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為優(yōu)化學(xué)院管理模式、提升管理水平，2月17日上午，ZIBS邀請了上書數(shù)科創(chuàng)始人、CEO陳義佳來院進(jìn)行交流分享。陳義佳就OKR的定義、起源、模式、執(zhí)行、復(fù)盤等方面進(jìn)行了分享，全方位詮釋了高效管理的道與術(shù)。ZIBS院長賁圣林、ZIBS院長助理沈莉、ZIBS相關(guān)教職員工以及iMBA學(xué)生在線下和線上聆聽了講座。以下為講座主要內(nèi)容集錦。

什么是OKR？

陳義佳介紹，OKR是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，“O”是Objectives，“KR”是Key Results，OKR即Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果。OKR方法幫助我們溝通、量化、并實(shí)現(xiàn)那些宏大的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)快速增長。

OKR自引進(jìn)國內(nèi)后，先后受到華為、百度、字節(jié)跳動等大廠的熱捧，成為了最流行的管理新模式。

圖片來自陳義佳講座材料

OKR管理思想的起源

OKR起源于彼得?德魯克“目標(biāo)與結(jié)果導(dǎo)向”的管理思想和埃德溫?洛克的“目標(biāo)設(shè)定理論”。

1970年代，英特爾公司原CEO安迪?格魯夫為了推動公司快速成長，援引彼得?德魯克的目標(biāo)管理，發(fā)明了Intel Management by Objectives（英特爾公司的目標(biāo)管理系統(tǒng)）。

著名風(fēng)險(xiǎn)投資家、Google的投資人約翰?杜爾將其正式命名為OKR（Objectives and Key Results）。

真正的OKR管理模式

真正的OKR管理模式包含三方面：

OKR的設(shè)定

OKR的執(zhí)行

OKR的復(fù)盤

01

OKR的設(shè)定

陳義佳解釋道，很多人想法很多、動力十足，但收效甚微的原因在于，從一開始便設(shè)定了錯誤的目標(biāo)。在ORK的設(shè)定階段，他建議最多設(shè)置三個目標(biāo)。

這些目標(biāo)需要符合哪些標(biāo)準(zhǔn)呢？

首先，必須是有意義、有野心的目標(biāo)；其次，目標(biāo)必須是符合職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的；此外，目標(biāo)必須清晰明了，哪怕是陌生人也能理解；最后，也是最重要的一點(diǎn)，制定的目標(biāo)必須是真正源自你內(nèi)心渴望實(shí)現(xiàn)的事。對于一個團(tuán)隊(duì)而言，成員們的OKR需要保持一致，而不是自個為戰(zhàn)。

02

OKR的執(zhí)行

設(shè)立OKR后，真正執(zhí)行起來是困難的。執(zhí)行過程中，必須注意以下兩個方面：

每周回顧

需要每周回顧上周的工作內(nèi)容和目標(biāo)進(jìn)展，密切關(guān)注數(shù)據(jù)和收效，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整之后的計(jì)劃。

此外，針對遇到的問題及時(shí)尋找解決方案，而不是一味地回避。每周回顧并不難，難的是堅(jiān)持。

一對一面談

在團(tuán)隊(duì)中，需要由員工發(fā)起一對一面談，跟領(lǐng)導(dǎo)者私下溝通工作進(jìn)展以及遇到的問題。亞馬遜的高管們有一半的工作時(shí)間花在與員工溝通上，可見溝通的重要性和必要性。

03

OKR的復(fù)盤

定期復(fù)盤工作進(jìn)展和收效是OKR管理中必不可少的一環(huán)。真正實(shí)現(xiàn)的成果和目標(biāo)期望的結(jié)果是否有差距？是哪些原因導(dǎo)致了這些差距？

可能是目標(biāo)制定得不切實(shí)際、執(zhí)行過程中不到位等等。那我們就需要根據(jù)具體的原因采取對應(yīng)的措施：降低目標(biāo)、調(diào)整工作方向、乃至是放棄目標(biāo)。

倘若制定的目標(biāo)百分百實(shí)現(xiàn)了呢？這個時(shí)候還需要進(jìn)行更深入的思考：雖然實(shí)現(xiàn)了此前設(shè)定的目標(biāo)，但其他競爭伙伴呢？他們是不是比我們進(jìn)展地更快？那相對應(yīng)的，是否應(yīng)該提高之后的目標(biāo)設(shè)定？

陳義佳還圍繞著“在創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，如何激發(fā)工作的意義”這一問題進(jìn)行了分享。他提出，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備領(lǐng)導(dǎo)力，同時(shí)也需要在員工中建立起認(rèn)同感、贏得人心；需要建立起一套規(guī)范的價(jià)值評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，清晰地定義功勞和苦勞。并且對員工的評價(jià)必須是立體的、多維度的，在關(guān)注員工當(dāng)下表現(xiàn)和成績的同時(shí)，還需關(guān)注員工未來的表現(xiàn)和成績。

陳義佳還強(qiáng)調(diào)，激勵模式在OKR方法中也非常重要。實(shí)行OKR管理忌諱的是忽視對員工的獎勵。此處的“獎勵”包含多方面：精神激勵、物質(zhì)獎勵、風(fēng)險(xiǎn)激勵。陳義佳著重解釋了何為“風(fēng)險(xiǎn)激勵”，即員工在處理風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)時(shí)，哪怕遭遇失敗、未完成目標(biāo)，也需要為他們的“創(chuàng)新”進(jìn)行獎勵。

同時(shí)，在OKR管理的過程中，還需要持續(xù)關(guān)注外部環(huán)境的變化，這也是會影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素之一。若外部環(huán)境處于時(shí)長變化的狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)也可嘗試縮短OKR制定周期，例如兩個月更新一次目標(biāo)。

在OKR管理的過程中，還需要思考如何衡量關(guān)鍵成果。并且，需要區(qū)分承諾型OKR和愿景型OKR。承諾型OKR期待的是100%實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而愿景型OKR的完成率能達(dá)到70%就已經(jīng)很不錯了。

陳義佳指出要拒絕空洞的OKR，即那些不解耦、不透明、不挑戰(zhàn)、不取舍的OKR，才可能真正成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

他也分享了推動增長的“五大利器”：聚焦、協(xié)同、持續(xù)跟蹤、挑戰(zhàn)不可能、快節(jié)奏。

工作中需要聚焦不同的指標(biāo)，區(qū)分KPI和OKR；進(jìn)行工作進(jìn)展追蹤的情況下，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相比于無追蹤的情況，可以提高68%；承接公司發(fā)展大目標(biāo)的同時(shí)，還需思考部門、團(tuán)隊(duì)的利益，進(jìn)而推動大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

陳義佳還分別從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配三個維度對比了OKR與KPI，詳細(xì)講解了其中的區(qū)別，指出OKR和KPI分別適用的企業(yè)特點(diǎn)。

圖片來自陳義佳講座材料

最后，陳義佳還跟大家分享了OKR成功實(shí)施的五大關(guān)鍵因素。

高層支持

一把手工程，高層以身作則，自始至終提供強(qiáng)有力的支持；

組織環(huán)境

創(chuàng)造良好的實(shí)施環(huán)境， 組織文化氛圍開放透明，多元包容；

運(yùn)營團(tuán)隊(duì)

專門的OKR運(yùn)營團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推行和運(yùn)營；

結(jié)果應(yīng)用

OKR與績效考評解耦，相互獨(dú)立；

工具支撐

便捷高效的OKR系統(tǒng)；

陳義佳深入淺出地解析為大家打開了工作管理的新思路，也對團(tuán)隊(duì)管理的新模式有了深入的思考。分享結(jié)束后，學(xué)院不同部門的同事們就OKR管理方式各抒己見，開展了熱烈的討論。

陳義佳表示，學(xué)院的性質(zhì)畢竟與企業(yè)不同，還需具體問題具體分析。賁院長也指出，ZIBS尚處于播種階段，此后的工作管理中，還需吸收更多優(yōu)質(zhì)的管理方式，提高學(xué)院整體管理水平。

陳義佳

師從李幼平院士，畢業(yè)于華中科技大學(xué)；中國OKR管理十大人物；北大匯豐OKR導(dǎo)師

OKR：TCL老干部（04-10），10年出任順豐OD總監(jiān)，多家上市公司人力資源負(fù)責(zé)人，輔導(dǎo)超過300余家企業(yè)落地實(shí)施OKR，取得不錯成績；

CEO：橫跨物流、金融科技、教育、投資等領(lǐng)域CEO；

FinTech：建設(shè)銀行金融科技外部專家，中國區(qū)塊鏈60人（2020）；專著《區(qū)塊鏈商業(yè)思維》、《OKR紅寶書》被院士、省長、部長、院長、投資人聯(lián)合推薦；

編輯｜陳槭麗莎

責(zé)編｜沈莉陳義佳