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在商業(yè)世界里，潮起潮落。

尤其引起人們關(guān)注的，

也是讓人不勝唏噓的，

是那些曾經(jīng)非常成功的企業(yè)，

在它們?nèi)缛罩刑斓臅r候，

卻盛極而衰，

在潮起潮落間消失在人們的視野中，

只在歷史中留下一些

淡淡的背影、回聲和記憶。

“

這些公司的列表還在不斷地隨著時間的推移而增加。人們不禁會問：是什么原因?qū)е逻@些曾經(jīng)非常成功的企業(yè)會陷入失敗？

要回答這樣一個問題，看上去似乎非常復(fù)雜。因為這些公司失敗的原因或許有很多且各不相同。套用列夫托爾斯泰的《安娜.卡列尼娜》的那句廣為人知的話：幸福的公司總是相似的，而不幸的公司各有各的不幸。

浙江大學(xué)EMBA《創(chuàng)新管理》課程教授郭斌近期借助于理論抽象的力量，嘗試對這個問題搭建了一個普適性的解釋框架。

郭斌

浙江大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師、浙大EMBA《創(chuàng)新管理》課程教授。浙江大學(xué)校學(xué)術(shù)委員會委員，浙江大學(xué)管理學(xué)院教授委員會副主任委員。

研究領(lǐng)域：創(chuàng)新管理與戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)追趕與競爭優(yōu)勢，數(shù)字化戰(zhàn)略。

·變化·命運(yùn)·

我們知道，企業(yè)作為一種商業(yè)組織，它的生存乃至競爭力，取決于它在多大程度上能夠?qū)で笞陨砼c環(huán)境之間的適配（alignment，或者fit）。在這一點上，企業(yè)與自然界中的物種是一樣的，在強(qiáng)大的自然選擇力量之下，適者生存，不適者淘汰。

當(dāng)那些公司獲得充分的成功之時，它們通常都獲得了與外部環(huán)境的良好適配。如果說有什么力量會導(dǎo)致這些企業(yè)出現(xiàn)問題，無疑是因為這種適配狀態(tài)被破壞了。而破壞這種適配的原因可能是技術(shù)的變化，可能是競爭格局的變化，也可能是市場趨勢的變化，又抑或是突破式創(chuàng)新的引入。不論這種因素的具體形態(tài)是什么，我們都可以用一個詞匯來描述，那就是：“變化”(change)。

不過，需要指出的是，“變化”本身并不足以摧毀這些曾經(jīng)非常成功的企業(yè)，因為如果它們能夠?qū)@些變化做出所需要的相應(yīng)應(yīng)對，它們的命運(yùn)就會變得完全不同。就此而言，變化只是造成失敗的誘因，而非帶有必然性的緣由。

在此，我們可以援用“動態(tài)競爭理論”的提出者陳明哲先生在1996年提出的解釋組織行動的“意識-動機(jī)-能力”（Awareness-Motivation-Capability,AMC）框架?；谶@個框架，組織行動將可以視為取決于三個因素：對外界刺激的意識、采取行動的動機(jī)以及采取行動的能力。這個框架具有較高的可拓展性，可以用來解釋許多與組織變革、學(xué)習(xí)與決策有關(guān)的行為。

當(dāng)一個帶有威脅性的變化發(fā)生的時候，企業(yè)對于這種變化是否會有效地應(yīng)對，將取決于如下三個具有遞進(jìn)性的問題：（1）它是否能夠意識到這種變化？（2）如果它能意識到這種變化，它是否有足夠的動機(jī)去應(yīng)對這種變化？（3）如果它有了進(jìn)行變化應(yīng)對的動機(jī)，它是否有足夠的能力去駕馭這種變化？這三個問題中的任何一個如果答案是否，那么這家企業(yè)將會不可避免地?zé)o法對這種威脅性變化作出有效應(yīng)對，進(jìn)而最終被這種變化所摧毀。

所以，關(guān)于那些曾經(jīng)非常成功的公司為什么會被變化所摧毀，可以被推演成：是什么原因?qū)е律鲜鋈齻€問題的答案變成了“否”？

第一個問題：是什么原因?qū)е铝似髽I(yè)對外界發(fā)生的重要變化視而不見？這個問題的解釋可以使用兩個關(guān)鍵機(jī)制：組織惰性（organizational inertia）和過度自信（over-confidence）。就像運(yùn)動的物體會具有慣性，組織惰性意味著在過往所形成的規(guī)則、經(jīng)驗、思考方式和實踐做法會具有強(qiáng)大的慣性，會限制組織的視野、導(dǎo)致組織在對外部變化缺少敏感性以及行動遲緩。而且通常過往越成功的企業(yè)越可能具有這樣強(qiáng)大的慣性。

過度自信則可以被視為是人類的某種天性，我們會傾向于高估自己的能力而低估外部變化所帶來的破壞性。過度自信可以通過一個很簡單的實驗來觀察到：讓一個由多名成員組織的團(tuán)隊來完成某項任務(wù)，然后在任務(wù)完成后讓這個團(tuán)隊的每位成員來評估自己對任務(wù)完成所作的貢獻(xiàn)度；當(dāng)我們把所有成員的自我評估貢獻(xiàn)度加總在一起，幾乎無一例外將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于100%。

第二個問題是：是什么因素導(dǎo)致我們對外部變化進(jìn)行響應(yīng)的動機(jī)被削弱，即使我們已經(jīng)意識到這種變化？我們可以從兩個角度來予以解釋。首先，成功的企業(yè)會有導(dǎo)致人們傾向于回避風(fēng)險（risk avoidance）的傾向。我們常說，“光腳的不怕穿鞋的”，以及“年輕最大的優(yōu)勢就是沒有什么需要害怕失去的”。由于企業(yè)在商業(yè)浪潮中，很多創(chuàng)新機(jī)會都會天然蘊(yùn)含風(fēng)險，回避風(fēng)險幾乎也就意味著失去了捕捉創(chuàng)新的機(jī)會。而當(dāng)其他企業(yè)抓住了這樣一種創(chuàng)新的機(jī)會并由此引發(fā)新的浪潮，這就成了一種帶有創(chuàng)造性毀滅的力量。

其次，成功的企業(yè)由于過往的成功會積累起一些帶有優(yōu)勢性的資產(chǎn)和定位，它們通常能夠獲得更具有吸引力的市場回報——所謂的更有吸引力就是更高的邊際收益率以及具有更高確定性的收益。在此情形下，它們對于那些由于創(chuàng)新所帶來的新機(jī)會常常是天然排斥的：這是因為這些新的機(jī)會帶有較高的不確定性，并且為了能夠在市場中生存下來，這些創(chuàng)新往往也是從較低的市場定位（以避開跟市場現(xiàn)有主導(dǎo)企業(yè)的直接競爭）和較低的邊際收益率（盡管未來這種創(chuàng)新機(jī)會有更大的潛力）作為開端。

即使前兩個問題沒有給這些曾經(jīng)非常成功的企業(yè)帶來麻煩，第三個問題仍有可能導(dǎo)致這些企業(yè)沉沙折戟。

為什么即使它們意識到了這些變化也有了采取行動的動機(jī)，它們依然有可能無力對變化做出反應(yīng)？以往的研究給出了一系列可能帶來這樣的結(jié)果的解釋因素。

鎖定（lock-in）：每個企業(yè)在商業(yè)關(guān)系中都不是孤立存在的，它們都會在以往的業(yè)務(wù)運(yùn)營中嵌入到一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，例如它們會形成自己穩(wěn)定的供應(yīng)商體系，它們會有自己穩(wěn)定的銷售渠道。這就意味著當(dāng)企業(yè)需要做出變化的時候，它們不僅僅需要完成自己的變化，還需要推動所嵌入的生態(tài)系統(tǒng)完成相應(yīng)的調(diào)整，而這無疑是非常困難的。至少這種難度大大高于僅僅完成企業(yè)自身的變化。

例如大眾汽車集團(tuán) CEO Herbert Diess意識到變革的必要性，因為特斯拉這些公司的崛起正在改變競爭游戲的規(guī)則。不過在推動大眾汽車向電動汽車的轉(zhuǎn)向過程中，他遇到了巨大的挑戰(zhàn)，甚至是來自于集團(tuán)內(nèi)部的巨大阻力。在大眾汽車已有的業(yè)務(wù)價值體系中，包含了以內(nèi)燃機(jī)+變速箱為基礎(chǔ)發(fā)展起來的龐大的供應(yīng)鏈參與者，它們會擔(dān)心這場變革對于它們已有優(yōu)勢和利益的沖擊，工會由于擔(dān)憂傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)工人失去原有的工作也持對變革的保守態(tài)度。以至于Diess感慨地說道，我們是內(nèi)燃機(jī)世界的佼佼者，但我們在稱之為NEW AUTO的新世界里，等待我們大眾的是之前從未經(jīng)歷過的戰(zhàn)爭。

已有客戶從資產(chǎn)（asset）轉(zhuǎn)變?yōu)樨?fù)債（liability）：我們知道在傳統(tǒng)的思維當(dāng)中，企業(yè)所擁有的客戶往往都是被視為企業(yè)所擁有的重要資產(chǎn)，是企業(yè)在競爭中可以充分運(yùn)用的力量。這種觀念在正常的狀態(tài)下無疑是正確的。然而，當(dāng)一些具有重要而深遠(yuǎn)影響的變化發(fā)生時，這種對現(xiàn)有客戶資產(chǎn)的高度依賴也可能會成為阻止企業(yè)進(jìn)行變化的力量。

競爭力破壞型（competence-destroying）變化：變化可以被劃分為兩種類型，即趨勢增強(qiáng)型變化和趨勢破壞型變化。對于前者，在以往成功中積累的資產(chǎn)、經(jīng)驗和能力具有很高的可重用性；而對于后者，往往意味著原有的資產(chǎn)、經(jīng)驗和能力很難再維系企業(yè)所建立的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)，需要建立新的能力和資產(chǎn)來適配。

時間窗口（time window）：對于變化進(jìn)行應(yīng)對的時間窗口，是有一定的限度的，而且越是那些重要的商業(yè)浪潮變化，所帶來的沖擊越大，留給企業(yè)進(jìn)行響應(yīng)和應(yīng)對的時間越短。而龐大的商業(yè)帝國，在面對這樣的變化沖擊的時候，要想到有限的時間窗口內(nèi)完成這種重新適配，有些時候也是“心傷無力改前塵”，于是乎“空懷伊尹心，何補(bǔ)堯舜治?！?/p>

或許這就是為什么英特爾的三位創(chuàng)始人之一安德魯.葛洛夫（Andrew Grove）在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中這樣寫道：“我信奉偏執(zhí)的力量。商業(yè)成功包含自身毀滅的種子”。

也或許正是這些曾經(jīng)非常成功的公司隕落，如同鯨落，為潮起潮落的商業(yè)世界帶來了另外一種生機(jī)：唯有創(chuàng)新者才能生存。每一代創(chuàng)新者都會開啟新的浪潮，并終將被下一代創(chuàng)新者所取代。唯有創(chuàng)新的精神，會一直存在下去。

推薦閱讀

MING-JER CHEN, COMPETITOR ANALYSIS ANDINTERFIRM RIVALRY: TOWARD ATHEORETICAL INTEGRATION, Academy of Management Review, 1996, Vol. 21, No. 1,100-134.

[美]克萊頓·克里斯坦森著，胡建橋譯，《創(chuàng)新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma），中信出版社，2010年。

[美]安迪·格魯夫著，安然、張萬譯，《只有偏執(zhí)狂才能生存》（Only the Paranoid Survive），中信出版社，2010年。

文字來源：“隨機(jī)行走的文字”公眾號郭斌\\文圖片來源：千庫網(wǎng)編輯：嚴(yán)月新審核：王劍馬金

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