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有種觀點，

在競爭日趨激烈的今天，

人才就是企業(yè)的核心競爭力，

企業(yè)能否在競爭中取勝，

關(guān)鍵在于是否擁有一支

高素質(zhì)的人才隊伍。

然而，當(dāng)企業(yè)花重金挖過來的人才可能只是“曇花一現(xiàn)”，并不能讓企業(yè)長久的收益。因為企業(yè)的發(fā)展單靠個人或幾個人的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而是要持續(xù)提升組織的能力，讓個人能力融入組織能力之中，讓組織越來越強，才能夠維持企業(yè)常青。

為什么組織要有超越個體的力量，讓1+1＞2？最近浙江大學(xué)管理學(xué)院教授郭斌就這個問題進(jìn)行了深入的闡述。

郭斌

浙江大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師、浙大EMBA《創(chuàng)新管理》課程教授。浙江大學(xué)校學(xué)術(shù)委員會委員，浙江大學(xué)管理學(xué)院教授委員會副主任委員。

研究領(lǐng)域：創(chuàng)新管理與戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)追趕與競爭優(yōu)勢，數(shù)字化戰(zhàn)略。

組織超越個體的力量緣何而來？

我們知道，組織是由個體所構(gòu)成的。組織中的個體基于共享的目標(biāo)采取具有協(xié)調(diào)性的共同行動。那么，組織存在的意義在哪里？從某種意義上而言，如果組織的力量不能超越形成組織的個體所擁有力量的簡單加和，那么組織將會失去存在的意義。

那么，組織為什么會具有超越個體的力量？理解這個問題及其背后的原因，對于組織中的管理者有著非常重要的意義。

一、知識的沉淀與代際傳承

組織中的個體，他們在不同的領(lǐng)域內(nèi)都擁有各自的知識、專長和經(jīng)驗。在組織的運轉(zhuǎn)過程中，他們一方面會投入自己的知識、專長和能力；另一方面也會從活動和他人那里學(xué)習(xí)與獲得新的知識與經(jīng)驗，進(jìn)而實現(xiàn)能力的增長。

不僅如此，由于組織中的個體之間存在著社會性連接，因此他們每個人在工作中能夠調(diào)用的知識，不僅僅取決于自身所累計的知識與經(jīng)驗，也包括了那些附著在他人身上且可以通過工作連接或社會連接進(jìn)行調(diào)用的知識與經(jīng)驗。這也就是在以往的一些研究中所提出交互記憶系統(tǒng)（transactive memory system ）概念。這樣，即使是組織中的個體可能會流失和離開，他們所曾經(jīng)擁有的知識與經(jīng)驗仍然可以被沉淀在組織當(dāng)中。

如果從更長時間跨度來看，知識的代際傳承則在縱向的維度扮演了極其關(guān)鍵的角色。個體的生命是相對有限的，組織則可以擁有更為長久的生命力。每一代個體所擁有和積累的知識與經(jīng)驗，都會以各種方式在組織內(nèi)完成代際傳承，這將使得下一代的個體不必只能靠自己來從零開始積累知識。

圖：源自Pexels

從某種意義上，每一代個體都是站在前一代的肩膀之上。事實上，人類作為一個物種之所以能夠擁有無以倫比的生存能力，并非我們作為個體在體力上所擁有的優(yōu)勢，而是因為借助于語言和作為知識物化的工具，將知識與經(jīng)驗不斷地通過代際傳承的方式一代代地沉淀。即使我們不曾擁有蒼鷹那樣敏銳的視力，也不曾擁有獵豹那樣迅疾的速度，以及大象那樣無匹的力量，我們依然可以擁有強大的生存能力和進(jìn)化速度，并最終使得我們成為這個星球上最為強大的生物物種。

二、從“能力的短板”到“能力的長板”

我們以前經(jīng)常會聽到一個被稱之為“木桶原理”或者“短板理論”的隱喻，那就是一個由很多，木板圍成的木桶，它能夠容納的水的容量，不是取決于這個木桶中最長的木板，而是取決于這個木桶最短的那塊板。

對于個體而言，短板理論是一個較為形象的描述。也就是說，每個個體都擁有一系列的能力，每個能力都是他們?yōu)橥瓿勺陨淼墓ぷ魅蝿?wù)所必需的，那么他們的工作績效將會受到他們的能力短板的限制。

而組織的存在，將會使得個體意義上的短板決定能力上限發(fā)生一個重要的改變。因為組織中存在著多個個體，這些個體可以通過專業(yè)化分工，共同協(xié)作來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。在分工協(xié)作過程中，每個個體可以將自己擅長的能力去匹配整個工作中一些環(huán)節(jié)，而不需要去匹配所有的環(huán)節(jié)。這樣的匹配結(jié)果，就使得組織層面展現(xiàn)的能力將取決于組織中所有個體的長板而非短板。正是這種能力從短板向長板的轉(zhuǎn)換，才使得組織可以擁有大大超出個體能力簡單疊加的結(jié)果。

三、對長期投入提供支持

組織的競爭與進(jìn)化，其背后都蘊含著能力的意義。以往的研究表明，能力的發(fā)展具有兩個典型的特征。一方面，能力的發(fā)展通常需要長時間的投入，是一個需要消耗時間和資源的過程(a time- and resource-consuming process)，這也就使得能力發(fā)展呈現(xiàn)出顯著的途徑依賴性(path-dependency)。另一方面，能力的價值，或者說能力轉(zhuǎn)換成組織所需要的績效結(jié)果，有些時候是存在著時間的滯后的，尤其是當(dāng)組織嘗試發(fā)展一些對于未來非常重要的能力但是當(dāng)下卻并不一定會帶來即期回報的時候。

正是因為能力發(fā)展的這種特性，使得組織相對于個體而言會擁有明顯的優(yōu)勢。因為組織與個體相比，會擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過個體所能獲取和調(diào)動的資源，因而組織能夠比個體更有能力去支撐對長期投入的支持。這對于形成更有效的長期能力積累無疑是擁有巨大優(yōu)勢。

圖：源自Pexels

四、并行實現(xiàn)多重目標(biāo)

不論是個體還是組織，常常需要同時尋求實現(xiàn)多重目標(biāo)，而且這些多重目標(biāo)之間往往是存在著沖突或者是潛在的沖突。譬如，我們經(jīng)常要同時追求效率和創(chuàng)造性，因為效率對于當(dāng)下的生存和競爭是非常關(guān)鍵的，而創(chuàng)造性對于未來則是不可或缺的。

然而，對于個體而言，要實現(xiàn)這種目標(biāo)的二元性是非常困難的。這是因為個體的能力一旦形成，就具有一定的慣性和剛性，我們很難做到讓一些比較弱的能力維度在短時間內(nèi)迅速地提升，而也很難抑制對于某些自己所擅長的能力所產(chǎn)生的過度依賴。雖然理論上而言，我們可以在個體層面通過忘卻學(xué)習(xí)(unlearning)來減緩對于以往經(jīng)驗的過度依賴，但是在實踐上要做到這一點卻并非易事。

對于組織而言，追求那些存在著潛在沖突的多重目標(biāo)，卻可以通過一些二元性管理策略來實現(xiàn)，典型的例如結(jié)構(gòu)分離策略。我們可以讓組織內(nèi)部不同的團隊，依據(jù)他們各自擅長的領(lǐng)域來分配他們各自的目標(biāo)或者是不存在著沖突關(guān)系的目標(biāo)。也就是說，組織內(nèi)的團隊可以通過目標(biāo)分解來減緩甚至是消除目標(biāo)之間的沖突狀態(tài)。例如對于組織的效率和創(chuàng)造性悖論，可以讓組織內(nèi)的一部分團隊專注于效率導(dǎo)向的活動，而另外那些團隊則專注于創(chuàng)造性導(dǎo)向的活動。

圖：源自Pexels

文字來源：“隨機行走的文字”公眾號郭斌\\文編輯：嚴(yán)月新審核：王劍馬金

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