非常得糟糕，當時唯一的一些希望就是一些小公司。這些小公司他們大多數來自IT行業(yè)，所以印度當時有一個政策，扶持小公司扶持IT公司讓他們發(fā)展。像這樣一個情況，像這樣一些小的IT公司，他的發(fā)展和美英不太一樣，他們創(chuàng)造出自己的一套向美國客戶所服務的方式，90年代越來越多的贏得了來自美國大型IT公司的青睞。大型的公司就相信我們的軟件，相信在印度這個IT行業(yè)的實力。

　　
作為一個國家想要發(fā)展，能夠發(fā)展的動力最主要的就是來自于創(chuàng)新，過去的一些模式，比如說像我們以前所熟悉的那種程序員坐在客戶旁邊，寫代碼，這種模式今天已經不再適用了。而今天我們在做軟件工程的時候，我們的知識，我們的工程等等方面的資源，非常容易通過在本地請技術人員，通過遠程的方式幫助遠在歐美的大公司來進行軟件設計。所以，通訊的發(fā)展使得我們在不同地區(qū)的遠程合作，為我們生產力的發(fā)展提供了可能。這就是一種創(chuàng)新。

　　
從90年代中期到現在，又經過了許多年的時間，而今天和2000年前，我們會發(fā)現時代又會完全不一樣，無論是在印度還是在中國，還是在高校里面，包括像清華北大這樣的學校，你進去看看會發(fā)現今天的年輕一代，他們甚至在學校里面就開始開辦公司。而他們創(chuàng)造一個公司，他們的動力也和我們當初完全不同。今天的動力是來自于靈感，而不僅僅是來自于努力工作的精神，或者是一種成功的愿望。所以，這代人他們將會成長為完全不同的一代商業(yè)領袖。

　　
在創(chuàng)新背后的動力，在創(chuàng)業(yè)背后的動力，我想總結起來就這兩個，一個是成功的愿望，一個就是靈感。并不是說兩者只能選擇其中之一，我見過很多成功的歐洲的美國的年輕人，他們非常想到獲得成功，他們也很可能處在破釜沉舟的一個階段。而且他們也有靈感，也許他們創(chuàng)造一個公司本身是在很大的壓力之下，很可能是背水一戰(zhàn)，但是我想如果有這樣的兩種動力，包括這兩種動力之一，最好是有創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的兩種要素。那么，能夠取得成功的可能性就更大。

　　
在我們這里我們作為一個創(chuàng)業(yè)家或者是創(chuàng)新者，我們必須要問自己一個問題，你背后的動力是什么?你所獲得的創(chuàng)新你想取得成功，背后支持著你的是什么?而且你希望通過你的技術你的公司為客戶帶來成本的降低還是生產力的擴展?或者是其他的各個方面。那你在哪個方面可以真正地影響到整個產業(yè)鏈，影響到整個產業(yè)的發(fā)展。是否能夠真正地帶來變革?這個就是我們需要的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的動力，而作為商學院，要能夠為年輕人提供這樣的服務，把他們培養(yǎng)成成功的人，要找到正確的方式把他們傳遞給年輕人。我想留給大家的第一個問題就是，你創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的動力是什么?是因為你在背水一戰(zhàn)，在壓力之下，需要成功有這種愿望，還是你有一個新技術的靈感?還是兩者都有?

　　
第二點我想說的就是，你怎么樣能夠建立起一個創(chuàng)新的組織?我確信在這里有很多人你們都為大公司小公司或者是中型的公司工作過，有一些是自己有創(chuàng)業(yè)的經歷。很多時候我們會發(fā)現一件沮喪的事情，我們請了一些非常有創(chuàng)新潛力的人，而且你會去看一些大公司的例子，比如說柯達、施樂。很多公司有很好的人才，但是他們卻沒有能夠真正地實現創(chuàng)新，實現創(chuàng)新技術的飛躍，最終走向衰落。

　　
在這樣一些困難背后，可能有共同的原因。在哈佛做過一個研究，一個研究顯示說，我們有很好的創(chuàng)新，在上世紀80年代，當時他們的研究成果很多，但是他們卻遇到了一個兩難的境地，有很多的研究項目，但是當下一代項目出現的時候，這個新技術出現的時候，在現有行業(yè)的領袖他們的態(tài)度卻和未來一代的技術主導的時代之下的商業(yè)領袖想法非常不一樣。所以，在我們今天的商業(yè)教育之中，我們今天所面對的技術和明天整個產業(yè)所需要的技術會很不一樣。我們是否有足夠的前瞻性做好這樣的準備?那我們怎么樣能夠找到一個具有前瞻性的領導?這個人是在我們中間還是在最好的大學之中?還是說完全不是我們這個行業(yè)之中的一員，我們這個領域的之員。這個問題沒有定論，但是很顯然的一點是，在管理技術并且在技術的創(chuàng)新方面，很多公司做得并不夠好。為什么會這樣呢?在全球現在的環(huán)境之下發(fā)生了什么?原因是什么呢?

　　
我們發(fā)明很多技術，技術帶來顛覆性的變化，為什么很多人沒有做出正確的選擇呢?我覺得最主要的一個原因是在我們的行為之中，人們是如何去從事他們的工作的?我記得有一句很重要的話就是前面講者引用的話，這是有關于我們的活動，人們怎樣從事這些活動的?以創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的理念和精神來從事他們的活動的嗎?我們經常會聽到在組織中的一個抱怨就是，我團隊的人他們不夠創(chuàng)新，我團隊的人他們并不具有創(chuàng)業(yè)精神，經常我們會聽到這樣的一個反饋。這個也是非常奇怪的一件事情，為什么呢?因為我們問的這個問題，就好像是怎么有的人生來會這樣，那很可能有些人生來就更加具有創(chuàng)新精神，有些人并不是那么具有創(chuàng)新精神。所以這個問題本身就很奇怪，比如說你看一看自己的孩子，無論你孩子在什么地方長大，無論是在中國、美國還是在拉美還是在非洲，也許可能是你自己的孩子，也可能是你家里的孩子，你家里親戚的孩子，你去問一個問題，一個四歲的小孩行為為什么是這樣的?每一個社會之中的四歲的小孩你去看他們的話你會發(fā)現有些孩子會很專注觀察一些事情，他們會問問題，有些問題你甚至覺得沒法回答，甚至想讓他們停止這樣無休止地問問題，他們會有自己的一些小實驗，自己會去嘗試，會打翻家里的東西，他們會非常堅持和執(zhí)拗，他們的父母讓他們不要做這個不要做那個，他們還是要去嘗試要去做。

　　
如果一個四歲的小孩他需要建議，他也知道去找誰，去詢問。所以曾經有過一個研究，一個具有創(chuàng)新精神的人，他的行為會是怎樣的?比如說喬布斯他非常具有創(chuàng)新精神，他們的行為會有什么樣的不同呢?然后你會發(fā)現他們身上有一些特點就像四歲小孩身上的特點一樣，只是說他們沒有那么愛哭而已，他們會問問題，他們會去不斷實驗，他們也非常執(zhí)著。所以這就引發(fā)了一個問題。有些行為其實我們每個人身上都有，這些行為是與生俱來的，我們四歲的時候身上都有這些行為。但是當你不斷地長大，但你開始為一個公司工作的時候，有些人身上這樣的特質就消失了。

　　
我覺得重要的一點，在你公司里你是不是支持這樣的行為?你在整個組織中是支持這個行為的，這個行為就會得到鼓勵，那我就想說一點。其實絕大多數的公司他的要點是效率，要把某一件事情更快地以更低的成本，更高的質量做好，但是我們剛才所說的這些四歲小孩所做的事情，在長期之內不符合效率的因素，對于整個組織來說并不是他們最需要的。大家可以問一下自己，在你的組織當中有多少次，你為了想去做一個業(yè)務，你是按照我們剛才所說的四歲小孩的方式去進行你的行為的，有研究顯示，絕大多數的組織他們實際上在這點上做得非常非常得不好，在鼓勵創(chuàng)新做得非常不好。我們應該怎樣做呢?我覺得很可能的一個解決方案就是我們要讓人們養(yǎng)成一種習慣，去練習像四歲小孩一樣用創(chuàng)新的方式做事情，通過練習把它形成一種習慣。但是，這就好像是說，如果你想要更健康，你僅僅去說我要變得健康我要減肥，或者我要去健身房，你僅僅這么去說是不會有作用的。你必須要真正地把它變成行動，變成一種行為和習慣。

　　
人們有各種方式去形成習慣，我曾經為荷蘭的一個大銀行工作是十年前了，當時銀行有一個經理，我是分行經理，當時我們知道在銀行里面有一些小的團隊。當時這個銀行其中的一個經理他說，我們在這里有30個全職人員，有15個兼職人員，在自己的團隊當中建立了一個非常簡單的習慣，就是每一個周四他們就會花一個小時的時間在工作之后大家共同在這天，每個團隊給大家一個任務，布置一個閱讀的任務。大家必須要就這個閱讀來進行討論，非常簡單。大家閱讀的，或者是討論的東西，很可能和個人生活有關，也可能和他們的工作有關。這個它的效果就是能夠創(chuàng)造一個空間，讓大家集中到一起去發(fā)表自己的見解并且形成一個創(chuàng)新的環(huán)境。后來就形成了一個習慣，我們可以去選擇形成的一個習慣，形成一個習慣可以通過定期的方式來做到。

　　
作為一個組織來說，把創(chuàng)新形成一種習慣，這是我們可以做的一個選擇，但是有些時間，這是需要時間的。有的時候要花費一定的時間和過程，因為有的時候要顯現出成果的話需要花一點時間。有時候管理人員沒有足夠的耐心，要很快地來看到這些結果，所以你可以看到等不及了就去收購公司，現在很多的公司開始非常積極來收購公司。通過收購也可以把外部的創(chuàng)新能力吸納進來，所以有的時候他們會自己來進行創(chuàng)業(yè)。對有一些公司來說，我自己再去提供資金，我自己內部建立一個風險投資，自己再創(chuàng)一個新的公司，為自己的創(chuàng)新提供這樣一個來源。在我們美國康奈爾大學，我們也有類似的項目。大家都知道紐約市的彭博，其實也意識到紐約市的經濟、金融、媒體遇到了問題。所以彭博認為，應該是在技術方面還有創(chuàng)業(yè)方面應該進行突破，包括像在硅谷一樣。彭博搞了一些比賽，我們大學獲得了勝利，我們現在在紐約市中心也建立起了康奈爾的研究中心。在我們東河岸在羅斯福島上面，這是在我們東部的。

　　
這個島的一半，八英畝的地塊都給了我們康奈爾大學，我們的計劃就是利用這片土地進行創(chuàng)新。就是要重新塑造21世紀的教育，我們要重新來打造，以及綜合我們整個一個城市的經濟的各個層面。我們綜合的目標就是希望打造一個創(chuàng)新的，而且是綜合型的，而且是不斷持續(xù)動態(tài)發(fā)展的一個中心。

　　
其實我們在做這個項目的時候我們也在考慮我們如何組織這個項目呢?我這邊簡單和大家做一個簡單。這是把我們的工程和商科很好結合起來，商學院也講到了，我們兩個學院都是攜手合作，我們這個合作是非常深度的合作。什么叫深度的合作呢?比如說我們在招聘任何的一個師資力量的時候，無論是對工學院還是商學院來說，我們是聯合招聘，我們兩個學院工學院和商學院的負責人組成一個招聘委員會招聘我們的老師。對我們來說哪個是具體的領導人，其實我們完全是平等合作的。

　　
你要知道，對于我們的老師來說他們沒有辦公室，他們擁有的就是一個孵化場所。所以可能坐在你旁邊的人可能是個教授，可能是個計算機學的教授，坐在另外旁邊的可能是市場營銷的教授。你可以看到我們在實體分布，空間分布的過程當中，我們老師沒有固定的辦公室，也是能夠鼓勵他們更好地進行結合。

　　
另外，我們?yōu)槭裁匆羞@樣子不同的學期呢?其實一個學期內我們要學一些固定的知識，但是除此之外我們還要推出更多的模塊，要突破我們這個學期時間的期限。我們也是希望有更短的，比如說兩周三周，有時候會更短的一些模塊提供給我們的學生。我們關注的焦點就是要給我們的學生，培養(yǎng)他們的能力，培養(yǎng)他們能夠靈活學習的能力。他們長的短的模塊能夠結合起來，有的是關于一些學科的集中的培訓，有的可能是到其他的國家學習，有的可能是遠程的學習，有的時候是和企業(yè)共同合作的項目。你可以看到有不同的模塊都結合起來，所以我這邊強調要培養(yǎng)我們的學生，能夠非常靈活敏捷把模塊結合的能力。

　　
還有非常重要的一點，我們要把我們學位學到的東西和實際結合起來。在很多時候80%的課程可能都是研究型的教授，20%的課程是由我們實踐人員來和我們一起經過教員，我們學院50%都是從業(yè)者上課，我們相信我們通過這樣子的比例分配，能夠讓我們的學生有更大的創(chuàng)新的平臺。而且我們也要讓他們能夠在我們康奈爾技術中心能夠大膽地去進行嘗試。通過這樣的一個嘗試，我們才能更好地推進我們的創(chuàng)新及創(chuàng)業(yè)。

　　
這邊我們說我們兩個團隊共同地合作，我也是非常得高興和大家今天做這樣的分享，如果大家有什么提問的話，那我也是非常高興進行回答，謝謝。

　　
提問：非常感謝，我來自于印度。說到創(chuàng)新對于我們的新興市場來說，我們幾十年的持續(xù)發(fā)展和發(fā)達國家有什么差別嗎?

　　
Soumitra Dutta：對你們來說既是挑戰(zhàn)又是機遇，大家知道整個世界的中心，特別是在很多的行業(yè)方面，其實都是往南部，往東部來進行發(fā)展，無論是人口方面，資源方面都是往東部南部進行遷移的。所以對于我們教育方面的創(chuàng)新，還有包括我們整個醫(yī)療、健康，各個行業(yè)都在不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新會越來越多出現在新興市場而不是在發(fā)達國家，為什么呢?對于你們來說，你們現在更多的提倡創(chuàng)新，其實你們可以看到我們現在東方世界的話，現在有很多的本地的東西進行創(chuàng)新，無論是對于你們的員工，還有對于你們的師資力量，你們可以看到現在很多東方世界的人到美國到西方去學習，再返回到你們這個地方，無論是印度還是中國來說都有這樣子的一個流動。所以，未來的這些西方的領導人，其實我也鼓勵他們來到東方世界。杜克大學講到了杜牧商學院在中國建立了一個新的校園，對于我們康奈爾大學來說，我們也和清華大學進行合作，我們也會和其他的學校進行合作，我們就要到新興市場來。所以我們也要學習，我們也要從西方的角度和東方世界進行互動，時間是屬于你們的，對于新興市場來說，你們掌握的時機，新興市場可以創(chuàng)新，而且可以發(fā)揮領導的地位，這樣引領我們走向未來。

　　
提問2：非常感謝您非常精彩的演講，我是來自于鹿特丹管理學院的，我確實也非常喜歡你剛才講到的創(chuàng)新的教育，有關于創(chuàng)新方面的理念。但是大家眾所周知，其實我們最頭痛的問題就是決策的流程，還有包括在我們機構當中如何落實這些決策?你如何來處理這個問題?如何讓這個決策過程短一點，進度更快一點，如何做出決定?流程怎樣優(yōu)化?

　　
Soumitra Dutta：這也是一個非常重要的問題，也是一個很復雜的問題，不可能簡單進行回答。有一個非常重要的前提條件就在于你們應該有一定的領導力，應該是有這樣子靈感激情的一種創(chuàng)業(yè)的精神。無論是我們如何來進行領導我們的機構一定要有這樣的領導力，這樣的激情，而且你不是單杠戶。我們的團隊必須有共同的激情。我們康奈爾大學可以到新的地方收購新的地方新的機構，我們到了康奈爾的技術中心，就像杜克大學到了一個新的地方建立一個新的校園，我們也是一樣，到了新的地方，然后建立我們一些新的項目。因為你要滿足新的需求。到一個新的地方去，去了解新的東西，可能有新的摩擦，但是會給你帶來更多的靈感，這樣你能更大推進你的創(chuàng)新，謝謝各位。

　　
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