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變革領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)行為中強調(diào)組織成員的主觀能動性，強調(diào)在大的業(yè)務(wù)場景中注重被領(lǐng)導(dǎo)者的參與，把組織績效看成是雙方互動的結(jié)果。

在深入調(diào)查企業(yè)變革過程的困境之后，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)變革出現(xiàn)這一類現(xiàn)象的問題主要集中在以下三個方面：

癡迷 “英雄式領(lǐng)導(dǎo)”；

忽視中層干部的參與；

過于依賴主要干部的“執(zhí)行力”。

盡管現(xiàn)今有關(guān)變革和領(lǐng)導(dǎo)力的文章汗牛充棟，但一個誤區(qū)就是把領(lǐng)導(dǎo)力外生化。

筆者認(rèn)為，變革領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種平衡的能力。即，把領(lǐng)導(dǎo)力因素內(nèi)生化，由此重新梳理領(lǐng)導(dǎo)者行為與組織效能的關(guān)系。

“英雄史觀”領(lǐng)導(dǎo)力緣何崛起

很多企業(yè)精英或社會公眾都傾向于以為，領(lǐng)導(dǎo)者可以超越組織成員的行為基礎(chǔ)而獨立存在。他們可以憑借一己之力和下屬的執(zhí)行力，來獲得變革的成功，獲得組織績效。這是一種典型的領(lǐng)導(dǎo)力簡化思維套路。

悲哀的是，最近幾十年來大多數(shù)企業(yè)管理中的領(lǐng)導(dǎo)力實踐，都是在這一套路的背景下展開的，領(lǐng)導(dǎo)者被看作為帶來組織效能改善的、純粹的外生力量。這種“英雄主義”的領(lǐng)導(dǎo)力觀念，由于有一定數(shù)量的案例來做背書，越來越公理化。

這種觀念所帶來的重大問題，就是忽略了組織成員的作用，忽略了領(lǐng)導(dǎo)者的行動必須要通過組織成員這一中間變量的作用，才能達成組織績效的這一基本事實。

對領(lǐng)導(dǎo)者的“組織能力”方面的研究缺失和推廣不足，并非沒有先見之明。塞特和馬奇、卡梅倫和奎因等人都從不同角度揭示了這一問題。但與“英雄史觀”領(lǐng)導(dǎo)力相比，這種更加強調(diào)“群眾史觀”的東西，也許由于缺少宏大的故事來加以支持，一直被放置在一邊。從某種意義上，大眾更愿意仿制一個神話，而不愿意精心地修改自己的劇本。

領(lǐng)導(dǎo)力與組織效能：一個框架

圖1是領(lǐng)導(dǎo)力與組織效能的邏輯框架。該框架基于組織理論的傳統(tǒng)，加入了領(lǐng)導(dǎo)力視角，來解析“領(lǐng)導(dǎo)者如何通過組織成員的行為變化來刺激組織效能”的基本邏輯關(guān)系。至于領(lǐng)導(dǎo)力的情境能力，及其與組織成員之間的反饋通路，在這個框架中則沒有涉及。

值得強調(diào)的是，這個框架模型的基本前提，是“員工并非領(lǐng)導(dǎo)者的奴隸”。

在當(dāng)下的企業(yè)管理實踐中，很多領(lǐng)導(dǎo)者管理觀念的底層邏輯，是把組織成員、或者被管理者看作“奴隸”。這種奴隸觀雖不見于組織的正式制度中，但卻深深隱藏于某些領(lǐng)導(dǎo)者的思考過程中?！安粨Q腦袋就換人”之類的種種說法，就是這種奴隸觀的反映。在“奴隸觀”的情境中，組織成員的想法和動作，被排斥在領(lǐng)導(dǎo)者的指揮動作和組織績效的邏輯之外。

領(lǐng)導(dǎo)力與組織效能模型強化并放大了組織成員的角色。在領(lǐng)導(dǎo)力與組織效能模型中，領(lǐng)導(dǎo)者的能力主要體現(xiàn)為三個方面，依次是居中的識別成員“勝任力”，左邊的“激勵”線索，以及右邊“協(xié)調(diào)”線索?！凹睢焙汀皡f(xié)調(diào)”是經(jīng)濟學(xué)中兩個基石性的概念，它們也是思考“組織績效”問題的關(guān)鍵。

在變革領(lǐng)導(dǎo)力中，識別和配置資源是領(lǐng)導(dǎo)者追求組織績效的最重要的能力。在一個組織中，有勝任力的成員，才可以被稱為“資源”。而人力資源管理的核心任務(wù)，不是簡單地進行招募和培訓(xùn)，而是要識別哪些成員是真正的“資源”，并基于他們的獨特能力和參與意愿進行配置。領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵任務(wù)，是要基于勝任能力來追求資源的合理配置，防止錯配。如圖1所示，選擇有創(chuàng)新性、有勝任力的組織成員，是領(lǐng)導(dǎo)者追求組織績效的關(guān)鍵動作。

建立有效的激勵機制，是領(lǐng)導(dǎo)者追求組織績效的第二個關(guān)鍵能力。有效的激勵機制包括從被動的、基于物質(zhì)刺激的外在激勵，和創(chuàng)造性、有內(nèi)驅(qū)力的自我激勵兩部分。激勵的強度在很大程度上依賴于組織成員對于組織目標(biāo)的認(rèn)同感。所以，目標(biāo)認(rèn)同被作為自驅(qū)力的前導(dǎo)指標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)愿景，以及打造組織目標(biāo)的能力，是領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵部分。這一點在組織激烈變革時期尤為重要。在不確定的競爭環(huán)境中，這個環(huán)節(jié)的信息流是雙向的。組織績效不僅依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的情境能力和決策，組織成員的判斷能力和參與意愿也對組織績效有著重要的影響。個體目標(biāo)認(rèn)同越差的組織，其成員參與度越低，由此導(dǎo)致組織的執(zhí)行力不足，戰(zhàn)略適應(yīng)性也很弱。

領(lǐng)導(dǎo)者追求組織績效的第三個關(guān)鍵能力與“協(xié)調(diào)”有關(guān)。在所有的組織中，協(xié)調(diào)成本都是管理成本最重要的部分。而協(xié)調(diào)問題的解決，一是要依靠組織內(nèi)部的行為操守、流程標(biāo)準(zhǔn)等規(guī)章，以及考核指標(biāo)之類的診斷性指標(biāo)來實現(xiàn)；二是要依靠組織的軟性部分，如通過建立信任關(guān)系，以及由此產(chǎn)生出來的更多的成員協(xié)同行為來實現(xiàn)。在科特的語境里，后者其實就是領(lǐng)導(dǎo)者不同于一般管理者的部分。

組織成員的行為緣何對變革如此重要

所有的組織成員都是在組織中工作的，包括領(lǐng)導(dǎo)者也是如此。領(lǐng)導(dǎo)者并不是以個人的身份、而是以組織領(lǐng)導(dǎo)者的身份進行管理組織工作。所以，他不能超越組織成員的行為邏輯施展他的情境能力。無論對于全局的領(lǐng)導(dǎo)者、還是局部的領(lǐng)導(dǎo)者，都是如此。認(rèn)識到這一點非常重要：領(lǐng)導(dǎo)者必須要借助于組織成員的行為獲得組織業(yè)績。

在領(lǐng)導(dǎo)力與組織效能模型框架中，組織成員的行為通過認(rèn)同感、自驅(qū)力、信任關(guān)系、協(xié)同力和勝任力五個方面來刻畫。正如前面已經(jīng)提到的，持久的自驅(qū)力來自對于組織目標(biāo)的認(rèn)同程度；成員間的協(xié)同力來自于對于組織、以及彼此之間的信任程度。而勝任力是人力資源的基本屬性，但勝任程度則受到自驅(qū)力和協(xié)調(diào)關(guān)系等四個方面的影響，最終反映出勝任的程度。

不斷建立變革平衡

領(lǐng)導(dǎo)力與組織效能模型基于文章開頭的案例研究，是對領(lǐng)導(dǎo)力絕對外生化趨勢的一種矯正。通過把領(lǐng)導(dǎo)力和組織成員行為結(jié)合在一起，來思考組織績效改善的作用機制，或者更有助于領(lǐng)導(dǎo)者理解自己在變革過程中的角色和作用機制。這也是對“英雄史觀”領(lǐng)導(dǎo)模式的修正。

不可否認(rèn)，現(xiàn)今絕大多數(shù)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的討論，都是基于“英雄史觀”的。龐大的英雄史觀，簡陋的群眾史觀，是很多人思考領(lǐng)導(dǎo)問題、思考管理變革時的一種習(xí)慣思維。在這種思維的支配下，領(lǐng)導(dǎo)者片面地把組織變革和組織進步歸結(jié)為個體的英明決斷，忽視了組織成員的作用。特別是在激進變革的過程中，人們會格外期待一種英雄的力量。似乎有了一個英明領(lǐng)導(dǎo)，有了一個見過大世面的“空降兵”，變革的組織效能就會產(chǎn)生。

本文的模型在一定程度上還原了真相。領(lǐng)導(dǎo)者的作用，一定要通過組織成員的執(zhí)行才得以對組織效能施加影響。而在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)力是一種保持平衡的能力。這種平衡體現(xiàn)在以下兩個方面：

首先，領(lǐng)導(dǎo)者要注意變革與秩序之間的平衡，善于在變革中保持秩序，在保持秩序的過程中激發(fā)變革。

對于任何組織來說，保持必要的秩序是頭等重要的事情。因為秩序意味著一種穩(wěn)態(tài)，哪怕這種穩(wěn)態(tài)是暫時的，它也可以讓組織成員處于一種可以預(yù)期未來的狀態(tài)，可以帶來必要的安全感。當(dāng)然，安全感會帶來惰性，會形成進一步變革的阻力。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要在有秩序的情況下，尋求并激發(fā)更進一步的變革?！皽厮笄嗤堋背１挥脕硇稳萁M織效能退化的過程。其實，這句話也可以用來描述正向的變革過程。善于在溫水里面推進變革，讓“變化”隱含在“不變”的狀態(tài)中，是很高的變革境界。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者要在不確定的環(huán)境下，追求個人意志和成員共識之間的平衡，要善于在愿景中形成共識，在共識中完善愿景。

在當(dāng)下的市場環(huán)境中，變革不僅意味著組織內(nèi)部的不安定和不可預(yù)期，還意味著不確定的市場環(huán)境，以及在不斷變化的環(huán)境中如何探求到可供組織使用的競爭策略。不同的組織成員因其視角和信息的不同，其判斷也是有差異的，包括對于組織目標(biāo)的認(rèn)知也各不相同。在很多時候，商業(yè)行動的目標(biāo)是模糊的，關(guān)于正確方向的信息分散在行動過程之中，在某些組織成員的認(rèn)知之中。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須要明確地認(rèn)識到：個人意志并非組織愿景，組織成員愿意投身于其中的目標(biāo)并非只來自于領(lǐng)導(dǎo)者個人的情境智能。

總結(jié)

其實，領(lǐng)導(dǎo)力研究從最開始就并不排斥組織成員的作用。在伯恩斯經(jīng)典性的《領(lǐng)袖論》中，作者在扉頁上引用了三位領(lǐng)導(dǎo)者的名言，其中有一句就是：“群眾的自愿，由群眾自己下決心，而不是由我們代替群眾下決心……這就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的基本方法”。這體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的經(jīng)典觀念。

“英雄史觀”的變革領(lǐng)導(dǎo)力早就到了該終結(jié)的時候。當(dāng)變革管理陷入困境時，領(lǐng)導(dǎo)者不能簡單地認(rèn)為問題都出在領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力上，而應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)行為中強調(diào)組織成員的主觀能動性，強調(diào)在大的業(yè)務(wù)場景中注重被領(lǐng)導(dǎo)者的參與，把組織效能看成是雙方互動的結(jié)果。

作者 | 寧向東：清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授