MBA創(chuàng)業(yè)新時態(tài)：創(chuàng)新的幾大誤區(qū)
2015-07-10 00:00 瀏覽量: 1823
?智能總結中國MBA網(wǎng) 誤區(qū)1：“尤里卡”時刻 MBA創(chuàng)業(yè)：對許多人來說，這仍然是定義創(chuàng)新過程的“瞬間的洞察力”。根據(jù)這一觀點，公司需要雇用一群有洞察力和逆向思維的人，并為他們提供富于創(chuàng)造力的環(huán)境、大...
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誤區(qū)1：“尤里卡”時刻
MBA創(chuàng)業(yè)：對許多人來說，這仍然是定義創(chuàng)新過程的“瞬間的洞察力”。根據(jù)這一觀點，公司需要雇用一群有洞察力和逆向思維的人，并為他們提供富于創(chuàng)造力的環(huán)境、大量的時間和空間，讓他們想出好的創(chuàng)意。
“尤里卡”誤區(qū)幫助解釋了為什么有那么多公司被吸引到大型頭腦風暴活動中，如創(chuàng)意工作坊和創(chuàng)新腦力激蕩。在我們的研究過程中，我們看到了許多不同類型的頭腦風暴活動，事實上我們幫助一些樣本公司參與了這些活動。這類活動總是有價值的：它們可以幫助集中大量人員的努力，它們可以產(chǎn)生興奮和興趣，也產(chǎn)生了一些有用的創(chuàng)意。
即使有了所有這些好處，現(xiàn)在仍然不清楚創(chuàng)意工作坊是否是建立公司整體創(chuàng)新能力的正確方法。我們的研究表明，大多數(shù)公司無法徹底想清楚參加創(chuàng)意工作坊的后果。其中一個問題是，它們低估了參加工作坊之后需要完成的工作量。IBM的2006在線創(chuàng)新腦力激蕩需要包括60名研究人員的小組整理在過去72小時的時間內(nèi)收到的30000個帖子。瑞銀投資銀行（UBS Investment Bank）的創(chuàng)意交換的規(guī)模較小，但還是涉及了大量的事后工作。正如一位瑞銀經(jīng)理觀察到的：“首先是初步整理，然后計算得分并對如此多的創(chuàng)意給出反饋，這花費了各類別所有者和主題專家大量的時間和精力?！?/span>
那么，你應該做什么呢？首先，你要非常清楚你想解決什么問題，而且只有當你相信是由于缺乏創(chuàng)意阻礙了你，然后才去參加創(chuàng)意工作坊。其次，如果你相信創(chuàng)意工作坊是正確的方法，那么請準備投入大量的時間和精力進行后續(xù)工作。發(fā)人深省的是，成功的創(chuàng)新項目通常需要許多年才能結出果實：寶潔公司（P&G）的“連接+發(fā)展”項目試驗和開發(fā)了十年的時間，而荷蘭皇家殼牌的“游戲改變者”項目花了五年多的時間才獲得收益。
實操要點：大多數(shù)創(chuàng)新的努力失敗了，不是因為它們?nèi)狈β斆鞯膭?chuàng)意，而是由于缺乏縝密細致的后續(xù)工作。聰明的公司知道它們的整個創(chuàng)新價值鏈中最薄弱的環(huán)節(jié)，所以它們會花時間修正這些缺點，而不是進一步加強自己的長處。
誤區(qū)2：做出好產(chǎn)品，自然有客戶
發(fā)展在線創(chuàng)新論壇最大的問題是什么？首先是論壇沒有得到快速發(fā)展。通常，讓人們?yōu)g覽一次或兩次新網(wǎng)站是很容易的，但他們需要再次瀏覽該網(wǎng)站的理由。MyFootballClub發(fā)現(xiàn)，風險在于創(chuàng)新論壇的新奇性很快就會耗盡，人們的參與性會逐漸變小。羅氏診斷公司（Roche Diagnostics）的經(jīng)理觀察到：“如果我們希望我們內(nèi)部的技術導向的員工被吸引而使用這種類型的工具，這樣想是完全沒有根據(jù)的。我們確實不得不強迫他們（通過電子營銷活動），才能讓他們對已確定的六個問題提出解決方案?！巴瑯?， Mars中歐（Mars Central Europe）和瑞銀的經(jīng)理也發(fā)現(xiàn)他們的創(chuàng)新努力一開始很有希望，但是后來卻停滯了。他們中的一個認為：“我們可能低估了所需的溝通。我們的前期發(fā)展是好的，但是我們現(xiàn)在知道持續(xù)的溝通是至關重要的。”
所以，你應該做什么來避免這些問題呢？最重要的一點是理解在線論壇上出現(xiàn)的交互類型，以便你能以正確的方式使用它們。如果你正在尋找創(chuàng)造性的、前所未聞的創(chuàng)意，而且如果你想讓人們依靠彼此的創(chuàng)意承擔其責任，那么面對面的研討會是最好的選擇。但是如果你正在尋找某個問題的特定答案，或者如果你想得到對一些現(xiàn)有創(chuàng)意的各種看法，那么在線論壇可能更有效。
實操要點：在線論壇不是分布式創(chuàng)新的解決方案。在線論壇有利于捕捉和過濾大量現(xiàn)有的創(chuàng)意；現(xiàn)場論壇有利于產(chǎn)生和建立新的創(chuàng)意。聰明的公司可以有選擇地使用在線論壇進行創(chuàng)新。
誤區(qū)3：開放式創(chuàng)新是未來
大公司對創(chuàng)新的任何討論遲早都會轉(zhuǎn)到“開放式”創(chuàng)新的問題上，公司應該尋找方法利用和管理超出其正式界限的創(chuàng)意。許多公司現(xiàn)在以各種形式擁抱開放式創(chuàng)新，例如，丹麥玩具制造商樂高（LEGO）多年以來一直利用客戶的創(chuàng)意作為創(chuàng)新的來源，甚至在有些新產(chǎn)品貼上了“由樂高迷設計” 的標簽。
開放式創(chuàng)新的好處是可以讓公司訪問一個相當大的創(chuàng)意池，這是顯而易見的。但是成本也是相當高的，包括解決知識產(chǎn)權問題的現(xiàn)實挑戰(zhàn)，雙方缺乏信任的障礙和參與構建開放式創(chuàng)新能力的運營成本。開放式創(chuàng)新不是未來，但它肯定是未來的一部分，聰明的方法總是有選擇地使用開放式創(chuàng)新工具。
羅氏診斷公司從開放式創(chuàng)新中獲得了很多的價值。2009年，該公司實施了一個實驗性計劃，克服了阻礙某些研發(fā)項目進展的特定技術問題。公司確定了需要解決的六個技術挑戰(zhàn)，并通過Innocentive 和 UTEK（現(xiàn)Innovaro）兩個知名的技術市場把挑戰(zhàn)向內(nèi)部研發(fā)社區(qū)和外部技術社區(qū)進行了公開，負責計劃的經(jīng)理這樣描述他們得到的結果：
“在公司內(nèi)部，對這六個挑戰(zhàn)的回應數(shù)量是非常低的；但對其中一個挑戰(zhàn)非常周密的回應是很精彩的，值得上整個實驗的代價。在外部，我們使用了 Innocentive 和 UTEK，它們的回應率都遠高于我們的內(nèi)部實驗，事實上回應數(shù)量超過了10倍。我們提供1500美元的獎勵，這可能是一個影響因素。我們收到了一個新穎的解決方案，這讓整個實驗都變得非常值得，這還是我們與外部合作者進行合作的非常積極的體驗。”
開放式創(chuàng)新的局限性是什么？關鍵問題是開放式創(chuàng)新花費多少時間才合適。樂高等公司使用大量的投資建立了自己的外部網(wǎng)絡，它們現(xiàn)在正開始看到回報，但是你不應該低估它們投入的時間和精力。
實操要點：外部創(chuàng)新論壇可以利用廣泛的專業(yè)知識，使它們有效的解決狹窄的技術問題；內(nèi)部創(chuàng)新論壇寬度較小，但對創(chuàng)新所處的環(huán)境有更好的理解。聰明的公司可以針對不同類型的問題分別使用它們的內(nèi)部和外部專家。
誤區(qū)4：報酬是最重要的
人們會被許多因素所激勵，但外部獎勵如金錢通常是次要因素。更強大的激勵因素通常是“社會”因素，如給予那些做得好的人社會地位與社會認同；還有“個人”因素，比如一些工作可以提供內(nèi)在的快樂。更具體地說，有心理學研究證據(jù)表明，人們會把向有趣的任務提供獎勵看作是試圖控制他們的行為，因此會削弱其內(nèi)心對任務的興趣和創(chuàng)造性的表現(xiàn)。
所有這一切都表明你不需要對創(chuàng)新進行金錢獎勵，創(chuàng)新在本質(zhì)上是愉快的，很容易得到社會認同并把社會地位授予那些投入努力的人，我們的研究訪談提供了充足的證據(jù)可以說明事實確實如此。
讓我們看一下瑞銀(UBS)的經(jīng)歷。因為這家銀行的高級管理層有很大的變動，所以其創(chuàng)新活動在很大程度上是圍繞“瑞銀創(chuàng)意交換”這個在線工具的基層工作。負責該工作的管理人員這樣評論道：“我們發(fā)現(xiàn)，有機會提出他們的創(chuàng)意的員工帶來了巨大的個人回報；我們非常清楚地知道（通過我們的實驗）財務獎勵不會帶來任何不同。他們會報告說，認可他們的創(chuàng)意本身就是一種獎勵。他們只是想從事和參與創(chuàng)新，所以我們讓這些員工參與活動并把他們的創(chuàng)意展示給高級管理人員”。
這種觀點得到了Mars中歐創(chuàng)新主管的響應：“我們嘗試對人才本身給予認可，而不是提供物質(zhì)獎勵。我們每半年舉辦一次名為“與眾不同”的公司活動，來慶祝新的創(chuàng)意和成功故事。中歐團隊非常自豪的是，我們在去年的這一活動中贏得了比其它任何地區(qū)更多的獎項?！?/span>
實操要點：對人們的創(chuàng)新努力進行獎勵忽略了一點，就是主動提出新解決方案的創(chuàng)新過程本身就是一種獎勵。聰明的公司更看重自發(fā)工作的社會和個人驅(qū)動力，而不是物質(zhì)驅(qū)動力。
誤區(qū)5：自下而上的創(chuàng)新是最好的
有很多成功創(chuàng)新的例子都是始于低調(diào)的方案，或者被高管拒絕了好幾次的提議。我們想到的例子包括愛立信的手機業(yè)務、索尼的PlayStation、惠普的打印機業(yè)務。但問題在于，所有這些創(chuàng)新總會在某一時刻得到高層管理人員的關注，進而得到優(yōu)先開發(fā)。換句話說，成功的創(chuàng)新需要自下而上和自上而下的努力，但是這個環(huán)節(jié)并不總是能夠形成。
在研究期間，我們密切關注了自下而上創(chuàng)新的幾個案例：瑞銀的創(chuàng)意交換和葛蘭素史克的火花項目。這些方案既沒有獲得巨大的成功也沒有徹底失敗，雖然它們可以展示一些成功方案，但是無法阻止它們的支持者喜歡其它的方案。
一位在蘇格蘭皇家銀行工作的高管描述了他經(jīng)歷的自上而下和自下而上的方法之間的壓力。該公司已經(jīng)使用了一系列的工具：“其中一些是自上而下的工具，屬于高管人員；其它的則是自下而上的工具，我們可以用它們獲得大量員工的參與。對于自上而下的工具，我們有一個高級決策者組成的集團創(chuàng)新委員會，還有12個創(chuàng)新委員會。在自下而上的基礎上，每個部門都有自己的運作渠道，可以獲得最初的種|子投資。隨著成本的增加，創(chuàng)意被提交到創(chuàng)新委員會，如果得到批準，委員會將資助一個試驗項目，這反過來有助于商業(yè)計劃的發(fā)展?！?/span>
他觀察到，基本的要點是成功的創(chuàng)新需要密切關注兩個方面：“我們已經(jīng)知道，除非你也擁有自下而上的權利，否則你也無法使用自上而下的工作方法?！?/span>
實操要點：自下而上的創(chuàng)新努力得益于高水平的員工參與；自上而下的創(chuàng)新努力得益于直接符合公司的目標。聰明的公司會使用這兩種方法，并擅于幫助自下而上的創(chuàng)新項目獲得它們生存需要的贊助。
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