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導(dǎo)語

本文整理自鄭曉明教授在“第五屆《清華管理評論》管理創(chuàng)新高峰論壇暨《清華管理評論》創(chuàng)刊10周年慶典”的演講《共情領(lǐng)導(dǎo)力——組織發(fā)展的新挑戰(zhàn)》，與大家分享。

鄭曉明

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系

長聘教授

自2019年至今，全世界包括中國都面臨著極大的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)，全世界的企業(yè)乃至中國的企業(yè)自然也不例外。企業(yè)管理者特別是領(lǐng)導(dǎo)者對不確定的未來感到非常焦慮。過去，一個成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常常是這樣的畫像：他高瞻遠(yuǎn)矚、很有個人魅力，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)無不勝、攻無不克?，F(xiàn)在，面臨大變局時代的種種挑戰(zhàn)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者再沒有地圖而只有指南針，而這個指南針正是領(lǐng)導(dǎo)者自己。

大變局時代，我們有沒有機(jī)會？當(dāng)然有機(jī)會?！兜赖陆?jīng)》云“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏”，今天習(xí)總書記特別提到“在危機(jī)中育新機(jī)，在變局中開新局”，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對變局的思想指南。具體怎么做？中國還有一句話，叫做“持經(jīng)達(dá)變”，即變是在不變的基礎(chǔ)上變，而不是在變的基礎(chǔ)上變，有此不變才能夠有所變。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對此都深有感受，比如，GE前任CEO杰克·韋爾奇曾說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)果斷迎接挑戰(zhàn)，就要持經(jīng)達(dá)變，這個“經(jīng)”就是企業(yè)的核心價值觀，只有牢牢把握住核心價值觀，才能在面對巨大挑戰(zhàn)時做到心中有信念，彼此信任；心中有目標(biāo)，彼此認(rèn)同，攜手走出困局。

一個非常好的案例是華為。以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗，這是華為的“經(jīng)”。華為能夠克服重重困難走到今天，正源于其以任正非為首的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能夠持經(jīng)達(dá)變，并且這種持經(jīng)達(dá)變的文化在企業(yè)上下都得到了深深的認(rèn)同。任正非說，“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。因此，在今天的大變局下，持經(jīng)達(dá)變是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者唯一的出路，同時也是領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的最大的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)之始，不是追隨，是文化，是價值觀。

我們團(tuán)隊(duì)最新的一項(xiàng)研究對世界500強(qiáng)企業(yè)最新版的核心價值觀進(jìn)行了分析。我們看到，其中有363家企業(yè)在其官網(wǎng)中明確提出了Core Values（即核心價值觀），另有137家企業(yè)也提出了相關(guān)的文化和行為準(zhǔn)則，通過對其表述中的關(guān)鍵詞進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，我們發(fā)現(xiàn)，有273家企業(yè)明確提及了“客戶”，有38家企業(yè)明確提出了“客戶第一”；有247家企業(yè)提出對員工的關(guān)注，其中16家企業(yè)明確提出了“員工第一”；有188家企業(yè)同時提出了對客戶和員工的關(guān)注，其中25家企業(yè)明確提出了客戶第一，12家明確提出了員工第一，有4家企業(yè)把客戶和員工同時列為第一位。與此同時，有190家企業(yè)明確提出對社會責(zé)任的關(guān)注，其中6家企業(yè)明確提出社會責(zé)任第一，特別是我國央企，如中國航天科技、中國航天科工企業(yè)、光明集團(tuán)等等。有80家企業(yè)關(guān)注股東回報(bào)，但沒有一家企業(yè)將股東回報(bào)列為第一。企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向是必然的，當(dāng)企業(yè)發(fā)展成為一個優(yōu)秀的企業(yè)以后，我們認(rèn)為，強(qiáng)調(diào)員工導(dǎo)向就變得非常關(guān)鍵，特別是在今天的大變局時代，企業(yè)家要不斷通過文化創(chuàng)新推動管理升級，其中，關(guān)注員工的福祉與員工的幸福感是非常重要的。

海底撈在今年也遭遇了很大的挑戰(zhàn)。他們在近期發(fā)布的公開信中反思，由于企業(yè)文化建設(shè)的不足，公司在上市后出現(xiàn)了過度關(guān)注KPI導(dǎo)向的問題，未來，公司將更加關(guān)注企業(yè)的核心價值觀如何更好地落地。事實(shí)上，海底撈已經(jīng)在正視自身的問題并努力踐行企業(yè)的核心價值觀，其近期關(guān)閉300余家門店卻沒有裁員，妥善安頓了這些門店的員工。

回顧歷史，我們看到組織在不斷進(jìn)化，與之相適應(yīng)的管理模式也在不斷變化。18世紀(jì)六十年代，珍妮紡織機(jī)、瓦特改良蒸汽機(jī)等發(fā)明，引爆了第一次工業(yè)革命。農(nóng)民從農(nóng)村進(jìn)入城市，組織從手工作坊進(jìn)化成工廠，第一次工業(yè)革命由此促成工廠這種組織形式的出現(xiàn)。19世紀(jì)七十年代，西門子發(fā)明了發(fā)電機(jī)，愛迪生發(fā)明了電燈泡，人類進(jìn)入電氣化時代，組織因之又進(jìn)化了，進(jìn)化成真正意義的公司，泰勒的科學(xué)管理與科層組織結(jié)構(gòu)，成為新的主流管理模式，而在這種模式中，人被公司所雇傭，人和機(jī)器沒有分別，人從根本上缺乏主動性和能動性。20世紀(jì)四五十年代，第三次工業(yè)革命以電子計(jì)算機(jī)、原子能的出現(xiàn)為標(biāo)志，這時真正意義的企業(yè)出現(xiàn)了，ERP、流程再造、系統(tǒng)化等等成為組織強(qiáng)調(diào)的新的管理方式。企業(yè)與公司最大的不同在哪里？“企”字的構(gòu)造是“止”字上面一個“人”字，企業(yè)開始關(guān)注人性面了，這是它與經(jīng)濟(jì)公司的不同——管理者不僅是生產(chǎn)的指揮者、控制者，更是人際關(guān)系的調(diào)節(jié)者、員工的激勵者，企業(yè)開始注重與利益相關(guān)者的關(guān)系，更富有企業(yè)家精神?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)帶來第四次工業(yè)革命，催生出平臺組織。與前三次工業(yè)革命所帶來的競爭、利己的組織哲學(xué)不同，平臺組織的哲學(xué)是利他、分享、共生、共融，其最大使命是激發(fā)員工的主動性和能動性。平臺組織不只局限于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)如海底撈，其本質(zhì)上也是一家平臺組織，它的成功正源于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最大限度地激發(fā)了員工的主動性和能動性。從2019年開始出現(xiàn)的5G、人工智能、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)、元宇宙等新技術(shù)新概念，我們認(rèn)為這標(biāo)志著第四次后工業(yè)革命時代的來臨，新的組織形式又在孕育并開始出現(xiàn)了自組織、生態(tài)組織、智能化組織等各種形式，這些組織形式超越了組織已有的邊界。例如海爾，從一家傳統(tǒng)的家電制造商不斷進(jìn)化成為集聚4000多家小微創(chuàng)客公司的生態(tài)組織，極大地激發(fā)起員工的創(chuàng)造性，——它的人力資源部叫做世界人力資源部，人才不為我有，但為我所用，這非常了不起。

組織的進(jìn)化必然對領(lǐng)導(dǎo)力提出很大的挑戰(zhàn)?；谌诵约僭O(shè)的觀點(diǎn)，我們對領(lǐng)導(dǎo)力的演變做了歸類：

1.0時代是一種師傅帶徒弟的經(jīng)驗(yàn)式管理；

2.0時代基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，是一種交易型領(lǐng)導(dǎo)力；

3.0時代基于復(fù)雜人假設(shè)，是一種服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力；

4.0時代，特別在平臺組織出現(xiàn)后，如何激發(fā)員工自主工作，是一種自我實(shí)現(xiàn)的假設(shè)，形成授權(quán)性領(lǐng)導(dǎo)力；

現(xiàn)在我們進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)力的5.0時代，是基于社會人假設(shè)，我們認(rèn)為與之相適應(yīng)的是共情領(lǐng)導(dǎo)力。

關(guān)于共情，學(xué)界有很多的概念和理論在做分析研究。通俗來講，共情就是一種同理心，是站在別人的角度換位思考，去感受、理解別人的想法?！墩撜Z·里仁》云“夫子之道，忠恕而以矣”，其中的“恕”即是一種共情。無論東方文化還是西方文化，共情都被作為一種思維方式甚至道德標(biāo)準(zhǔn)來看待。例如在疫情期間，我們看到了無數(shù)感人的故事，在醫(yī)生和患者之間的那種互相關(guān)愛和尊重的情感，讓我們感受到人同此心，心同此理，感受到強(qiáng)烈的共情的力量。

應(yīng)對大變局時代的挑戰(zhàn)，組織領(lǐng)導(dǎo)者需要施展共情領(lǐng)導(dǎo)力。讓我們看看微軟CEO納德拉是如何通過施展共情領(lǐng)導(dǎo)力讓微軟重回巔峰的。微軟前任CEO鮑爾默接替比爾·蓋茨時，微軟的市值是6000多億美元，他離職時微軟市值下降了55%，2012年鮑爾默被福布斯評為美國上市公司最差CEO。2014年納德拉出任微軟CEO，2018年被評為全美最佳CEO，2019年6月微軟市值突破1萬億美元，目前微軟市值達(dá)2.58萬億美元。納德拉做了什么呢？他主要做了兩件事，一是重塑使命、持經(jīng)達(dá)變，他說，過去，微軟的使命是讓每一張桌子上都有一臺電腦，現(xiàn)在微軟要重塑使命，賦能全球每一個人和每一個組織，讓他們更強(qiáng)大。重塑使命讓微軟上上下下凝聚在一起。第二件事，施展共情領(lǐng)導(dǎo)力。鮑爾默被認(rèn)為脾氣火爆、易怒，喜歡當(dāng)眾批評指責(zé)，讓人難堪，從學(xué)術(shù)觀點(diǎn)來看，他就屬于典型的破壞型領(lǐng)導(dǎo)——辱虐性領(lǐng)導(dǎo)力。納德拉的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是安定、低調(diào)、謙虛、富有同理心的，他認(rèn)為，微軟的未來應(yīng)該從同理心突破，沒有什么比同理心對科技、對組織的發(fā)展更重要，共情或曰同理心既是一種產(chǎn)品思維也是一種管理思維，如果微軟沒法做到共情，微軟就沒有未來。納德拉通過共情領(lǐng)導(dǎo)力改造微軟的業(yè)務(wù)體系，指導(dǎo)戰(zhàn)略發(fā)展和組織文化建設(shè)，他做得很成功。例如，微軟將眼球追蹤技術(shù)應(yīng)用到腦癱患者的身上，讓他們能夠使用電腦享受科技的進(jìn)步。經(jīng)管學(xué)院前任院長錢穎一教授在為納德拉的《刷新》一書寫的序言中說，“作為一個全球頂尖科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他用同理心和增長型心智模式思考問題，并解決問題，給我們企業(yè)管理者很多啟示”。

另一個共情領(lǐng)導(dǎo)力的典范是大家熟知的英雄機(jī)長劉傳健。當(dāng)面對執(zhí)行航班突發(fā)的極端險(xiǎn)情，他在座艙瞬間失壓、駕駛艙溫度達(dá)到零下40攝氏度的生死關(guān)頭，臨危不亂、果斷應(yīng)對，確保了119名旅客和9名機(jī)組人員的生命安全。在我們和劉機(jī)長的訪談中，他提到，關(guān)于共情領(lǐng)導(dǎo)力一個很重要的因素就是責(zé)任，正是因?yàn)樨?zé)任，一個領(lǐng)導(dǎo)者才能在面對危機(jī)時去換位思考，與大家共情。劉機(jī)長在遇到危險(xiǎn)時果斷做出決策，反應(yīng)了他臨危不懼的共情領(lǐng)導(dǎo)力，他對全體乘客的無限尊重、信任和關(guān)愛，閃爍著光芒。

總之，在大變局時代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者唯有臨危不懼，戰(zhàn)勝自己，持經(jīng)達(dá)變，施展共情領(lǐng)導(dǎo)力，方能帶領(lǐng)企業(yè)走出困局，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

來源：清華管理評論

關(guān)于作者

鄭曉明教授，現(xiàn)任清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系長聘教授，博士生導(dǎo)師，兼任中國工商管理案例中心主任。曾分別在美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院和斯坦福大學(xué)商學(xué)院做訪問學(xué)者，并同時在哈佛大學(xué)商學(xué)院研習(xí)案例教學(xué)。他的研究領(lǐng)域集中在：領(lǐng)導(dǎo)力、積極組織行為、員工激勵、創(chuàng)造力、組織變革與組織文化。作為負(fù)責(zé)人，他不僅主持了多項(xiàng)國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目及教育部人文社科項(xiàng)目，而且研究成果有美國、英國、印度、中國等超過50多家媒體報(bào)道并轉(zhuǎn)載。同時，鄭曉明教授特別注重理論與實(shí)踐相結(jié)合，深入企業(yè)開發(fā)了《中糧集團(tuán)》、《海底撈公司》、《寧波方太集團(tuán)》、《特銳德團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)》、《北新建材》等60多個教學(xué)案例分別收錄于清華大學(xué)中國工商管理案例庫與哈佛大學(xué)商學(xué)院案例庫，為探索中國式管理模式，取得了重要的系列應(yīng)用性成果。