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內(nèi)容來源：李江、胡賽雄直播對(duì)談，經(jīng)本人審核授權(quán)發(fā)布。

分享嘉賓：李江，“華友匯”管理咨詢品牌創(chuàng)始人、《銷售的力量》作者；胡賽雄，華為“藍(lán)血十杰”之一、《管理的力量》作者。

組織管理

筆記君說：

在經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)加劇、市場(chǎng)競(jìng)爭白熱化的當(dāng)下，“全員銷售”“全員營銷”成為眾多企業(yè)應(yīng)對(duì)生存壓力的重要選擇。

然而，實(shí)踐中多數(shù)企業(yè)陷入“形式化執(zhí)行”的困境——員工被動(dòng)轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈卻無有效轉(zhuǎn)化，部門間為爭奪客戶資源內(nèi)耗，短期業(yè)績壓力擠壓長期能力建設(shè)空間。

本文從全員銷售的本質(zhì)認(rèn)知、核心能力建設(shè)、組織協(xié)同邏輯、分層執(zhí)行策略四個(gè)維度，剖析企業(yè)如何穿透短期生存迷霧，在全員銷售浪潮中構(gòu)建長效增長能力，實(shí)現(xiàn)穿越經(jīng)濟(jì)周期的可持續(xù)發(fā)展。

一、穿透形式迷霧，聚焦真實(shí)需求與價(jià)值創(chuàng)造

“全員銷售”并非經(jīng)濟(jì)下行期的應(yīng)急噱頭，其本質(zhì)是企業(yè)應(yīng)對(duì)流量短缺、客戶需求升級(jí)的系統(tǒng)性策略，但需先破除認(rèn)知誤區(qū)，避免陷入“形式內(nèi)卷”，回歸“以客戶價(jià)值為核心”的本質(zhì)。

1.警惕“癥狀解”：全員銷售不是焦慮的“遮羞布”

許多企業(yè)推行全員銷售，源于高層對(duì)業(yè)績下滑的焦慮。

當(dāng)外部市場(chǎng)競(jìng)爭加劇、客戶決策愈發(fā)謹(jǐn)慎（如To B客戶采購周期延長、預(yù)算縮減），部分企業(yè)便寄望通過“全員發(fā)朋友圈”“全員拓客”緩解流量壓力，卻未深究“流量短缺”的根本原因——是產(chǎn)品競(jìng)爭力不足，還是客戶需求挖掘不深？

李江以某30億規(guī)模的行業(yè)頭部企業(yè)為例，該企業(yè)曾要求審計(jì)部、人力資源部、供應(yīng)鏈部等職能部門負(fù)責(zé)人帶隊(duì)做銷售，甚至背負(fù)1-2億的銷售指標(biāo)，導(dǎo)致同一客戶項(xiàng)目被多個(gè)部門同時(shí)報(bào)備，內(nèi)部陷入“宮斗式爭奪”，反而消耗組織精力，錯(cuò)失成交時(shí)機(jī)。

這種“全員皆兵”的做法，本質(zhì)是用“動(dòng)作熱鬧”掩蓋“戰(zhàn)略模糊”，屬于典型的“癥狀解”，無法解決核心問題。

2.回歸價(jià)值導(dǎo)向：從“推銷產(chǎn)品”到“解決問題”

有效的全員銷售需從“形式導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“價(jià)值導(dǎo)向”。華為30年前產(chǎn)品力有限（如通信設(shè)備穩(wěn)定性不足），卻能在市場(chǎng)中突圍，關(guān)鍵在于跳出“單純賣產(chǎn)品”的思維，轉(zhuǎn)向“為客戶解決問題”，也就是華為一直強(qiáng)調(diào)的“以客戶為中心”。

例如，針對(duì)海外運(yùn)營商客戶對(duì)3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的困惑，華為組建“客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家”的鐵三角團(tuán)隊(duì)，不僅提供設(shè)備，還全程參與網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、施工指導(dǎo)、后期運(yùn)維，甚至為客戶培訓(xùn)技術(shù)人員。

這種“顧問式銷售”讓客戶感知到“超越產(chǎn)品本身的價(jià)值”，即便早期產(chǎn)品存在瑕疵，仍能贏得長期信任。

反觀部分企業(yè)，要求員工每日轉(zhuǎn)發(fā)產(chǎn)品廣告，卻未提供客戶需求分析工具、解決方案模板，導(dǎo)致員工淪為“移動(dòng)廣告牌”，難以觸達(dá)客戶真實(shí)痛點(diǎn)。

3.區(qū)分場(chǎng)景適配：避免“一刀切”的執(zhí)行誤區(qū)

全員銷售并非適用于所有業(yè)務(wù)場(chǎng)景，需結(jié)合行業(yè)屬性與客戶類型差異化落地。

胡賽雄指出，To B企業(yè)（如設(shè)備制造、軟件服務(wù)）因客戶需求復(fù)雜、決策鏈長，需聚焦“復(fù)雜銷售場(chǎng)景”的全員協(xié)同——例如研發(fā)人員參與客戶需求調(diào)研，幫助銷售精準(zhǔn)傳遞技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

而To C企業(yè)（如快消、零售）則需強(qiáng)化“終端獲客與轉(zhuǎn)化”的輕量化動(dòng)作，如門店員工引導(dǎo)顧客加入會(huì)員社群、客服人員挖掘復(fù)購需求。

二、構(gòu)建可復(fù)制的銷售戰(zhàn)斗力

經(jīng)濟(jì)周期下，企業(yè)需通過能力建設(shè)，將銷售團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)化為“正規(guī)軍”的戰(zhàn)斗力，核心在于“銷售能力標(biāo)準(zhǔn)化”“知識(shí)管理沉淀”與“客戶思維培養(yǎng)”，避免“有動(dòng)作無結(jié)果”。

1.能力標(biāo)準(zhǔn)化：打造“人人能用”的銷售方法論

李江提出，優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)需兼具“態(tài)度”與“能力”，而能力的核心是“可復(fù)制的方法論”。華為的“銷售三板斧”（技術(shù)交流、參觀考察、高層拜訪）便是標(biāo)準(zhǔn)化能力的典范：

①技術(shù)交流

華為要求銷售人員與技術(shù)人員提前聯(lián)動(dòng)，根據(jù)客戶行業(yè)特性、痛點(diǎn)定制PPT，甚至在交流前一晚修改至凌晨，確保內(nèi)容貼合客戶需求。

例如，針對(duì)金融行業(yè)客戶，重點(diǎn)講解“設(shè)備穩(wěn)定性與數(shù)據(jù)安全”；針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)客戶，聚焦“高并發(fā)場(chǎng)景下的性能優(yōu)化”。

這種“定制化而非通用化”的技術(shù)交流，能讓客戶感受到“被重視”與“專業(yè)度”。

②參觀考察

華為將客戶接待視為“價(jià)值傳遞的關(guān)鍵環(huán)節(jié)”，從客戶下飛機(jī)的奔馳車隊(duì)接送、廠區(qū)門禁免檢查，到參觀后1小時(shí)內(nèi)交付定制合影相框，每個(gè)細(xì)節(jié)都圍繞“增強(qiáng)客戶信任”設(shè)計(jì)。

華為深圳總部的參觀客戶簽單率超過80%，正是通過精細(xì)化服務(wù)強(qiáng)化“企業(yè)實(shí)力”認(rèn)知。

③高層拜訪

當(dāng)客戶高層不便到訪時(shí)，華為會(huì)協(xié)調(diào)區(qū)域總裁、產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人主動(dòng)上門，通過“高層對(duì)高層”的溝通打破決策壁壘。

3.知識(shí)管理：讓優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)成為全員能力

知識(shí)管理則是能力復(fù)制的關(guān)鍵。華為通過案例庫、最佳實(shí)踐萃取，將優(yōu)秀銷售人員的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為全員可學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化流程，讓新員工快速上手。

知識(shí)管理需避免“教條主義”，企業(yè)應(yīng)在自身業(yè)務(wù)實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，而非盲目照搬外部案例。

例如，To B企業(yè)需聚焦“復(fù)雜銷售場(chǎng)景”的能力沉淀，To C企業(yè)則需強(qiáng)化“終端獲客與轉(zhuǎn)化”的技巧，確保能力建設(shè)與業(yè)務(wù)屬性匹配，才能實(shí)現(xiàn)“全員銷售”從“游擊隊(duì)式摸索”到“正規(guī)軍式高效”的蛻變。

三、打破部門壁壘，

構(gòu)建“以客戶為中心”的價(jià)值共生體系

全員銷售的有效落地，需突破“部門割裂”困境，讓銷售、技術(shù)、研發(fā)、供應(yīng)鏈等部門形成“目標(biāo)一致、利益綁定”的協(xié)同體系，而非各自為戰(zhàn)。

1.華為鐵三角模式：跨部門協(xié)同的標(biāo)桿

華為的“鐵三角”模式是組織協(xié)同的典范，尤其適用于To B復(fù)雜銷售場(chǎng)景。

其核心邏輯是：針對(duì)單個(gè)客戶項(xiàng)目，組建由“客戶經(jīng)理（對(duì)接需求）、解決方案經(jīng)理（技術(shù)支持）、交付經(jīng)理（落地保障）”組成的跨部門團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)“端到端服務(wù)”。

鐵三角團(tuán)隊(duì)的業(yè)績與項(xiàng)目簽單、交付質(zhì)量、客戶滿意度直接掛鉤，避免“銷售只管簽單、交付不管體驗(yàn)”的脫節(jié)問題。

鐵三角團(tuán)隊(duì)擁有“前線呼喚炮火”的權(quán)限——當(dāng)客戶提出緊急需求時(shí)，可直接調(diào)動(dòng)中臺(tái)資源，無需層層審批。

胡賽雄指出，鐵三角模式的本質(zhì)是“將組織界面前置到客戶場(chǎng)景”，而非“在后端拼湊資源”。

許多企業(yè)模仿鐵三角卻失敗，關(guān)鍵在于未打破“部門墻”——例如，要求銷售團(tuán)隊(duì)對(duì)接客戶需求，卻不賦予其調(diào)動(dòng)研發(fā)資源的權(quán)限，導(dǎo)致方案響應(yīng)滯后，錯(cuò)失商機(jī)。

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2.包容灰色地帶：讓協(xié)同從“職責(zé)內(nèi)”延伸到“價(jià)值內(nèi)”

企業(yè)中存在大量“職責(zé)模糊的灰色地帶”，多數(shù)管理者將其視為“管理漏洞”，實(shí)則這些領(lǐng)域是“價(jià)值增量點(diǎn)”。

針對(duì)這一問題，企業(yè)需建立“免責(zé)機(jī)制”與“價(jià)值激勵(lì)”。

一方面，明確員工在跨部門協(xié)作中“主動(dòng)補(bǔ)位”不承擔(dān)額外責(zé)任，例如技術(shù)人員參與客戶需求挖掘，即便未達(dá)成成交，也不影響績效考核。

另一方面，將協(xié)同成果納入團(tuán)隊(duì)考核，例如技術(shù)人員提出的客戶需求轉(zhuǎn)化為訂單后，其所在團(tuán)隊(duì)可獲得額外獎(jiǎng)金。

四、分層執(zhí)行策略：

兵將帥各司其職，平衡短期業(yè)績與長期增長

全員銷售并非“全員一刀切”，需根據(jù)“兵（基層員工）”“將（部門管理者）”“帥（企業(yè)高管）”的不同定位，明確分層職責(zé)，既保障短期業(yè)績，也布局長期增長，避免“全員陷短期、無人顧長期”的失衡。

基層員工（兵）的核心職責(zé)是“基礎(chǔ)獲客與品牌傳播”。

例如，通過朋友圈分享產(chǎn)品案例、參與客戶社群互動(dòng)等輕量化動(dòng)作，為企業(yè)引流。同時(shí)需具備“客戶思維”，避免“自賣自夸”。

部門管理者（將）需聚焦“商機(jī)轉(zhuǎn)化與經(jīng)營結(jié)果”。

一方面，需組織團(tuán)隊(duì)承接基層引流的商機(jī)，通過標(biāo)準(zhǔn)化流程推進(jìn)訂單落地，例如建立“商機(jī)分級(jí)管理機(jī)制”，優(yōu)先跟進(jìn)高意向客戶。

另一方面，需關(guān)注“毛利與盈利”，避免為沖業(yè)績盲目低價(jià)成交。只有保障合理毛利，才能維持客戶長期粘性，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營。

企業(yè)高管（帥）則需統(tǒng)籌“長期戰(zhàn)略與組織能力”。

短期需協(xié)調(diào)研發(fā)、供應(yīng)鏈等部門，保障產(chǎn)品與服務(wù)能匹配客戶需求，例如針對(duì)全員銷售獲取的新需求，快速調(diào)整產(chǎn)品研發(fā)方向。

長期則需布局核心能力建設(shè)，如華為高管會(huì)投入資源建設(shè)“計(jì)算+連接”的底層能力，既能支撐當(dāng)前業(yè)務(wù)，也能適配未來智能汽車、智駕等新賽道。

此外，高管需避免“短期考核綁架長期決策”，如華為對(duì)高層不設(shè)置短期業(yè)績KPI，而是要求其聚焦“戰(zhàn)略投入”與“組織建設(shè)”，確保企業(yè)在應(yīng)對(duì)短期生存壓力的同時(shí)，不喪失長期增長潛力。

結(jié)語

在經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)中，全員銷售不是“臨時(shí)救急的權(quán)宜之計(jì)”，而是企業(yè)構(gòu)建“客戶導(dǎo)向、能力驅(qū)動(dòng)、協(xié)同高效”增長體系的契機(jī)。

企業(yè)需穿透“形式化執(zhí)行”的迷霧，回歸“價(jià)值創(chuàng)造”本質(zhì)，通過能力標(biāo)準(zhǔn)化、組織協(xié)同化、執(zhí)行分層化，將全員銷售轉(zhuǎn)化為“穿越周期的競(jìng)爭力”。

真正的全員銷售，是讓每個(gè)崗位都能為客戶創(chuàng)造價(jià)值，讓每個(gè)員工都能在價(jià)值創(chuàng)造中成長。唯有如此，企業(yè)才能在困境中尋機(jī)遇，在增長中筑根基，實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。