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【MBA中國網訊】

導語

與日俱增的危機需要更多的領導者面對它，戰(zhàn)勝情緒的綁架，提供安撫和激勵，引導人們走出這場災難，帶領跟隨者一同做出正確的“決策”，轉危為安。面對疫情，我們提出以下有關的危機領導力四條策略。

作者鄭曉明：清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系長聘教授、博士生導師、中國工商管理案例中心主任張夢怡：清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系博士生

2020年新春伊始，一場蔓延全國的新型冠狀病毒肺炎為中國各個組織中的領導者們帶來巨大的考驗。世界衛(wèi)生組織（WHO）于日內瓦時間1月30日晚宣布將新型冠狀病毒（2019-nCoV）疫情列為“國際關注的突發(fā)公共衛(wèi)生事件”（Public Health Emergency of International Concern，即PHEIC），這是世衛(wèi)組織傳染病應急機制中的最高等級，足見疫情的嚴重程度遠超當年的“非典”。

近一個多月的時間里，全國各省市以重大突發(fā)公共衛(wèi)生事件Ⅰ級響應應對疫情傳播，國內各大城市采取了非常規(guī)的交通管控對策，湖北省各個城市嚴格實施封城措施；截至2月23日，來自全國的近400支醫(yī)療隊的40000多名醫(yī)務人員陸續(xù)馳援湖北，各級財政共安排疫情防控資金達995億元；春節(jié)假期一再延長，全民“宅家”抗擊疫情，不計其數的企業(yè)復工艱難，不得不采取在線辦公模式。

這場突發(fā)的新型冠狀病毒肺炎不僅摧毀著人們的健康、社會的財富，更破壞了組織的運轉、發(fā)展的秩序。從各級人民政府、公共衛(wèi)生系統(tǒng)，到各個行業(yè)、各個企業(yè)，無一不被卷入這場突如其來的抗疫戰(zhàn)爭之中。

動蕩、不確定、迷局、恐慌與困惑紛至沓來，每一個迎面而來的問題都尋不到可供參考的先例，每一個意料之外的挑戰(zhàn)都可能是決定生死的考驗，每一審慎的重要決策都必須跑在時間的前面，每一個身處其中的人都在面臨著前所未有的危機。

疫情發(fā)展的拐點一直未有出現，人們被悲傷、焦慮、煩躁、無奈和感動相交雜的情緒包裹、消磨，工作和生活的節(jié)奏被完全打亂。部分領導者們更是在突發(fā)危機的應對和緊急狀況的處理中暴露出諸多問題。據新華社消息，截至2月21日，武漢市紀檢監(jiān)察機關共查處問題385個、問責處理620人，涉局級干部6人、處級干部127人。不僅是武漢，云南大理在疫情防控過程中違法征用口罩，涉及5個單位8名責任人，情節(jié)惡劣、性質嚴重，市委書記被免職，市長被撤職。

除此之外，湖北、山東、浙江3省5個監(jiān)獄發(fā)生聚集性感染疫情，相關責任人亦陸續(xù)被問責免職……在各種危機事件的應對過程中，領導者永遠扮演著最為關鍵也是最為重要的角色。

糟糕的領導者不僅是應對能力不足那么簡單，更核心的是同理心的缺失，在危機之中置民眾于水火而全然不顧，甚至為一己私欲而起到推波助瀾的作用。

例如，堪稱美國歷史上代價最高的自然災害之首的卡特里娜颶風事件（官方統(tǒng)計的死亡人數達到1836人，失蹤705人，颶風最終造成的損失約為250億美元），它曾引發(fā)了一場關于在受災期間以及受災過后，政府官員的領導是否得力(或缺乏領導力)的激烈爭論。

被質疑的官員包括：美國總統(tǒng)布什(George Walker Bush)、路易斯安那州州長布蘭科(Kathleen Babineaux Blanco)、新奧爾良市市長納金(Ray Nagin)、國土安全部部長切特夫(Michael Chertoff)和前聯邦危機管理局局長布朗(Michael Brown)。以布什為例，在颶風應對和救援工作的處理上反應遲緩、優(yōu)柔寡斷、任人唯親（任命與之關系密切卻經驗資歷全無的布朗出任危機處理署主任）；以布蘭科和納金為例，為了個人的私欲在緊急關頭拒絕把救災指揮權交給聯邦政府，使得聯邦政府沒有辦法指揮強大的聯邦救援力量進入災區(qū)。

而優(yōu)秀的領導者則能夠憑借其沉著冷靜、尊重科學、果斷決策、體察入微，帶領民眾迅速從危機中脫離。越是在緊急而非常的時刻，我們越是需要領導者們發(fā)揮危機領導力，以穩(wěn)定人心、指引方向、凝聚士氣、突破危機。

比如，100多年前英國探險家沙克爾頓帶領其27名隊員赴南極探險中，船被流冰壓壞，在極寒、缺少食物與水的冰上被困近兩年之久，卻始終保持隊員士氣、維系團隊精神，成功地率領隊員艱難行程800英里，沖出暴風雪，把所有的人都安全帶回了家。如果以目標是否實現來作為衡量成功的標準的話，沙克爾頓幾乎所有的探險都是不成功的。然而，作為一個領導者，沙克爾頓無疑是非常出色的，他的以身作則、堅韌樂觀、同甘共苦、包容平等、勇于挑戰(zhàn)、樂于奉獻等品質與才能在關鍵時刻威力倍增，戰(zhàn)勝了一個個看似不可能的危機。特別是他對探險隊隊友的無限尊重，信任和關愛閃耀著光芒，激勵著大家同心協(xié)力，共渡難關，最終橫跨南極大陸并成功返回。

“重視科學探索，我想要斯科特；講完行進速度和效率，我想要阿蒙森；但當災難降臨，陷入絕望時，就只能雙膝跪地，為沙克爾頓祈禱了。

——南極探險家、地理學家雷蒙德·普利斯特里爵士(Sir Raymond Priestley)

在這次與新冠肺炎疫情戰(zhàn)斗的過程中，也有幾個具體的危機領導者的形象令我們嘆服。例如戰(zhàn)斗在疫情防控前線的鐘南山院士、李蘭娟院士、聞玉梅院士，他們用自己的專業(yè)、理性、勇氣和勤奮為全國人民在這場沒有硝煙的疫情防控大戰(zhàn)中帶來了希望和信心。

再如戰(zhàn)斗在疫情阻擊*的武漢金銀潭醫(yī)院院長張定宇，上海市醫(yī)療救治專家組組長及華山醫(yī)院感染科主任張文宏。他們用自己敬業(yè)的精神、壓力下的耐心、強烈的同理心、坦誠相待和敢于擔當的勇氣，為奮戰(zhàn)在混亂和絕望中的醫(yī)務工作者們帶來了安心和力量。

然而，在這次疫情防控工作中，一些領導干部的治理能力和專業(yè)能力明顯跟不上。當危機突然降臨，人們本能的反應便是“否定”和“抗拒”，裹挾著“焦慮”和“恐懼”這些負面情緒，最終將理智吞沒。

上世紀60年代，美國心理學家伊麗莎白·庫布勒-羅斯（Elisabeth Kübler-Ross）在研究人們面臨死亡時的心理歷程時，曾提出了悲傷的五階段模型。即，人們在面對諸如死亡的重大變故時，會依次經歷否認期、憤怒期、協(xié)議期、憂郁期和接受期五個心理階段。該模型后來發(fā)展成為庫布勒-羅斯變化曲線（Kubler-Ross Change Curve)，用以解釋人們面對重大變化的反應情況。具體如圖1所示：

圖1 庫面勒-羅斯變化曲線

通過圖1，我們可以了解到，每個人在面對危機時都會經歷這一同樣的心路歷程。

伴隨著疫情導致的糟糕情況和“后遺癥”接踵而至，組織所承受的種種壓力將愈發(fā)超出預想。與日俱增的危機需要更多的領導者面對它，戰(zhàn)勝情緒的綁架，提供安撫和激勵，引導人們走出這場災難，帶領跟隨者一同做出正確的“決策”，轉危為安。

具體來說，面對疫情，我們提出以下有關的危機領導力四條策略。

01

直面危機，冷靜理智

當危機來臨，我們首先要做的就是直面它。逃避和恐懼解決不了問題，只有直面危機，才能夠不斷深入地認識它，了解它；只有直面危機帶來的一系列問題，才能夠為解決這些問題奠定基礎，轉“?！睘椤皺C”。

正如管理學大師拉姆·查蘭所說的，“在我們困難的時候，要看到外部的環(huán)境有什么樣的變化，這種變化蘊含著怎樣的信息，這些信息里蘊含著別人不容易看見的機會。為什么看不見，是因為心里有很多恐懼。如果你的心里有足夠的堅定，從來不放棄，在困難的時候要去想，外部的變化蘊含著怎樣的信息，給我能夠創(chuàng)造什么樣的新的機會。”

正如圖1的庫布勒-羅斯變化曲線帶給我們的啟示，在組織中，直面危機和危機所帶來的組織成員（包括領導者自身）的一系列情緒變化是領導者工作的一部分。幫助自己和組織成員順利度過曲線的各個階段，以便每個人最終都能接受它、應對它，找到突破口，并以全新的力量向前邁進。

富國銀行(Wells Fargo)首席營銷官杰米?莫達夫斯基(Jamie Moldafsky)認為，人們并不能選擇自己所面對的危機，唯一能夠做的就是做好準備，不管原因是什么，重要的是要有合適的人、數據、工具、流程和心態(tài)來處理任何可能出現的問題。

《危機領導力》(Crisis Leadership)一書的作者蒂姆?約翰遜(Tim Johnson)通過大量的學術研究和實踐觀察，為領導者們提供了一些可供參考的洞見。約翰遜總結了在危機情境下，缺乏經驗的領導者最常采取的兩種糟糕選擇——“戰(zhàn)”和“逃”：

（1）“戰(zhàn)”——干預偏見，或者說是一種沖動反應，想要超越極限，承擔組織準備不足的任務；

（2）“逃”——逃避責任或責怪他人的“放棄傾向”。

在危機中領導需要避免“戰(zhàn)”和“逃”的沖動，弄清楚到底發(fā)生了什么，敬畏科學和規(guī)律，相信并依賴專業(yè)的力量。而非憑自我一腔熱血，一意孤行；

同時，還要認真考慮利益相關者的需求，并創(chuàng)建一個有目的的任務來指導應對。因此，當危機來臨之時，領導者首先要保持冷靜和理智，避免立即采取行動的沖動行為。要組建一個專業(yè)且高效的團隊并與他們一起工作，盡可能地了解事實、詢問傾聽；然后再考慮制定應對的計劃。

哈佛商學院(Harvard Business School)南希?科恩(Nancy Koehn)教授也在《危機中的鍛造》一書中，描繪了五位經歷過危機壓力考驗的領導人：歐內斯特?沙克爾頓、亞伯拉罕?林肯、弗雷德里克?道格拉斯、迪特里希?邦赫費爾(一位反納粹的德國牧師)，以及上世紀60年代的環(huán)保主義者雷切爾?卡森。科恩從這些歷史人物身上看到了約翰遜所指出的一些領導力特征：冷靜的深思熟慮和即使在壓力下也能保持耐心的意愿。

02	展現“同理心”，坦誠溝通

正如庫布勒-羅斯變化曲線向我們展示的，人們在面臨危機之時不可避免地會陷入情緒的漩渦。而此刻作為領導者的你一定要相信，盡管你不能控制災難——不管是人為的還是自然的——但是你卻可以控制人們的反應。

薩利機長在回顧“哈德遜河迫降事件”時曾指出，同理心、謙卑和與他人建立真正聯系的能力，是領導者成功應對危機最核心的能力，甚至比技術和財務能力更為重要。突發(fā)危機事件下，人們往往無法保持真正的理智，而“同理心”正是突破溝通屏障，迅速建立信任、凝聚人心的關鍵。這將是危機領導力的核心所在。

那么，領導者如何展現“同理心”呢？結合同理心（Empathy）的內涵及其相關研究，我們提出了如下建議：彼此坦白感受，展現真實的情緒，建立情感信任。

當危機來臨，人們感到震驚、焦慮、恐懼、甚至憤怒都是正常的，領導者也不例外。此刻，領導者要帶領組織成員真實地面對自己的感受，不要害怕表現出脆弱和驚慌。這能幫助人們認清自己的情緒狀態(tài)，讓大家相信，人們都能相互理解彼此的感受。同時，承認并體會他人對自己所表達的情感，“是的，這對我們所有人來說都是一個打擊。我們知道這有多緊張和可怕，但是我們能做些什么來幫助你度過今天和這周剩下的時間呢?” 通過這種方式，可以創(chuàng)建心理安全的信任環(huán)境，領導者也就可以使團隊擁有開放性和安全感。

此外，一個關于英國中部德比郡山谷中的亞姆村的故事，也能夠讓我們感受到同理心所帶來的偉大價值。

十七世紀的歐洲，黑死病肆虐，近2500萬人染病死亡，這場瘟疫在英國境內從倫敦開始擴散，然而英國北部卻安然無恙沒怎么被肆虐。這一切都要歸功于亞姆村的犧牲。

亞姆村很小，但由于其充沛的鉛礦儲量而成為連接英國南北的交通要塞，亞姆村也因此成為英國南北商人的必經之路。一名從倫敦出發(fā)的布料商人把瘟疫帶到了亞姆村，與布料商人接觸最多的裁縫一家四口，兩天后發(fā)病死亡。隨著醫(yī)生及探望者的離開，村民們也出現了高燒癥狀。此時，從幾百公里外的倫敦才傳來黑死病的消息，為了躲避瘟疫，村民們決定往北撤離。

這時，一位名叫威廉的牧師提出反對，他把村民們召集在教堂里商議：如果往北撤離，肯定會把瘟疫帶到北方；如果留在村里，或許可以阻止瘟疫波及剩下的大半個英國。經過簡單的討論，村民們做出了最痛苦的選擇：留下來，阻止瘟疫通過亞姆村蔓延至北方。

“走的話未必能活，誰也不知道自己有沒有感染瘟疫；不走的話就會死，哪怕沒感染的人也很容易被感染。但我們愿意試試，因為善良需要傳遞下去，后人們要記住善良?！?/p>

這段話被刻在亞姆村中央空地的紀念碑上，這段歷史也被寫入1950版的英國教科書中。

在我們所經歷的疫情爆發(fā)的這些日子里，同樣也有不少感人的“淚崩”時刻：那些令人揪心落淚的患者求助信息，那群奮戰(zhàn)*令人敬畏的醫(yī)護人員……不禁讓人們感嘆——“時代的一?；?，落在個人頭上，就是一座山”。

嚴峻的疫情讓很多人產生沉重的“無力感”，但同時也激發(fā)出了每一個普通人內心深處的韌性、力量和溫暖。領導者的核心功能，就是要把人們的這種韌性、力量和溫暖調動并凝聚起來，讓他們在危機應對的過程中發(fā)光發(fā)熱，而“同理心”就是最有效的工具。

03	建構感知，指明方向

“建構感知”（sensemaking）是世界著名的組織行為學家卡爾·維克（Karl Weick）最為重要的管理思想，它對組織社會心理學的研究和實踐影響深遠。同時，它也是非理性思維的重要內容之一，有助于我們理解和應對危機情況下的非理性行為。

維克在2016年《清華管理評論》的一次采訪中用極具說服力的表述為我們展示了什么是“建構感知”——“如果你開始的時候就說明進入討論后學生會有怎樣的感受（從糊里糊涂到漸顯漸知），他們會發(fā)現‘哦，我慢慢清楚了！’例如，舒爾茨（William Schutz）曾表明，理解是個漸進的發(fā)展過程，它們走過‘淺薄的簡單，混沌的復雜，以及深刻的簡潔！’如果學生能事先了解這個必要的過程，他們就不會在從‘太顯而易見’，‘太荒謬’到‘這是根本’的認識過程中迷失。我的研究也顯示，模棱兩可和令人困惑的復雜其實為人們認知進步的證據?！睋Q句話說，維克想通過“建構感知”告訴大家，“升華的語言往往可以成為行為升華的通路”。

由此可見，在疫情危機所帶來的動蕩和不確定的環(huán)境中，領導者可以通過建構一種“必勝”的心理認知，來指引人們走向“必勝”的道路。在這一過程中，領導者必須堅定信心。

谷歌全球營銷副總裁馬文?周(Marvin Chow)在談論領導者如何應對危機事件時坦言，當信息缺失時，人們會創(chuàng)造自己的故事。他們創(chuàng)造的故事通常比現實糟糕十倍。而此時，創(chuàng)建一個愿景，然后建立并展示動力非常重要，這建立了內在的動力，創(chuàng)造了一種文化。在這種文化中，面對困難和戰(zhàn)勝困難將成為可能。

優(yōu)步(Uber)體驗營銷主管艾米?弗里德蘭-霍夫曼(Amy friedland - hoffman)也指出，作為一個領導者，在危機中確實很難激勵每個人，包括自己。所以我們有必要不斷地回歸核心。就我個人而言，這意味著要知道我是誰，我?guī)砹耸裁础Ｗ鳛橐粋€公司，這意味著，我們是誰，我們的使命是什么?

與此同時，維克也提醒我們，不要忘記“小贏”方可“積大勝”。領導者應關注短期目標和近期成功，盡管總體情況可能會令人迷失方向，但肯定會有一些較小的積極的事情是值得慶祝的。領導者需要尋找每個人都可以堅持并談論的積極的事情，帶領人們去慶祝它，并誠實地承認那些糟糕的事。這樣，既可以幫助人們清楚地看到當下努力所達到的具體成就，也可以作為未來戰(zhàn)勝危機的希望和象征。這對于建構信心，重整士氣至關重要。正如在此次疫情中每天播報的那些*——“新增治愈病例超過新增死亡病例”、“新增治愈連續(xù)10天超新增死亡病例”、“新增疑似病例連續(xù)第二天下降”……這都為我們帶來越來越多的信心和希望。

04	發(fā)現機遇，逆境重生

當危機降臨，領導者該當如何看待與面對？把它看成逆境與困難，讓恐懼戰(zhàn)勝你？還是把它看成全新的挑戰(zhàn)和難得的機遇，去思考該如何順勢而為？

這場新冠肺炎疫情是對人們健康的威脅、企業(yè)生存的挑戰(zhàn)，但也是一個機會——加速淘汰、推動升級，一方面讓組織重新審視運行機制、組織進化與時代發(fā)展之間的距離；另一方面也讓領導者和組織成員達成新的契約，將每位成員都視為組織的寶貴財富，并勠力踐行。

對于組織而言，疫情推動了危機的到來，加劇了ICT數字化的進程。由此帶來的，正是未來新的機遇。隔離令下，國內上千萬企業(yè)，將近兩億人開啟在家辦公模式，倒逼社會全方位數字化、信息化建設：5G網絡廣泛的應用場景被激化，云計算、邊緣計算、AI技術被擴大，遠程辦公或在不久的將來得到普及……數字化企業(yè)當前的技術實力被疫情下的激增需求深度檢驗著，各行各業(yè)的數字化進程被無限推動，而組織內部的管理方式也必將在技術的進化下實現重塑。

對于領導者而言，危機是不得不去面對的挑戰(zhàn)，而挑戰(zhàn)本身也是領導力進化的助推劑。在這場抗疫戰(zhàn)爭所鍛造的“熔爐”中，真正的領導者將被識別和塑造，強大的組織凝聚力也將被熔煉。正如疫情之中，政府采取了堅決有力的措施對疫情進行科學有效防控，舉國上下聲援武漢，海外華人傾囊相助……

于大國如此，于小家亦如此。我們有理由相信，在正確的領導之下，危機會讓組織更加團結強大。

責任編輯 | 羅茜文郵箱 | luoqw@sem.tsinghua.edu.cn

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