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隨著中國抗疫取得階段性勝利，支撐了抗疫勝利的堅強后盾——制造企業(yè)也陸續(xù)復工復產，目前正面臨著寒暑不均的市場，與醫(yī)療防護相關或因停產積攢了大量訂單的企業(yè)正在火熱加班，但還有企業(yè)停工待料，舉步維艱。而那些目前場面火爆的企業(yè)也在焦慮，隨著全球疫情的發(fā)展，市場消費的暫時性疲軟終要到來。

下一步怎么辦？新基建的七大領域參與不上，但5G技術要不要率先實施？智能制造還是不是要優(yōu)先考慮？眾多企業(yè)都在為未來的謀劃而苦惱，尤其傳統(tǒng)制造的中小型企業(yè)焦慮重重。

從我國制造業(yè)發(fā)展的整體和未來看，有一個貼切的說法，竹子拔高需要有“節(jié)”，正如企業(yè)成長需要一個個危機，通過自身力量度過難關，抓住危難之后的機遇促成了企業(yè)的成長，所以堅信中國制造整體還會在未來更強大。但對于個體性的具體企業(yè)，必須在此時做出正確的決策，走好下一步至關重要。現(xiàn)從工業(yè)管理技術發(fā)展史的角度和大家一起分析一下，希望能提供一個決策選擇的視角。

（本文“一、從工業(yè)工程的歷史作用說起”的全部文字摘自天津大學齊二石教授未出版新書的緒論部分，文字表述方式是為適應著作需要，未進行轉化。）

一

從工業(yè)工程的歷史作用說起

1

效率的創(chuàng)新

從英國的工業(yè)革命開始，每當技術進步和新的設備發(fā)明，如1776年蒸汽機用于采礦，織布機用于大規(guī)模織布生產，汽車、火車用于運輸，工廠中的先進沖壓設備、鍛錘（特別是模鍛錘）、車床、鉆床、銑床、數(shù)控機床等，都會帶來令人驚奇的效率，使工廠中的競爭能力大幅度提高。19世紀中旬武漢在長江運輸是木船運輸，當時壟斷長江的運輸，后被英國的鐵甲大型運輸船所競爭，由于運輸效率高，使清朝長江上以木船為主的運輸公司紛紛倒閉。諸如此類的事例告訴人們，裝備和技術的創(chuàng)新確實是提高效率的途徑。

在20世紀初，美國的制造業(yè)已經(jīng)成為世界第一。由于戰(zhàn)爭和國際上的市場競爭，效率成為競爭中是否獲勝的唯一要素。那么效率僅僅是裝備和技術決定的嗎？是否還有其他途徑？

當時美國出了一個鋼鐵企業(yè)中基層的管理者——泰勒。泰勒首先發(fā)現(xiàn)他手下的工人搬運生鐵時，每人的效率不同，但是日工資都是2美元。他就挑出一個荷蘭人，膀大腰圓，有點缺心眼，讓他搬生鐵，居然一天搬了42噸。于是泰勒規(guī)定，任何人只要搬42噸生鐵，給2美元。結果人工效率大幅提高，工廠主付的工資反而減少。（所以列寧說，泰勒的貢獻在科學上的功勞是非凡的，同時他也是剝削工人的典范，是資本家的走狗。）但是泰勒創(chuàng)造了一個定額的概念和方法，使效率大幅度提高。泰勒又有著名的鐵鍬試驗等都使效率大幅提高，稱之為時間研究。他和另一位吉爾布雷斯創(chuàng)造的方法研究，統(tǒng)稱為工業(yè)工程。重要的是他們找到了企業(yè)提高效率的新途徑和更重要的道路。

吉爾布雷斯是一個房地產施工隊的工頭，在工作中，他有發(fā)現(xiàn)每一個工人砌磚的效率和姿勢和磚放置位置、抹灰刀的先后使用順序等都有關。他就用一個電影攝像機，把工人的操作拍攝下來，并記錄寫實結果是平均每個工人砌一塊磚需要18個動作，每小時砌120塊磚。他把錄制片回家觀察研究，發(fā)現(xiàn)這18個動作中有13個是廢動作可以拋棄的，只有5個是必須的。于是，他把電影膠片編輯成5個動作。第二天一上班讓工人看電影，學習只用這5個動作砌磚。奇跡出現(xiàn)了，每小時人均砌磚350塊，效率幾乎翻2倍。后來給這方法起名叫“電影法”，也稱方法研究。

在19世紀末，有個德國人奔茨就設計制造出了汽車，是為家庭服務的汽車，這樣人們出行效率大幅提高。但是奔茨的制造汽車生產組織和生產過程很原始，效率不高。他組織一個團隊（Team）造一臺汽車，團隊中分工明確，每個人負責幾個工藝部分，如發(fā)動機、變速箱、傳動系統(tǒng)、操縱系統(tǒng)、車體（覆蓋件）、車輪等。由于每個部分零件多，工藝復雜，所以一個團隊很長時間造一臺車，年產幾百臺，遠遠不能滿足市場需要，且價格昂貴，只能由少數(shù)富人買得起奔茨的汽車，汽車成了奢侈品。

20世紀初在大西洋彼岸美國密歇根州有個叫福特的青年人，大學畢業(yè)后把他父親給他的莊園賣了，建了一個汽車工廠——福特汽車公司。他研究了奔茨的問題，又看到辛辛那提屠宰場的屠宰生產線，受到啟發(fā)，建立了第一條汽車生產流水線，把汽車生產的各個工藝環(huán)節(jié)進行細分，按工藝過程組建了流水線生產系統(tǒng)，每個環(huán)節(jié)專業(yè)化，實現(xiàn)了大批量、低成本生產制造的奇跡。福特摒棄了奔茨的生產組織方法，創(chuàng)造了新的流水線方法，1903年造出1700臺汽車。他又不斷改進流水線，20年后（1923年）產190萬臺汽車。生產能力從1908年的514分鐘/車到1914年的1.19分鐘/車，效率提高432倍。值得說明的是，福特的貢獻是在汽車生產組織過程的管理技術創(chuàng)新，應是現(xiàn)代汽車制造方式的開山鼻祖。

這四個案例說明了提高效率除了技術（工藝，設備）的創(chuàng)新，還有另外一個重要途徑：方法和思路的創(chuàng)新。由于是提高制造業(yè)的效率，被稱之為工業(yè)工程。工業(yè)工程的誕生，立刻引起全美的制造企業(yè)的歡迎，IE工程師被到處雇用來提高企業(yè)的效率。所以為了培養(yǎng)社會急需的IE人才，美國的賓州州立大學率先在1908年創(chuàng)建了第一個工業(yè)工程系。工業(yè)工程技術在美國很快被廣泛流行和采用，用于提高企業(yè)的效率。用美國著名質量大師約瑟夫朱蘭所說：美國真正自有的是工業(yè)工程，正因為有了工業(yè)工程美國才打贏了第一次世界大戰(zhàn)和第二次世界大戰(zhàn)。

因而，可以說工業(yè)工程誕生于效率的創(chuàng)新，從而在二戰(zhàn)后經(jīng)濟恢復的工作中，日本、德國都大規(guī)模引進、推廣和本土化改造工業(yè)工程。所以在上世紀80年代，美國的學者沃麥克和瓊斯經(jīng)過調查現(xiàn)場研究，認為日本豐田生產方式（TPS）是最具現(xiàn)代競爭力的生產方式，是工業(yè)工程在日本應用和本土化改造的結果，起名精益生產（LP—Lean Production）。

2

企業(yè)整體效益的創(chuàng)新

（1）馬車模型-對企業(yè)的理解

原則上講，一個制造企業(yè)是由：技術（產品、設備、工藝、材料等），管理（經(jīng)營、生產管理），人（領導者、管理者、工程師、操作者），資產（流動、固定）和企業(yè)文化五大要素組成，因而制造企業(yè)間的競爭是這五大要素的系統(tǒng)集成的競爭結果。如果用一駕馬車來代表，最為形象。

圖1 馬車模型

馬車如圖1所示，是由三大部件組成。

一是車輪兩個，其中一個代表技術能力，即產品、工藝、設備、材料等，另一個是代表管理技術，即工業(yè)工程，解決效率、質量、成本的方法能力；關鍵是兩者的直徑必須一樣大，否則一個大（技術），一個?。ü芾恚R車肯定跑得不快；

二是馬，代表企業(yè)的動力。企業(yè)的動力來源于企業(yè)文化及其決定的一系列機制和政策。也就是說，企業(yè)無動力，一定是機制、政策出了毛病，也就是說企業(yè)文化出了問題；

三是人，指領導者、管理者、工程師和操作者。這三大要素必須通過韁繩、車轅、軸等實現(xiàn)系統(tǒng)集成，所以企業(yè)間的競爭已不僅是產品、技術的單一競爭，更重要的是人和管理技術的競爭。

豐田生產方式的成功就是證明了這一點，也說明企業(yè)沒有工業(yè)工程的支持，在競爭中不可能成功。有了好的產品和技術，是獲取效益和競爭力的必要條件，只有掌握工業(yè)工程這樣的管理技術，加上人和企業(yè)文化的成功，才是獲取效益和競爭力的充分條件。

這個工業(yè)工程發(fā)展助力整體效益和競爭力，在二次大戰(zhàn)結束后，美日德等發(fā)展經(jīng)濟的過程中發(fā)揮得淋漓盡致。僅靠技術和產品打天下的企業(yè)思維是19世紀的，靠雙輪驅動的企業(yè)思維是20世紀后半葉的成功。遺憾的是我國至今從國企到民企，特別那些工程專家在指導企業(yè)時，經(jīng)常給予企業(yè)19世紀的思維。當然，從制造企業(yè)發(fā)展的時間來說，中國企業(yè)有這種思維，不足為怪。但長此以往，必然和發(fā)達國家企業(yè)競爭中處于下風，是可想而知的，必須警惕。中國企業(yè)家、國家的專家學者能認知到工業(yè)工程的（看不見的手）的作用，才真正有希望走向世界制造強國。

（2）管理技術（工業(yè)工程）的特征

①創(chuàng)新性

產品、技術是可復制的，即產品技術可以不分國家、種族、文化，在哪里都可復制，人們叫“山寨”，因此必須用專利保護。事實上，許多企業(yè)、地區(qū)、國家在經(jīng)濟發(fā)展初期，往往用“山寨”的辦法，因為見效快、收益好。

反之，管理技術、模式、方法就沒有復制性。比如：豐田生產方式、大眾管理模式、福特生產組織形式，都歡迎各國同行參觀，還費力地講解、演示、不辭辛苦的來訪，可是來訪者往往回到自己的國家做不出來。這個結論是管理必須結合自己的環(huán)境和條件自主創(chuàng)新，不可能簡單復制。豐田公司是引進學習美國的工業(yè)工程，進行了適合日本文化的本土化改造，才創(chuàng)造出舉世矚目的“豐田生產方式”。

我國的企業(yè)多年來推行美國的質量管理，包括：質量檢驗、質量統(tǒng)計、ISO系列、六西格瑪?shù)?，中國制造企業(yè)的產品質量問題仍然沒有立刻解決，所以管理的能力買不來、復制不了，這就是管理上的難點。

②累積性

管理特征是要一步一步的前進、改善、累積，像逆水行舟，不進則退。這就是說企業(yè)投入管理上越高，效果越明顯（技術上投入不一定由此規(guī)則）。而且管理還不能跨越式發(fā)展，只能一個臺階一個臺階往上邁，缺一不可。制造企業(yè)的勞動定額、期量標準、物流流程、現(xiàn)場管理等，包括到組織、計劃、調度等，發(fā)達國家企業(yè)發(fā)展的歷程，中國企業(yè)也必須都經(jīng)歷一遍，可以發(fā)展得比他們快，但一步也不可省略。好多人用工程技術的思維給企業(yè)咨詢，這是主觀想象。上世紀90年代我國企業(yè)的管理直接復制美國的CIMS、ERP、MES以及敏捷制造、網(wǎng)絡制造等，要么是學者們的紙上談兵，要么是花了大價錢卻收效甚微，原因是美國那些管理模式是有近百年的工業(yè)工程積淀的結果。我們沒有這些積淀，怎么能一模仿就成功？

再說說管理的模式和方法，不存在先進落后之分，存在適不適合本企業(yè)需求之分。在國內大肆學美國的ERP、CIMS這一套時，為何不學學日本？日本二戰(zhàn)后引進工業(yè)工程，重要的是做了本土化改造，創(chuàng)造成豐田生產方式，效益舉世聞名?？墒菫槭裁次覀兩峤筮h，非去學習和我們文化差異極大的美國人，令人費解。今天還有人鼓吹套用智能制造，在沒有工業(yè)工程基礎條件下，其效果可想而知。錯在沒按企業(yè)實際需求來做，不僅不能獲得想象的效果，還浪費了大量國家的資金和企業(yè)資源，嚴重打擊了企業(yè)的積極性。我國這樣的案例數(shù)不勝數(shù)。

概括起來，技術可以復制，管理必須自主創(chuàng)新。華為的任正非早就提出，技術（發(fā)展模式）學美國，管理（發(fā)展模式）學日本。因為技術具有復制性，管理必須自主創(chuàng)新。如果認真研究國內企業(yè)成功的案例，就會發(fā)現(xiàn)無論華為、海爾、濰柴等都證明了上述特征。

二

企業(yè)發(fā)展需要理智決策

中國已經(jīng)進入后疫情時段，但全球疫情還在四處蔓延，制造企業(yè)今年的經(jīng)營態(tài)勢不容樂觀（有機構已經(jīng)預測今年整體GDP增長僅為2.6%）。許多專家、學者通過網(wǎng)絡直播、新聞報道等都在為中國的制造企業(yè)獻計獻策，希望能夠幫助企業(yè)度過可能面臨的更大難關。

但總體上說，建議還多為面對的是整體范圍，用詞多為“整體制造業(yè)、**業(yè)的企業(yè)、**類型制造企業(yè)、**區(qū)域制造企業(yè)”等，建議主題多為“**技術的行業(yè)應用、針對國際**材料供應鏈、**業(yè)發(fā)展趨勢”等，主要站在行業(yè)、技術發(fā)展及總體戰(zhàn)略層面為企業(yè)提供了未來趨勢性建議。

下面我們從具體個體性企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)展開話題，為了能從討論的話題中有所收獲，企業(yè)最重要的是：深刻理解自己企業(yè)所處的狀態(tài)！有了前面對工業(yè)工程（管理技術）發(fā)展的了解，我們直接進入主題。

1

工業(yè)X.0的背后

德國提出工業(yè)4.0后，關于產業(yè)發(fā)展階段已經(jīng)是全社會津津樂道的話題，也展現(xiàn)了中華民族不甘落后的信念。蒸汽機時代、電動機時代、計算機時代……都耳熟能詳了。但要清醒地認識到這些只是當時技術發(fā)展的代表物，甚至把它們對應同時期的煤炭、鋼鐵、電氣化、新能源、新材料等技術全加在一起也不能反映那個時代進步的全部內涵，可通過前文我們知道這些技術的發(fā)展目標是一致的，就是效率，效率才是財富積累的手段。

①勞動組織形式帶來效率的階段

圖2第一次工業(yè)革命

1785年瓦特先生改良了蒸汽機（不是發(fā)明，是改良，蒸汽機再早近100年就有雛形了）成為了第一次工業(yè)革命的標志物，這之后才逐漸出現(xiàn)來真正意義上的工廠，到19世紀前半葉才發(fā)揮出效力。為什么？

英國古典政治經(jīng)濟學體系的建立者亞當·斯密（1723—1790），在1776年發(fā)表《國富論》中指出，國民財富的增長，首先取決于勞動生產率的提高，提高勞動生產率的途徑是分工。第一，分工能夠提高勞動者的工作技巧和勞動熟練程度；第二，工作轉換會損失時間，分工可以免除這種損失；第三，許多簡化勞動和縮減勞動的機械發(fā)明，只有在分工的基礎上方才可能。這就好理解蒸汽機為什么不是馬上成為了提高效率的重大發(fā)明了。而勞動分工是最早的管理技術萌芽了，甚至至今還是企業(yè)工作改善的技巧（可見管理的累積性）。

圖3某企業(yè)現(xiàn)場作業(yè)改善方法節(jié)選

②作業(yè)模式改善提升勞動效率的階段

圖4第二次工業(yè)革命

第二次工業(yè)革命誕生了現(xiàn)在世界上的超級大國，牛氣沖天的“美國第一”。那美國是發(fā)電機的發(fā)明國嗎？是汽車的發(fā)明地嗎？電燈、電話的發(fā)明人是美國人？（亨利·戈培爾，安東尼奧·穆齊，這兩家伙專利意識不強，貝爾也是加拿大人）。那美國人到底強在哪里了？——泰勒的偉大之處就是敢當著自然科學大拿們把管理也叫做科學（1911年《科學管理》出版），亨利·福特的偉大之處就是第一個把流水線引入了汽車的生產，從而實現(xiàn)了加工和裝配方式的分離，大大地提升了制造的效率（流水線沒有人申請專利，因為其本質不是一個新生的技術或產品，而是作業(yè)方式的變革，是管理技術）。小福特的二次中興福特公司是因為把數(shù)據(jù)用于企業(yè)管理中（參看《藍血十杰》）。這些讓美國有了超強的作戰(zhàn)能力，成為超級大國（參看前文朱蘭博士語）。所以在這個階段成就美國的不僅是技術的創(chuàng)新，更重要是管理模式的革新。

③借助信息手段進行企業(yè)周轉（資金）效率提升階段

圖5第三次工業(yè)革命

這是人類發(fā)展偉大的時代，第三次工業(yè)革命，不僅把人類的活動范圍拓展到空間和海洋，還挖掘了維持地球動力的新能源。但對于制造業(yè)來說，最大成就是針對人們的需求變革了原有大批制造的方式，再次提升了人們需求被滿足的效率。精益管理應勢而生，豐田公司迄今的宣傳片還在說：要想和歐美高效的設備比高低，就要把帶人字旁的自動化思想滲透到汽車生產的每一個角落，同時在資金和材料短缺的情況下有必要具體實現(xiàn)準時化生產，從而實現(xiàn)小批量的生產模式。這個管理模式讓豐田成為了“現(xiàn)金為王”的最好注解，年周轉超過100次，估計我們身邊能想到的只有飯菜制造業(yè)（飯館）了。深耕精益管理的專家都知道，形容豐田生產方式與其說是小批與大批的對壘（現(xiàn)在絕大部分企業(yè)還無法形成全員的越小批越妙的統(tǒng)一思想），還不如說是企業(yè)內信息傳遞的方式的重大變革。這其中起到重要作用的是那張小紙片（KANBAN）所承載的信息表達方式，信息系統(tǒng)和計算機只是傳遞信息的手段。更細致的說對于那張小紙片只起到了類似電子郵件和word中郵件合并打印的功能（e-KANBAN）。簡言之，在這個信息化為特征的時代，制造業(yè)中的一員豐田，獲得了企業(yè)都很羨慕的“現(xiàn)金自由”，而他卻認為信息傳遞的機制（管理技術）是他成長的手段，沒事還總想著要回歸原點。

④供應鏈整體效率的階段

前三個時代都是過去時了，所以我們可以把技術發(fā)展的精彩歷程總結得很充實，而4.0時現(xiàn)在進行時，結果還沒有完全落實，所以關鍵技術發(fā)展還不能總結和前三個時代一樣美好（不用擔心智能機器人自行組織生產把人全都替換了，人就沒事干了。），更像是前三個時代的plus或pro，但可以肯定的是對于制造業(yè)效率仍然是主題，但不是針對單體企業(yè)，而是通過包括5G在內的新型技術讓整個供應鏈網(wǎng)絡實現(xiàn)同期化和同步生產，讓實時數(shù)據(jù)在全供應鏈（網(wǎng)）共有化，按照規(guī)律我們現(xiàn)在也應該開始建立企業(yè)命運共同體的管理機制了。

小結：科技發(fā)展為人類的進步做出了巨大的貢獻，但對于一個企業(yè)發(fā)展，先進技術應用和管理技術都是手段，制造企業(yè)真正的目標是用效率實現(xiàn)效益。對于一個單體企業(yè)不存在只靠時代技術應用成功的可能，不要和奔馳、西門子比，它們是時代技術的引導者和開發(fā)者，對大部分企業(yè)只是時代技術的應用者，所以比比福特和豐田更有價值。馬車模型不是說了要技術和管理兩個輪子一樣大嗎？別偷換概念，馬車模型說的技術是企業(yè)的自有技術，不是現(xiàn)在討論的幫助企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代應用技術。

2

為了更透徹再補充幾點

疫情期間現(xiàn)金壓力大，苦難重重；疫情之后市場迷茫，憂心忡忡。這次疫情讓很多企業(yè)都開始反思，原有的運營方式必須進行改變了，遇到困境的一個企業(yè)究竟把有限的資源和時間投入哪一方面？是新興的技術快速上馬，還是管理模式變革是自己企業(yè)的有效抓手呢？一會兒是智能制造公司的案例分享，一會兒是管理咨詢組織的視頻直播，到底選哪一個？還是全來？前面已經(jīng)強調過了，首先要深刻理解自己企業(yè)所處的狀態(tài)，而不是跟風、人云亦云。

①兩者都弱選管理

如果自己企業(yè)的先進技術（全自動化、黑燈工廠、大數(shù)據(jù)中心、云計算、數(shù)字化制造……）應用水平和管理水平都覺得有欠缺，那么先夯實管理基礎。管理的累積性決定了管理水平的提升不可跨越，越早開始越早收益，沒有好的管理基礎支撐新興技術就像拿火柴棍頂皮帽子，撐不起來呀。

????同行都先上全自動無人工廠了，我會不會落后？

如果他和你管理水平一樣，那就鼓勵他，你很快就少了一個競爭對手。如果他成功了，說明你和他差的不是上不上新技術，而是差在原來的管理水平。應用技術具有可復制性，上馬很快，稍后點試錯成本還低。工業(yè)發(fā)展史上沒有任何證據(jù)證明先進企業(yè)都是率先使用者，反而都很謹慎。日本幾百年的老號，大都拒絕使用新興技術。總之，不用特別擔心技術應用跟不上時代，中國沒經(jīng)歷過前兩次工業(yè)革命，只抓住了第三次的尾巴，說不定會成為第四次的倡導者。沒用過BB機的人照樣能學會用ipad。關鍵是要凝練經(jīng)營管理的內涵。

????我不知道我的管理水平是怎樣的，不好判斷。

不用判斷，那就是很弱了。

????全自動化，無人工廠，都沒有人了，是不是管理就簡單了？

你們的管理只管人？員工好慘。無法想象大門口貼著“禁止毆打保衛(wèi)”（實例）的工廠換上自動門禁就安全了。

????那些APS、MES、數(shù)字化技術不就是幫助企業(yè)管理的嗎？

“幫”不是“替”，管理具有不可復制性，別人的思路解決不了你的全部問題。

②高管理運營水平企業(yè)率先上馬新興應用技術

如果你是一個行業(yè)內領先運營水平的企業(yè)（不只是看規(guī)模、利潤總額），按照工業(yè)3.0時代的效率特征，你能夠較長期做到資金周轉效率超過行業(yè)平均水平三倍，那么請率先把新興技術用在自己的企業(yè)，不但能幫助繼續(xù)提高效率，也能為供應鏈上下游提供協(xié)調一致的規(guī)則，還能為同行業(yè)指引發(fā)展路徑，國家、社會都會感激的。

????為行業(yè)指路不是在培養(yǎng)競爭對手？

技術可以跨越和復制，管理不能跨越，你經(jīng)受了多少辛苦，別人就得再來一遍。

????怎么知道我是不是行業(yè)周轉水平的3倍？

這個問題讓人心中一凜，如果不關注行業(yè)水平，說明還真可能沒達到3倍的水準。那就拿自己過去5年和1年比較，5年內周轉增長3倍或10年增長5倍。

世界疫情大爆發(fā)和經(jīng)濟衰退，中國必難獨善其身，制造企業(yè)很難不受影響，此時要準確決策，與其猶豫不決，不如立刻著手自己“力所能及”的改變，讓這一次的危機變成下一次的免疫力。

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作者簡介

齊二石

天津大學管理創(chuàng)新研究院院長、教授、博士生導師

國務院學位委員會、教育部、科技部管理領域專家

國家863專家

中國管理科學與工程學會副理事長

科技部創(chuàng)新方法研究會管理技術分會理事長

中國機械工程學會工業(yè)工程分會執(zhí)行理事長

天津市精益管理創(chuàng)新學會理事長

廣東省機械工程學會工業(yè)工程分會顧問

齊二石教授是我國工業(yè)工程和精益管理的主要創(chuàng)建者和領軍者。長期致力于制造業(yè)與現(xiàn)代服務業(yè)管理、企業(yè)提質增效的精益管理創(chuàng)新的理論和應用研究，注重將國內外最新理論與國內實踐相結合，取得了突出的成就，提出了中國工業(yè)工程（CIE）、信息化工程中的IE+IT理論、精益生產和精益設計理論、精益質量管理理論等。主持國家重點課題四十余項，主編專著數(shù)十本、培養(yǎng)碩博士研究生百余名，在國內學術界和產業(yè)界具有很大的影響。

藺宇

天津大學管理與經(jīng)濟學部 副教授

中國機械工程學會工業(yè)工程分會 副秘書長

天津市工業(yè)工程學會 秘書長

信息來源 / 齊二石 藺 宇

圖片來源 / 網(wǎng) 絡

底圖制作 /李凝翀

圖文編輯 / 呂佳雯

責任編輯 / 李 庚

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