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師資動態(tài)

熱點解析

趨勢預(yù)測

在這里，我們亦師亦友

教授名片

吳曉波：浙大EMBA《戰(zhàn)略管理》課程教授、浙江大學(xué)社會科學(xué)學(xué)部主任、長江學(xué)者特聘教授、浙江大學(xué)睿華創(chuàng)新管理研究所聯(lián)席所長。

“2019夏季睿華所論壇”中，華為歷程經(jīng)歷者、高校和機構(gòu)的專家學(xué)者和企業(yè)家們開放交流，共同探討了“企業(yè)大學(xué)的價值創(chuàng)造邏輯”這一主題。

吳曉波教授分享了個人對企業(yè)大學(xué)的觀點和認識。本文根據(jù)吳曉波在睿華論壇的現(xiàn)場報告整理，有部分刪節(jié)。

走過這幾年，我們睿華研究所對華為的了解越來越深入。其中有一條我們感受非常深刻，華為的成長與發(fā)展離不開企業(yè)大學(xué)，企業(yè)大學(xué)所起的作用確實是非常具有戰(zhàn)略性和引領(lǐng)性的，而且它的一個賦能的最重要的平臺，所以這次論壇的主題就定為企業(yè)大學(xué)的價值創(chuàng)造邏輯，這個邏輯是什么？我們一起來探討一下。

我個人對企業(yè)大學(xué)的認識是2001年在芝加哥訪問麥當(dāng)勞總部的麥當(dāng)勞大學(xué)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)大學(xué)對企業(yè)發(fā)展起到非常重要的作用。6、7年前，我也被邀請參加華為大學(xué)做過引導(dǎo)員，親身經(jīng)歷了華為內(nèi)訓(xùn)是怎樣進行的。華為內(nèi)部開放的心態(tài)與互動機制與期盼性思維，對自己、對老師的要求尤其讓我有非同一般的感受，這個企業(yè)與其他企業(yè)非常不同。

我今天定了這么一個主題《賦能未來：企業(yè)大學(xué)與中國企業(yè)的超越追趕》，而華為就是一個超越追趕的典范。睿華所幾年的論壇積累讓我們寫了一本書《華為管理變革》，英文版很快要在英國劍橋大學(xué)出版社出版。書里有詳細的介紹，我這里講我的一些想法，分六部分講。

1

從紅軍大學(xué)談起，賦能才能贏

今年建國70年，共產(chǎn)黨的成功靠的是什么？分析歷史，我認為還是大學(xué)，也是一種內(nèi)訓(xùn)系統(tǒng)。賦能才能贏，一個組織靠大家的團結(jié)奮斗。團結(jié)奮斗是否有一致的價值觀和方向？除了富有激情外，是有能力的培養(yǎng)與能力的成長。能力成長又離不開前進的軌道與方向，這需要有一個機制，這個機制就是內(nèi)訓(xùn)系統(tǒng)。

紅軍成長過程當(dāng)中，毛澤東是非常重視培訓(xùn)的，從秋收起義開始，最早成立的是教導(dǎo)隊，從教導(dǎo)隊開始紅軍大學(xué)就一步步做起來了，甚至在戰(zhàn)爭罪激烈的時候還會把前方作戰(zhàn)的師長、團長等召回來培訓(xùn)，起到非常重要的作用。毛澤東把紅軍學(xué)校稱為紅埔軍校，蔣介石培養(yǎng)他的搖籃也是黃埔軍校，過程當(dāng)中就可以看到其作用。

2

企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的四次革命

在打贏企業(yè)的戰(zhàn)斗，與企業(yè)實際結(jié)合的過程當(dāng)中，企業(yè)大學(xué)要成為一個必然的產(chǎn)物，所以它是一個必然的產(chǎn)物，我們可以再去看，回顧一下，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)從全世界來看都會有一個過程，一般會有四次革命（四個階段）。

最初的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)就是師徒制。師傅帶徒弟，到現(xiàn)在很多企業(yè)也采用這樣的體系，它有很好的方面，但也有很大的局限性，特別是局限在師傅個人的品行、個人價值觀與個人能力的局限。在一個成規(guī)模的企業(yè)當(dāng)中，特別是當(dāng)時制造業(yè)的發(fā)展，師徒制局限性太大。

隨之就興起了傳統(tǒng)培訓(xùn)，特別是關(guān)于技能培訓(xùn)。就像泰勒提出“科學(xué)管理”，科學(xué)管理的原理是對每個認得工作要做動作分析以及各種行為分析，隨后有“組織理論”的興起，我們對心態(tài)也要進行培養(yǎng)與培訓(xùn)，對成長的階段進行認知。這些東西靠以前的師傅肯定是不行的。所以這時候產(chǎn)生大量的基于職能、技能普遍的興起。

但這還不夠，企業(yè)規(guī)模在不斷增大，規(guī)模大了以后，如何強調(diào)部門與部門之間的協(xié)同協(xié)調(diào)，所以跨部門領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)又成為企業(yè)中堅力量培養(yǎng)的一個焦點，所以由此就又興起職能管理培訓(xùn)，最典型的是GE公司培訓(xùn)內(nèi)部的培訓(xùn)學(xué)校。

第四個階段是全價值鏈培訓(xùn)，這時候企業(yè)會發(fā)現(xiàn)這個競爭還不只是企業(yè)做得怎樣，這是整個價值鏈的競爭，我的供應(yīng)商和客戶要與我協(xié)同起來才行。這種協(xié)同的學(xué)習(xí)就興起了全價值鏈培訓(xùn)，這是從摩托羅拉大學(xué)開始的。類似的有這四個階段，可能會有五個階段。

這些階段都與企業(yè)的需要相關(guān)，特別是與工業(yè)革命的發(fā)展階段有關(guān)系，第一次產(chǎn)業(yè)革命就開始了正規(guī)的培訓(xùn)學(xué)校的建立，第二次產(chǎn)業(yè)革命企業(yè)規(guī)模大了，事業(yè)部等組織興起了，這是非常典型的?；谶@種職能的高水平培訓(xùn)就開始起來了。

3

通用電氣：職能管理培訓(xùn)體系

第三次產(chǎn)業(yè)革命越來越多的是產(chǎn)業(yè)鏈上的東西，現(xiàn)在是第四次產(chǎn)業(yè)革命，進入“智能+”時代，又有新的挑戰(zhàn)。

這是一輪一輪上來的，師徒制從小作坊開始已經(jīng)有很長時間了，傳統(tǒng)的培訓(xùn)一輪一輪在上來，我們可以看幾個例子，一是通用電氣的例子，通用電氣在1939年的工廠當(dāng)時有30家，其實也不少了，到了1947年又增加至125家，規(guī)模非常大。這種規(guī)模的壯大，在座的諸位自己的企業(yè)也可以感覺到，最大的瓶頸是什么？瓶頸就是干部。那干部的培養(yǎng)如何進行系統(tǒng)化、有序、高效的推進？所以他們在1956年成立通用電氣克勞頓管理學(xué)院。管理學(xué)院成立以后，第一次提出對團隊的領(lǐng)導(dǎo)者進行理論上的培訓(xùn)，為什么要進行理論上的培訓(xùn)，理論會引領(lǐng)現(xiàn)實。

這里就可以看到一個典型的特征是什么？它不是被自己的經(jīng)驗拖著走，而是需要由理論領(lǐng)著走，從過去的好經(jīng)驗怎樣分享到全體組織成員，提升績效，再上一步，要用理論的思維，理論就是對規(guī)律的認識，通過對規(guī)律的認識來引導(dǎo)企業(yè)向未來去前進。

這個報告前面起的名字，第一句話是“賦能未來”，很典型的，到這時就可以看到企業(yè)大學(xué)的作用從過去的經(jīng)驗傳授上升至賦能未來，這就是對理論培訓(xùn)的一種重要性的提升。

由此通用公司就有一個非常好的發(fā)展，所以我們可以發(fā)展從1956年以后發(fā)展又有一個加*長的過程，在這里很多企業(yè)都會有這樣的過程。

4

摩托羅拉大學(xué)的價值鏈培訓(xùn)

摩托羅拉大學(xué)在2002年完成了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從只是關(guān)起門來的內(nèi)部培訓(xùn)拓展至全價值鏈的培訓(xùn)，向價值鏈各部分的提供端到端的培訓(xùn)解決方案，所以第一次對客戶供應(yīng)商還有合作伙伴進行培訓(xùn)，所以企業(yè)大學(xué)上升到比較高的階段，稱之為綜合性企業(yè)大學(xué)，有內(nèi)向培訓(xùn)也有外向培訓(xùn)。這二者結(jié)合起來，包括設(shè)計部、市場部、客戶運作部等部門。工作內(nèi)容是如何開發(fā)課程，上下游之間，價值鏈上的利益相關(guān)者怎樣來了解他們的需求，怎樣與他們聯(lián)系，如何評價這些需求，課程如何去實施和運作，如何做評價。

那下邊還設(shè)了幾個分的學(xué)院，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院、營銷學(xué)院、供應(yīng)鏈學(xué)院、工程學(xué)院、質(zhì)量學(xué)院。所以在這個體系中，在中國的發(fā)展當(dāng)中起了很大的作用，所以我們可以看到當(dāng)時的情形，1997年中高層員工基本是外拍的，中國區(qū)的銷售占十分之一還不到，轉(zhuǎn)型以后，到了2005年本土員工就達到中層干部的84%以上，本土化上升得很快，銷售額增長績效也很好，這是一個過程，這是摩托羅拉。

5

華為大學(xué)：以賦能為中心的企業(yè)大學(xué)

華為成功很重要的一點是核心價值觀體系如何讓所有員工可以真正理解與踐行的，這是非常重要的一件事。它相當(dāng)于一個BG一樣要自負盈虧，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合循環(huán)賦能，老任當(dāng)時說華為大學(xué)一定要辦成不像大學(xué)，員工都接受過正規(guī)教育，而你們的特色就是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，給學(xué)員賦予專業(yè)作戰(zhàn)能力，整個公司第一是要奮斗，第二是掌握去奮斗的辦法，光有干勁沒有能力是不行的，能力的培養(yǎng)非常重要，所以叫賦能。第三是付費制，需要員工自費培訓(xùn)，之后姚總會提到。

循環(huán)賦能是一個循環(huán)的過程，里邊有很多花樣，還有實戰(zhàn)案例，這是比較典型的。整個運作的模式，主要是華為公司的業(yè)務(wù)部門的內(nèi)訓(xùn)為主，培訓(xùn)的實施有集中授課、網(wǎng)課自學(xué)、資源查閱、考試考核，業(yè)務(wù)平臺有培訓(xùn)費用獨立結(jié)算，外部也有，顧問、高校，也引入外部資源，包括課程、案例、教師庫，其中內(nèi)容資源的建設(shè)占的份額更大，這是更重要的。它很大的特點是充分賦能給大學(xué)，也賦能給學(xué)員，這與一般意義上比較傳統(tǒng)刻板的企業(yè)大學(xué)是很不一樣的，它有非常獨特的特點。

循環(huán)賦能是“最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人”。教師團隊來自*的優(yōu)秀精力人員，教學(xué)策略、教學(xué)理念一致，實戰(zhàn)實用，優(yōu)勢是針對相應(yīng)的崗位，成本相對也比較低一點，形成一種良性循環(huán)。

簡單理一下有這幾條：定位非常重要，以賦能為中心，向員工和管理者賦能，萃取公司的組織經(jīng)驗，管理公司的知識資產(chǎn)三方面來展開。公司的文化、管理平臺關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力、戰(zhàn)略預(yù)備隊建設(shè)一整套體系，組織運營是自負盈虧、項目式運作的，項目式運作的好處是跟公司里做項目一樣，它是對需求的快速響應(yīng)，響應(yīng)最快的是項目制，所以我們做企業(yè)培訓(xùn)大量的是以項目制來運行的，學(xué)習(xí)體系是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，學(xué)員為中心，這很重要，講師引導(dǎo)僅占全部課時的20%，所以大量的學(xué)員提問、互動、討論、相互之間的爭論與批判，提升效果非常好，師資是最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人，內(nèi)部的講師非常厲害。

知識沉淀有靜態(tài)知識管理平臺以及動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，動態(tài)主要是以案例的開發(fā)、分享、總結(jié)學(xué)習(xí)與再應(yīng)用，人才開發(fā)都是高潛質(zhì)的人，華為干部沒有一個不經(jīng)過培訓(xùn)的，經(jīng)過培訓(xùn)以后可以上升，這很重要。

6

賦能未來

企業(yè)大學(xué)在激烈競爭的今天的作用已經(jīng)變得越來越重要了，所以在今天的激烈競爭當(dāng)中，中國人講的一句話，磨刀不誤砍柴工，但你要看你砍的是什么柴，磨的是什么刀，但怎樣能夠成體系地推進？這很關(guān)鍵。企業(yè)建企業(yè)大學(xué)就把分散的需求基于經(jīng)驗的學(xué)習(xí)上升到全面的賦能。

我們隨著經(jīng)驗往前發(fā)展，一條曲線的成長，我們知道前人會傳授經(jīng)驗給后人，后人就順著前人的路往上走，但企業(yè)的成長并不是一條線跑到底的，它會有更新。所以我這里畫的模擬數(shù)字的示意，模擬下的企業(yè)運行、產(chǎn)品與數(shù)字式時代的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的基本價值體系就會發(fā)生變化，價值創(chuàng)造的根本機制發(fā)生了變化，這種變化稱之為范式轉(zhuǎn)變。

這種轉(zhuǎn)變，如果你還在原有的體系上就越不到后邊去，就會掉入陷阱里，這是原有經(jīng)驗的一種局限性。所以企業(yè)大學(xué)很重要的一個任務(wù)就是賦能未來，賦能未來就看下一個范式，下一個曲線是什么東西，所以既有連續(xù)性知識、經(jīng)驗的傳授，又有非連續(xù)性的更新與成長。非連續(xù)性有時候會更重要，但有些行業(yè)變化很快，非連續(xù)性就會更多，有的行業(yè)生命周期很長，那又好一點。這個過程當(dāng)中稱為機會窗口，你與競爭對手之間比拼，比拼原有的曲線、原有的業(yè)務(wù)模式和原有的經(jīng)驗，在這個窗口期更重要的是比拼對下一輪范式或下一個套路、下一個時代、下一套體系，下一套體系的制高點的爭奪，誰爭奪得早、爭奪得快，誰就能夠上去。這個窗口期是領(lǐng)先者倒下，后來者居上的過程。

反過頭來看華為的成功。技術(shù)窗口、需求窗口、制度窗口，這些所謂的窗口就是一種變革，把變革作為一個主要內(nèi)容納入到系統(tǒng)中來。這個變革怎樣去抓下一條曲線、下一個窗口？從體系中可以看到，它培養(yǎng)出來的人更符合公司的價值觀和精神的人，被更好地總結(jié)和提煉的知識和經(jīng)驗，但它需要通過一個技術(shù)窗口的超越追趕，這是一種更新的過程。在更新的過程當(dāng)中，這種賦能就是一種對新的人員注入到員工里去，而不是說舊有體系的一種延伸，這是非常重要的一個特點。

如何在經(jīng)濟萎靡時越過機會窗口，并不是光靠領(lǐng)導(dǎo)者定方向，還有很重要的是賦能，尤其是賦能干部。這種賦能就是對未來的一種賦能，而不是說對以前東西的修修補補，那是不一樣的。這是很值得我們?nèi)タ吹摹?/span>

華為的成長是一種非線性成長，從銷售額來看似乎很順暢地上升，如果你們有時間就看我們寫的書以及相關(guān)的資料就會知道，它是一輪又一輪的自我革命自我革新著上來的，并不是對以前的簡單延續(xù)。

所謂的超越追趕就可以看到，華為的績效都可以看到，它現(xiàn)在已經(jīng)成為非常巨大的企業(yè)，盡管美國現(xiàn)在拼命打壓華為，華為為何有底氣可以抗得住美國的打壓？因為華為有戰(zhàn)略性作用。

前面有四代內(nèi)訓(xùn)系統(tǒng)，一輪一輪下來，但第五代范式，這也是一樣，企業(yè)大學(xué)的成長也不是都連續(xù)的。在一個新的科技革命，我們現(xiàn)在講從“互聯(lián)網(wǎng)+”到“智能+”的時代會給我們帶來新的內(nèi)訓(xùn)系統(tǒng)、新企業(yè)大學(xué)系統(tǒng)的成長。從價值鏈走向價值網(wǎng)絡(luò)，很重要的一個內(nèi)容是關(guān)于價值網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的價值創(chuàng)造機制的培養(yǎng)與培訓(xùn)，這種訓(xùn)練是不一樣的。

新內(nèi)容，像所謂正規(guī)的大學(xué)，有頂部的研究，但在這樣的大學(xué)里的課程體系往往是滯后的，因為大學(xué)作為一個正規(guī)體系，培養(yǎng)方案幾年前制定的，所有課程的學(xué)分又不能隨便改，所以在這里面正規(guī)大學(xué)反而反應(yīng)是比較慢的，我們也相信企業(yè)大學(xué)有時反應(yīng)會更快。

這是我們的巨大機會，未來的發(fā)展也是一種培訓(xùn)范式的轉(zhuǎn)變。

來源：浙江大學(xué)創(chuàng)新管理基地

注：浙大EMBA2020級招生進行中。致電浙大EMBA項目咨詢電話：0571-88276292，或聯(lián)系洪老師：18806507700。深圳中心：0755-86967663 潘老師。

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