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【MBA中國網(wǎng)訊】

“新常態(tài)”下，幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢不啻為“刀尖上的舞蹈”，商業(yè)人才有了全新的定義——具有企業(yè)家精神的企業(yè)家型人才。這既包括狹義的企業(yè)家型人才：企業(yè)家型高管，也包括廣義的企業(yè)家人才：具備顧客視角的執(zhí)行者。(清華經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院、EMBA教育、MBA教育)

商業(yè)人才的四個階段

產(chǎn)品型人才。20世紀(jì)80年代，商品供不應(yīng)求成為市場的主要矛盾。在這樣的背景之下，產(chǎn)品型人才被推到了風(fēng)口浪尖，他們通過引入一項技術(shù)革新或管理手段，大幅度提升產(chǎn)品質(zhì)量抑或產(chǎn)能。

這一時期出現(xiàn)的“瓜子大王”、“鏈條大王”、“軸承大王”便是這類人才的代名詞。

李東生、柳傳志、易發(fā)久、張瑞敏等無疑是產(chǎn)品型人才中的佼佼者。

銷售型人才。得益于產(chǎn)品型人才的“助推”，物資短缺時代很快結(jié)束，但是，尚不完善的流通渠道和普遍全國的市場需求構(gòu)成這一時期的主要矛盾。在這種情況之下，銷售型人才身價飆升！誰能把產(chǎn)品銷出去，誰就是英雄！

盤點改革中國企業(yè)家的履歷，我們會發(fā)現(xiàn)，很多人是銷售出身。比如，李嘉誠曾經(jīng)在五金廠任一名出色的推銷員。宗慶后曾是杭州某校辦工廠的推銷員。董明珠曾經(jīng)憑借一己之力，獨攬1600萬元的業(yè)績，占整個公司總銷售業(yè)績的1/8，堪稱史上最強的“銷售女皇”。

管理型人才。2000年之后，國有企業(yè)改革度過最困難的時期；2001年，中國加入WTO。中國經(jīng)濟(jì)釋放出前所未有的活力。“高舉高打+渠道擴張”使得一些中國企業(yè)一舉成為全國知名品牌，依托銷售額和利潤高速增長，初步具備了全球視野，脫離了生存期的一些中國企業(yè)從“向外求”轉(zhuǎn)為“內(nèi)外兼修”，試圖學(xué)習(xí)跨國公司內(nèi)部管理制度和流程，提升關(guān)注運行效益。這一階段，中國企業(yè)界迎來一股“管理熱”。比如，在不遺余力引進(jìn)精益管理、ERP、JIT、平衡計分卡等管理手段的背景之下，管理型人才日漸走俏。

2010年后，MBA、EMBA教育興起，企業(yè)管理水平大幅度提升，出現(xiàn)一大批職業(yè)經(jīng)理人。海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏，成為管理型人才的杰出代表。

企業(yè)家型人才。2010年之后，中國經(jīng)濟(jì)告別此前的高速增長期，進(jìn)入了“新常態(tài)”。相比經(jīng)濟(jì)高速增長期，“新常態(tài)”的最主要特征有兩個。其一，經(jīng)濟(jì)由高速增長轉(zhuǎn)為中低速增長，整個社會越來越呼喚創(chuàng)新力和創(chuàng)新驅(qū)動經(jīng)濟(jì)模式。其二，市場競爭空間激烈，成千上萬的企業(yè)陷入同質(zhì)化競爭的泥淖。在去產(chǎn)能、供給側(cè)改革，建立創(chuàng)新驅(qū)動，大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的背景之下，時代又對商業(yè)人才提出了前所未有的要求。產(chǎn)品型、銷售型、管理型商業(yè)人才越來越難以在這個大競爭時代幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。

在“新常態(tài)”下，幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢不啻為“刀尖上的舞蹈”，商業(yè)人才有了全新的定義——具有企業(yè)家精神的企業(yè)家型人才。

彼得·德魯克強調(diào)，企業(yè)的成果并不在企業(yè)內(nèi)部，而在于企業(yè)外部。他認(rèn)為：企業(yè)最核心的目的是創(chuàng)造顧客，企業(yè)家的工作也要圍繞創(chuàng)造顧客來展開。要在激烈的競爭中創(chuàng)造顧客，必然需要依靠不斷的創(chuàng)新。為此，創(chuàng)新即是企業(yè)家精神的內(nèi)核。由此，德魯克所說的企業(yè)家創(chuàng)新，不同于一般意義上的創(chuàng)新，其最顯著標(biāo)志就是顧客指向。企業(yè)家型人才，著眼點都是要解決企業(yè)“創(chuàng)造顧客的問題。否則，脫離了顧客指向，縱然付出任何努力，也只是“感動自己”。”

狹義和廣義的企業(yè)家型人才

狹義的企業(yè)家型人才，通常指的是企業(yè)高管層。廣義的企業(yè)家型人才，還包括能擁有外部顧客視角，圍繞顧客指向，能夠?qū)?zhàn)略配稱動作有效落地的中層和基層員工。

1．狹義的企業(yè)家型人才：企業(yè)家型高管

如果對企業(yè)家型人才建立一個素質(zhì)模型，則應(yīng)當(dāng)包括以下三個方面的能力：

第一，從邏輯上進(jìn)行推理，挖掘顧客的隱性需求或者常識的能力。企業(yè)家型人才需要在顧客心智中找到一個已經(jīng)存在常識，尋找到一個自身具備，而競爭對手不具備的核心價值點。給顧客一個選擇自身，而不選擇競爭對手的理由。

第二，圍繞上述存在顧客心智中的核心價值點，通過一組相關(guān)運營活動，實現(xiàn)企業(yè)資源的“新組合”，最終形成企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的能力。德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指出，所謂核心優(yōu)勢就是能將企業(yè)的特別能力所重視的價值有機結(jié)合在一起。

第三，設(shè)計戰(zhàn)略配稱活動，使得核心競爭戰(zhàn)略成功擴地。找到顧客心智中的核心價值點，只是意味著，理想化狀態(tài)下銷售-需求匹配，但有可能與實際情況存在差異。

隨著互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的不斷深入，顧客和廠家之間的信息不對稱在很大程度上被消除，顧客接受到了廠家釋放核心價值點信息后，就會對產(chǎn)品或者服務(wù)進(jìn)行體驗，對以下問題進(jìn)行確認(rèn)：產(chǎn)品性價比如何？品牌的口碑怎么樣？導(dǎo)購的說法是怎樣，終端陳列是不是他所期待的？

如果顧客體驗到的和接收到的和廠家心智層面的信息是一致的，就會強化此前的認(rèn)知，如果不一致，就會帶來認(rèn)知失調(diào)，最終導(dǎo)致此前的品牌定位工作失敗。

筆者以為，企業(yè)家型人才要具備圍繞差異價值點，將所有的“鏈條”，或者說所有的接觸點，去設(shè)計戰(zhàn)略配稱動作，從而將差異化定位和顧客成果之間搭建起一座橋梁的能力，也是企業(yè)家型人才必備的第三種素質(zhì)。

2．廣義的企業(yè)家人才：具備顧客視角的執(zhí)行者

企業(yè)要想最終贏得競爭優(yōu)勢，僅僅選用高管型企業(yè)家型是不夠的，還必須依靠具有高速執(zhí)行能力的廣大中層和基層人員。

德魯克在《有效的管理者》一書中強調(diào)：管理者應(yīng)當(dāng)“并非為工作而工作，而是為成果而工作”。

然而，在現(xiàn)實中，由于不同個體認(rèn)知層面上的差異，在戰(zhàn)略上要保證所有中層和基層人員的執(zhí)行都圍繞成果而展開，可謂難上加難。要想確保企業(yè)各項動作、流程都圍繞成果而展開，讓普通員工也具有外部視角，讓人才站到企業(yè)家的位置去思考，是有相當(dāng)大的挑戰(zhàn)的。

如何引入顧客視角

在很多人的刻板印象中，為企業(yè)制定戰(zhàn)略是高管的最重要的工作職責(zé)之一，但是現(xiàn)實中，由于缺乏外部顧客視角，戰(zhàn)略往往缺乏有效性，甚至令企業(yè)誤入歧途。

引入第三方智慧，是引入顧客視角，企業(yè)家型人才思維的一種有效方式。

德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中指出：企業(yè)家是培養(yǎng)出來的，企業(yè)家精神是實踐出來的。僅僅在高管層進(jìn)行“引智”是不夠的，還必須確保其有效落地，通過培訓(xùn)與實踐，使得整個團(tuán)隊具有顧客視角。當(dāng)然，這絕非易事，團(tuán)隊既需要高瞻遠(yuǎn)矚、把握市場宏觀方向，又要牢牢站在*獲得顧客的反饋信息，并據(jù)此洞悉顧客想法、偏好的變化。比如消費者年齡結(jié)構(gòu)發(fā)生了怎樣的變化，消費者階層發(fā)生了哪些變化等。

競爭是動態(tài)的，而非靜止的，因此上述過程看似簡單，但卻是一個長期的過程。在競爭戰(zhàn)略的實施過程中，通過企業(yè)在動作上的一些微調(diào)，才能逐步逼近我們所預(yù)期的外部成果。

此外，人是確保執(zhí)行效果的最關(guān)鍵因素。為了讓執(zhí)行團(tuán)隊圍繞顧客指向建立全新的認(rèn)知，我們一方面通過戰(zhàn)略宣貫，讓企業(yè)從上到下，都明白自身。

僅僅靠宣貫是不夠的，德魯克在《卓有成效的管理者》中指出：管理雖然人人可學(xué)，但卻無人可教。這就說明，真正的商業(yè)知識是在實踐中形成的。共享戰(zhàn)略動作的設(shè)計動機與路徑選擇信息，并清晰描繪戰(zhàn)略動作與顧客認(rèn)知以及競爭關(guān)系圖譜。

一個有效的方式就是對一些銷售英雄的“動作”進(jìn)行分析，按照其和最終成果之間的關(guān)系，按照顧客視角去剖析這些動作的合理性，形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的動作，要求整個執(zhí)行團(tuán)隊進(jìn)行復(fù)制并執(zhí)行。

關(guān)于作者 | 姚榮君：君智戰(zhàn)略咨詢總裁，新華社瞭望智庫專家?guī)焯匮麑＜?，中國管理案例共享中心競爭?zhàn)略教研坊專家委員會委員。

文章來源 | 原文刊登于《清華管理評論》2019年10月刊，內(nèi)容有刪減。