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【MBA中國(guó)網(wǎng)訊】何為逆商？

“衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，不在站立頂峰的高度，而在跌入低谷的反彈力?！薄皖D將軍

珠穆朗瑪，地球上離星辰最近的地方，氣勢(shì)雄偉，景色壯觀。1953年，艾德蒙·希拉里爵士首次成功登頂以來，這里成為無數(shù)登山者頂禮膜拜、趨之若鶩的圣地。然而他們中只有七分之一能成功。珠峰峰頂附近的風(fēng)速達(dá)到160公里每小時(shí)，極度嚴(yán)寒，而且能見度為零。在海拔8000米以上，一旦受傷，傷口根本無法愈合，體力損耗嚴(yán)重。每個(gè)登山者都將面臨身體和精神上的巨大折磨和考驗(yàn)，大多數(shù)人不是身體不支、就是主動(dòng)放棄。

1996年5月10日星期五，著名登山家Rob Hall和Scott Fischer率領(lǐng)31名登山者在登頂過程中遭遇強(qiáng)烈雪暴，災(zāi)難中有15人遇難。這就是歷史上最著名的一次山難，也是暢銷書《Into the thin Air》和電影《絕命海拔》的原型。在遇難者中有一位來自美國(guó)的登山愛好者Doug Hanson，當(dāng)風(fēng)暴來襲時(shí)，他立即躺在原地。在山上的嚴(yán)寒中躺下是極為危險(xiǎn)的，沒有幾個(gè)人能再站起來。征服過多座高山的Hanson不可能對(duì)此一無所知，但在巨大災(zāi)難襲來時(shí)，他還是選擇放棄。在下山的極寒之夜他因失溫不幸遇難。

遭遇同樣困境的不止Hanson一人，來自新西蘭的業(yè)余登山者Beck Weathers因體力不支在雪地中倒下。夜里一支救援隊(duì)發(fā)現(xiàn)了他，卻給他下了“死亡診斷”，覺得他無法救活了，夜太黑、路太遠(yuǎn)，而他又離得太遠(yuǎn)。然而幾個(gè)小時(shí)后，他卻奇跡般地恢復(fù)了意識(shí)。冰冷、疲憊、孤單、奄奄一息，Beck完全有理由放棄。但是面對(duì)死亡，Beck選擇抗?fàn)帯＝酉聛淼膸讉€(gè)小時(shí)就像幾個(gè)世紀(jì)一樣漫長(zhǎng)，Beck清楚一旦停下他肯定會(huì)死，所以他不斷想辦法讓自己前進(jìn)。終于在天際泛白之時(shí)，Beck走回了營(yíng)地，并最終幸存下來。

Beck的幸存不能簡(jiǎn)單地歸結(jié)于幸運(yùn)，他從未登上過8000米的高度，比他更有經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)登山家領(lǐng)隊(duì)Rob Hall和Scott Fischer都在暴雪中遇難，一種超越常人的特質(zhì)支撐他活了下來。在Paul Stoltz博士的著作《逆商》中，Hanson和Beck代表了兩種截然不同的人，Hanson在逆境來臨時(shí)第一時(shí)間就繳械投降，而Beck卻在希望渺茫之際絕地反擊，繼續(xù)前行求生。這反映出兩個(gè)人應(yīng)對(duì)逆境，從逆境中反彈，甚至將逆境轉(zhuǎn)化為動(dòng)力的能力有天差地別。經(jīng)過多年研究觀察，以及對(duì)認(rèn)知心理學(xué)和腦神經(jīng)科學(xué)的研究成功進(jìn)行綜合提煉后發(fā)現(xiàn)，Stoltz博士發(fā)現(xiàn)這種能力確實(shí)是一種在個(gè)人身上和組織中客觀存在、可習(xí)得的素質(zhì)，他創(chuàng)造性地將這種能力的高低稱為逆商。

逆商的四個(gè)維度

“艱難困苦是一位嚴(yán)厲的養(yǎng)育者，大力搖晃自己撫育的孩子，從而讓他們變得強(qiáng)壯?！薄绹?guó)詩人威廉·卡倫·布萊恩特

不可否認(rèn)，我們正處于VUCA的時(shí)代，快速演進(jìn)的技術(shù)、下行的宏觀經(jīng)濟(jì)以及動(dòng)蕩的地緣政治讓我們進(jìn)入一個(gè)快速變化（Volatility）、不可預(yù)測(cè)（Unpredictability）、復(fù)雜曲折(Complexity)且模糊晦澀（Ambiguity）的商業(yè)世界中。這無疑給今天的企業(yè)管理者帶來巨大挑戰(zhàn)，讓他們陷入到難以預(yù)料的逆境之中。當(dāng)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，環(huán)境平穩(wěn)的情況下，一切都按計(jì)劃進(jìn)行，每個(gè)管理者都披上了成功的光環(huán)。一旦環(huán)境變得艱難，不同管理者應(yīng)對(duì)逆境能力的高低——他們的逆商將決定他們和組織的表現(xiàn)和命運(yùn)。值得注意的是，逆商不僅僅適用于個(gè)人，它也適用于團(tuán)隊(duì)。接下來我們依次看看逆商的四個(gè)維度，以及它們產(chǎn)生的影響。

掌控感。掌控感指的是管理者和團(tuán)隊(duì)認(rèn)為自己可以在多大程度上掌控對(duì)逆境的反應(yīng)并積極影響逆境。

掌控感

• 如果管理者的掌控感比較低，往往會(huì)表現(xiàn)出情緒不穩(wěn)定，在會(huì)議或者公開場(chǎng)合容易有負(fù)面言論。而且決策速度滯后慢，觀望而不作為的傾向明顯。掌控感比較低的團(tuán)隊(duì)則在遇到挫折后呈現(xiàn)出情緒低迷、士氣低落，習(xí)得性無助明顯，覺得自己無力改變現(xiàn)狀。

• 掌控感高的領(lǐng)導(dǎo)者就算在面對(duì)負(fù)面狀況時(shí)也能表現(xiàn)出積極主動(dòng)，熱情有感染力，相信解決方案永遠(yuǎn)比問題多。而掌控感高的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)困境能表現(xiàn)得積極正向，有較強(qiáng)的信心去克服困難。

擔(dān)當(dāng)力。擔(dān)當(dāng)力指你主動(dòng)改善困境的意愿度，而不管困境的原因如何。擔(dān)當(dāng)力或者說主人翁意識(shí)有助于我們從極具建設(shè)性和實(shí)用性的角度重新定義責(zé)任。這一維度衡量個(gè)人和團(tuán)隊(duì)在多大程度上會(huì)擔(dān)起責(zé)任，改善現(xiàn)狀，而不會(huì)花很多時(shí)間精力在追求責(zé)任歸屬上。企業(yè)非常重視擔(dān)當(dāng)力，會(huì)采取各種措施提升員工承擔(dān)責(zé)任的能力，例如讓員工持股。當(dāng)逆境來臨時(shí)，這種素質(zhì)就顯得更加彌足珍貴。

擔(dān)當(dāng)力

• 擔(dān)當(dāng)力低的領(lǐng)導(dǎo)者，往往遇到逆境會(huì)產(chǎn)生受害者心態(tài)，自怨自艾，而不會(huì)第一時(shí)間找方法嘗試解決或控制負(fù)面影響。擔(dān)當(dāng)力低的團(tuán)隊(duì)愛抱怨，遇到問題或障礙，先找其他部門或者環(huán)境的原因，在鍋沒人背之前不作為。因此他們通常行動(dòng)力差、拖延、目標(biāo)感弱。

• 反觀擔(dān)當(dāng)力高的管理者具有很強(qiáng)的目標(biāo)感和行動(dòng)力，遇到障礙和困難更聚焦目標(biāo)和結(jié)果。擔(dān)當(dāng)力高的團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)出較強(qiáng)的創(chuàng)造力和執(zhí)行力，關(guān)注調(diào)動(dòng)資源尋找方法解決問題。

影響度。影響度探究的問題是逆境所產(chǎn)生的影響會(huì)對(duì)其他方面產(chǎn)生多大影響？比如，一場(chǎng)糟糕的會(huì)議把一天毀了。影響度的分?jǐn)?shù)越低，你就越有可能把逆境災(zāi)難化，縱容負(fù)面情緒蔓延，造成更大的傷害。影響度維度的分?jǐn)?shù)越高，管理者就越有可能把問題的影響范圍控制在當(dāng)前事件上。

影響度

• 影響度得分較低的領(lǐng)導(dǎo)者遇事容易糾結(jié)，影響其決策速度和判斷力。同樣，影響度得分較低的團(tuán)隊(duì)往往很容易擴(kuò)散焦慮，當(dāng)有問題來臨會(huì)容易將問題擴(kuò)大甚至災(zāi)難化，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)壓力巨大，氣氛緊張，做事會(huì)瞻前顧后。

• 影響度得分高的領(lǐng)導(dǎo)者在逆境中更容易聚焦，他們可以排除雜念，關(guān)注于眼前的問題，不容易被負(fù)面情緒和噪音所干擾。影響度高的團(tuán)隊(duì)能量較高，焦慮和壓力不會(huì)成為行動(dòng)的障礙。

持續(xù)性。逆商的最后一個(gè)維度討論的是你認(rèn)為逆境會(huì)持續(xù)多久。持續(xù)性得分低的人會(huì)認(rèn)為面臨的困境就算不會(huì)永遠(yuǎn)存在，也會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間，且不會(huì)有轉(zhuǎn)機(jī)。而持續(xù)性得分高的人認(rèn)為目前的困境只是暫時(shí)性的，而且可以通過自身的努力扭轉(zhuǎn)這種局面。

持續(xù)性

• 持續(xù)性維度得分低的領(lǐng)導(dǎo)者，自我復(fù)原速度慢，不容易從逆境的影響中走出來，往往缺乏發(fā)展和戰(zhàn)略愿景。持續(xù)性緯度得分低的團(tuán)隊(duì)重振旗鼓的速度慢，受逆境事件影響時(shí)間較長(zhǎng)。

• 持續(xù)性得分高的領(lǐng)導(dǎo)者生性樂觀，關(guān)注當(dāng)下，放眼未來，容易帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走出低迷。同樣該維度高的團(tuán)隊(duì)在挫折后能快速重整旗鼓，提升士氣，在短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)活力和激情。

如何提升逆商

“所有逆境趨勢(shì)都是讓靈魂成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)”——約翰·格雷

我們清楚地看到，不同組織和個(gè)人在遭遇逆境時(shí)展現(xiàn)出截然不同的應(yīng)對(duì)能力，我們也不難想象他們的最終表現(xiàn)和結(jié)局。當(dāng)然以上只是逆商兩個(gè)極端的體現(xiàn)，不同管理者和團(tuán)隊(duì)在不同逆商維度上會(huì)有分布不均的得分和表現(xiàn)，他們可能在某些方面很突出，卻在其他方面較弱。

經(jīng)過20多年的研究、培訓(xùn)和咨詢項(xiàng)目，Stoltz博士發(fā)現(xiàn)，逆商并非一成不變，它只是當(dāng)前這一時(shí)刻的逆商狀態(tài)的快照，而通過系統(tǒng)的訓(xùn)練，管理者和組織完全有可能提升這些能力。他和團(tuán)隊(duì)為此開發(fā)了一整套評(píng)測(cè)逆商和提升逆商的工具。

逆商提升的第一步，就是要對(duì)自己、團(tuán)隊(duì)和組織的逆商水平有覺察和評(píng)測(cè)。針對(duì)不同維度的表現(xiàn)組合，也會(huì)有不同的工具方法來提升。先舉例2個(gè)日常生活中比較容易用的小工具。

比如，掌控感較低的管理者，可以通過止念法來排除心中的負(fù)面情緒。NBA球星凱文·加內(nèi)特一次在接受電視采訪時(shí)被問到手腕上的橡皮筋是怎么回事？他答道:“每當(dāng)想法失控的時(shí)候，我就使勁向后拉，啪！用這個(gè)抽打自己的胳膊。我經(jīng)常在罰球線上這么干。”聽上去有點(diǎn)可笑，但實(shí)際上很有效，加內(nèi)特采用的實(shí)際上是分心法中的一個(gè)小技巧——通過外界的刺激來有效打斷胡思亂想。止念法的另一個(gè)分支是重塑法，你可以通過重新思考自己目標(biāo)、將問題渺小化或是幫助其他人來排除負(fù)面想法。另外，影響度得分較低的管理者，可以嘗試用“停止災(zāi)難化”來降低逆境事件的橫向影響范圍。

針對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織，逆商體系中更為深入和針對(duì)性的工具，分別針對(duì)不同場(chǎng)景的問題。比如，LEAD?可以幫助團(tuán)隊(duì)或下屬在面對(duì)困難和障礙時(shí)，找到可以改善現(xiàn)狀的突破行動(dòng)；CORE Strategy?可以幫助團(tuán)隊(duì)在面對(duì)巨大挑戰(zhàn)時(shí)，釋放低掌控感的負(fù)面假設(shè)，關(guān)注聚焦愿景，從而共同探尋出行動(dòng)方案，化不可能為可能。比如，突破高難度銷售目標(biāo)，突破新市場(chǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新和組織變革等等。

腦科學(xué)告訴我們，學(xué)習(xí)過程發(fā)生在大腦表層的意識(shí)區(qū)，這個(gè)區(qū)域稱為大腦皮層。最初的學(xué)習(xí)是一件血氧充足的事情。你很清楚自己在做什么。當(dāng)你學(xué)會(huì)一種新的技能或者思維方式并進(jìn)行反復(fù)實(shí)踐后，久而久之他們就會(huì)進(jìn)入大腦的無意識(shí)區(qū)，這個(gè)區(qū)域叫做基底神經(jīng)節(jié)。某件事做得越多，這件事就越發(fā)變成無意識(shí)和潛意識(shí)的。就像開車，你不會(huì)記得你是如何加速、剎車和拐彎才回到家的。這些習(xí)慣只會(huì)隨著時(shí)間的推移得到強(qiáng)化。

逆商提升也是如此，管理者需要不停地加強(qiáng)對(duì)逆境的覺察，并練習(xí)應(yīng)用逆商提升方法和工具，讓其成為一種潛意識(shí)的反應(yīng)。只有這樣他們才能穩(wěn)定地提升自己面臨困境時(shí)的表現(xiàn)，用逆商工具指導(dǎo)他人和整個(gè)組織提升逆商，帶領(lǐng)組織在逆境中脫穎而出，對(duì)于今天我們所處的時(shí)代，這項(xiàng)能力無疑是一項(xiàng)巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。