【MBA中國網(wǎng)訊】今天，“創(chuàng)新融合?智享未來”第七屆商學(xué)院暨專業(yè)學(xué)位信息化論壇與我們相約桂林，在桂林電子科技大學(xué)第三教學(xué)樓報告廳盛大舉辦，論壇現(xiàn)場盛況空前！本屆論壇由Blackboard中國公司、MBA中國網(wǎng)主辦、桂林電子科技大學(xué)商學(xué)院承辦，論壇借勢全球信息化發(fā)展，以全新視角引領(lǐng)招生新跨越、邁出穩(wěn)步向前的步伐，進(jìn)一步激發(fā)市場活動和社會創(chuàng)造力，實現(xiàn)創(chuàng)新思維與招生發(fā)展的有效結(jié)合，也為商學(xué)院未來改革提供方向和指引。本屆論壇共設(shè)四大主題模塊，與會嘉賓圍繞模塊一“商學(xué)院信息化經(jīng)驗分享”這一主題展開演講。

以下是復(fù)旦大學(xué)IT中心主任孫海老師主題演講分享：

一開始籌備的時候是我們提出的，轉(zhuǎn)眼過去將近八年了，眼看這個會議的規(guī)模越來越大，我感到很欣慰，會議一開始就定了很好的基調(diào)，大家愿意把自己的經(jīng)驗分享出來。

我的介紹分三個部分，第一部分，對一些商學(xué)院來說也有每個階段的困惑和痛點，我分享一下我們的經(jīng)歷。第二部分，講講我們下一步想做的事兒，以及現(xiàn)在做的事兒。我們把要解決孤島的問題納入了規(guī)劃。第三部分，我給大家分享一下甲方乙方的問題，希望我的感受能夠為大家做甲方乙方處理關(guān)系時帶來經(jīng)驗。

其實跟其他所有的商學(xué)院是一樣的，商學(xué)院做信息化的時候，相對于其他學(xué)校來說比較獨立，因為他要面向客戶，必須擁有用戶思維，走在學(xué)校的前面。這樣的話，往往造成了你跟學(xué)校存在孤島的情況。對于學(xué)院本身來說，我們做系統(tǒng)的時候就是在不斷的做孤島。是不是一開始不做孤島了呢？我覺得很難，因為你都沒有到海里看過怎么知道海里有多大。一開始是摸著石頭過河，信息化的第一階段是先摸索，是逐步孤島。有了孤島之后，我們經(jīng)驗交流，通過經(jīng)驗交流來完成目標(biāo)，這就是我們會議的意義。

我們有各種不同的網(wǎng)站，最先開始是每個部門做孤島，有的強(qiáng)勢項目自己找供應(yīng)商，弱勢項目是IT做，這樣的話網(wǎng)站的平臺不一樣，最后平臺要交給運營就不好做了。先開始的時候是放開讓每個人做，做完之后體會到很難，當(dāng)他想到IT幫他做這些事的時候他會來求助我，我們會很主動的跟他談話讓她感覺IT服務(wù)的不同。所以，有的東西需要放一放，放完之后再收回來。因此，我們在前年的時候把所有的網(wǎng)站收回來了，我們做了一個集中統(tǒng)一管理的大平臺，后端平臺、信息發(fā)布和表現(xiàn)手段都一樣，這樣的話我的管理就很簡單。

對于頁面的設(shè)計風(fēng)格，現(xiàn)在的方式也是放開的。我們有標(biāo)準(zhǔn)，頁面設(shè)計是找外面做，公司只做平面設(shè)計，技術(shù)方案和信息發(fā)布是我們做的。但是要通過的時候，我們學(xué)院有一個部門叫做企業(yè)項目部門，他會做規(guī)范性的東西并且有一定的自主權(quán)，如果全部都由我們自己做是做不了的。所以，有的時候一定做到收放自如。

我們做信息化應(yīng)用，MBA整個教學(xué)過程是全自動化的。我們2005年就上線了，這個系統(tǒng)做的時候還是孤島，我們把各個部門獨立了，但是是在一個平臺上。我們?yōu)槭裁窗阉鼜U掉?有兩個問題，第一個問題，當(dāng)項目立項的時候，你作為IT主管要知道你的項目為誰服務(wù)，要建立信息化服務(wù)。不同的階段做的事情不一樣。第二個問題，大家都經(jīng)歷過這樣的階段：一開始都往開心網(wǎng)放東西，接著開始微博，現(xiàn)在是微信、企業(yè)號、公眾號。做完之后，其實都是孤島，大家很困惑，怎么把這些東西撈在一起。接著迎來了移動化浪潮，移動化浪潮表面是把我們的應(yīng)用放到APP，后臺的所有系統(tǒng)打通APP才能發(fā)揮作用，才能把你的數(shù)據(jù)結(jié)合在一起，后面不整合也是孤島，在這點上，我們做APP的時候因為你的后臺沒有辦法整合。后來還會出現(xiàn)新的情況，就不具體展開了。

下面到了整體信息化的過程，這一定要學(xué)院的院長來決定，必須達(dá)到統(tǒng)一的共識。我們在2010年的時候就做整體信息化，細(xì)化了6年一直沒有落實，今年的合同剛簽完。講合同之前，我把一些要點給大家列列，聽過程的時候把這些要點體會一下，IT如何適應(yīng)現(xiàn)在的變化，對于IT項目經(jīng)理來說，這是很重要的事情，對IT部門來說是很難的定位。我舉一個簡單的例子，你到底是開發(fā)商還是物業(yè)公司？其實我感覺IT部門應(yīng)該是物業(yè)公司，但是現(xiàn)在我們很多工作承擔(dān)了開發(fā)商的任務(wù)，開發(fā)商應(yīng)該由誰來做，必須有IT自理解，學(xué)院成立專門的信息化工作小組，由他來決定信息化的發(fā)展方向，IT工作小組就是商學(xué)院的開發(fā)商，IT的重點應(yīng)該是運營商。IT主管比較特殊，可能又是開發(fā)商又是運營商，但是你的部門應(yīng)該是物業(yè)公司，這是我的理解。

對于開發(fā)是不是要外包，有很多學(xué)校的老師一開始很熱心，都自己做，但是孤島階段是可以的，最后是專業(yè)的事情讓專業(yè)的人來做，我非常贊成這個觀點。所以，IT是不是外包要參考我剛才說了，孤島可以做，整體需要找專業(yè)公司，運營維護(hù)也可以自己來。

后面涉及到甲方乙方的關(guān)系，我們在整個學(xué)校招投標(biāo)的文件，我把名字隱掉了，甲方是我，乙方是B公司，我們看一下招投標(biāo)的時候要做整體信息化，我多說一下，規(guī)劃與實施的關(guān)系，有的企業(yè)說規(guī)劃可以單獨做項目，我不贊成，如果你的規(guī)劃不做實施，做成規(guī)劃沒有用，規(guī)劃和實施一定要一起做。但是B供應(yīng)商非常專業(yè)，在甲方和乙方的關(guān)系上完全是信息不對稱的，甲方對業(yè)務(wù)是完全了解的，乙方不完全了解，在技術(shù)平臺上，乙方是完全占有信息了，在兩個信息不對等的情況下怎么談成共識，所以這很困難，這就要求雙方達(dá)到共識。我們項目困難的地方是雙方?jīng)]有共識，乙方?jīng)]有意識到問題的嚴(yán)重性，我有很多的包袱，他也有。他在工作說明書中，你一定要有規(guī)劃，乙方寫的東西要仔細(xì)看，不能說不懂就不看了，這是供應(yīng)商的人品問題，有的供應(yīng)商承諾肯定做，不承諾也做了，因為他覺得跟你的關(guān)系好，他要把事情做完，從做事的角度也愿意做，但是甲方不忍心又加點一點。對于人品不好的公司，他是怎么做的，嚴(yán)重按照合同辦事，因為外面的公司為什么能夠做事情，他要控制成本，他按天數(shù)來算，一到就撤人，你一定知道乙方公司是干嘛的，否則你就進(jìn)圈套了。

乙方在寫工作清單的時候，他寫了左邊這些內(nèi)容，你不看的話，這些詞既陌生又熟悉，為什么?跟你有關(guān)系，但是有點陌生，大家看看右邊的要求，右邊的要求很熟悉，這是業(yè)務(wù)要求，乙方偷梁換柱，他列出的是已有產(chǎn)品模塊，這是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，他把產(chǎn)品賣給你，一配制就完，如果你按照左邊就完了，因為不是你的需求，是他的產(chǎn)品模塊，因此，被我看出來，我改了，我要這個內(nèi)容，不是要產(chǎn)品，我要這些內(nèi)容和功能。他們繼續(xù)在玩，說規(guī)劃只做一部分，二期不做業(yè)務(wù)，我說什么叫整體規(guī)劃，一定要注意看。如果大家不注意的話，左邊看著好像沒問題，但是仔細(xì)琢磨就不對了，他說我做的東西就在產(chǎn)品模塊里做，操作就不做了，而用戶要的不是產(chǎn)品，要的是功能。但是這個產(chǎn)品是我提供的平臺，基于這個平臺你要什么自己看著辦，也不知道，所以大家一定要知道，一定是甲方說的算，我花錢我就是老大，甲方的底氣要有，因此也要改掉，不是本模塊下做什么事情，而是甲方提供模塊給你做。

還有數(shù)據(jù)導(dǎo)入，他說現(xiàn)在要甲方做，新的平臺不知道怎么做，乙方告訴甲方，甲方按照乙方的要求放在課時里，乙方做試驗，甲方驗收。這條一看就現(xiàn)原形了，為什么?這里所說的260人天的開發(fā)服務(wù)，這是賣人天的，不是賣服務(wù)的，我后來改了不寫人天。有的朋友又說不寫人天，他怎么知道，為什么?因為他有支撐點，他的項目經(jīng)理到了人天公司也派不出人，怎么辦?談判的時候我堅持說不能寫人天，他們簡直不同意，然后我們找了他們的上層，是公司級的總監(jiān)，他說同意，后來我才愿意簽。為什么?因為他愿意把其他項目賺的錢往這個項目填，而經(jīng)理不愿意。所以，你必須知道是部門級還是上層一級的。

他們?yōu)榱藴p少工作量，說盡量少做報表，我們也不能都把它逼死，我們也得讓讓，我說可以做30個，30個以后我們做，但是我還有招數(shù)，跟用戶部門說我們不做報表，我們要查詢，做數(shù)據(jù)導(dǎo)出就可以了。我們總有辦法。

我給大家說一下規(guī)劃的時候做什么，在解決剛才說的甲方和乙方信息不對稱的情況，我們怎么達(dá)到共識，我們一定要把業(yè)務(wù)流程說清楚，很多項目是因為合同一簽就完事。我們看一下業(yè)務(wù)流程應(yīng)該具備哪些關(guān)鍵要點，必須要有關(guān)鍵產(chǎn)品、關(guān)鍵目標(biāo)、關(guān)鍵輸出等等，我舉個例子，我們前年做了財務(wù)系統(tǒng)，我們要做升級，失敗了三次，第一次的時候花了很多的時間溝通后簽了合同，給領(lǐng)導(dǎo)匯報的時候，領(lǐng)導(dǎo)改變了需求，需要加一個新功能，這個功能顛覆了所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的邏輯，沒有辦法，必須要實現(xiàn)了，原計劃沒有開發(fā)費用，就是配置的費用，那怎么辦，補充合同，做了第二次開發(fā)，開發(fā)的人進(jìn)場了，既跑不起來又老出錯，不斷投訴，投訴30多次。后來進(jìn)行的第三次，派了一個業(yè)務(wù)專家，花了一個星期把流程畫出來，關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵步驟、關(guān)鍵數(shù)據(jù)和節(jié)點關(guān)系，把這個理清楚之后，最后就開發(fā)成功。所以，一定要這樣做流程。

我們看一下失敗的案例——純咨詢。不做實施的咨詢是純忽悠，一定要做業(yè)務(wù)的咨詢，一定是六個關(guān)鍵，沒有這六個關(guān)鍵就不行。這次招投標(biāo)我們在產(chǎn)品模塊一級跟乙方溝通把業(yè)務(wù)流程說細(xì)的時候，發(fā)現(xiàn)模塊的功能滿足度只有20%—30%，如果再細(xì)，細(xì)到第四級滿意度就倒數(shù)了，這就是巨大的反差。

最后我給大家說一下，對于整個學(xué)院信息化來說還是一個職責(zé)分清，CIO和CTO，未來的發(fā)展一定要清楚，你對IT主管來說你應(yīng)該是CTO的職責(zé)，因為你不能夠統(tǒng)領(lǐng)全院的事情，你只能和其他部門平起平坐，做份內(nèi)該做的事情。而學(xué)院以前的模式，比如某個部門做信息化，你可以做，到了整體信息化，我已經(jīng)有了體系，我做了一個示范，給學(xué)院提了一個要求，我們要成立一個新的CIO，這是全院的副院長統(tǒng)領(lǐng)的。CIO統(tǒng)領(lǐng)所有的業(yè)務(wù)，跟業(yè)務(wù)部門有發(fā)言權(quán)，否則你的信息化沒有價值，對于CTO來說，除了權(quán)利的區(qū)別，還有一個區(qū)別CTO只要有智商就可以了，不需要情商及而CIO需要情商，你能夠看出乙方的正式需求，否則你在談判過程中很被動，你不知道出什么牌，你一旦看出對方的本質(zhì)目的就很清楚了。我就給大家介紹這么多，如果有時間的話我再給大家做分享，謝謝大家。

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