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創(chuàng)新才可以久遠(yuǎn)。身處快消品行業(yè)，太古可口可樂公司本身就是商業(yè)模式創(chuàng)新的典范?？煽诳蓸饭窘?jīng)營濃縮液廠、品牌和廣告業(yè)務(wù)，太古負(fù)責(zé)原料、包裝及客戶服務(wù)?！皬呐浞?、口味、瓶裝方式、市場設(shè)備展示，到冷飲文化的推廣、商業(yè)模式的設(shè)計、品牌建設(shè)、品類拓展，以及層出不窮的營銷活動，可口可樂始終攜帶著創(chuàng)新DNA。”公司的財務(wù)團(tuán)隊則是創(chuàng)新先鋒，在最近一年的年度創(chuàng)新大獎中，脫穎而出，斬獲兩項銀獎。

太古可口可樂的財務(wù)團(tuán)隊超過千人，趙東升負(fù)責(zé)公司的財務(wù)、審計、法務(wù)、風(fēng)險管理、政府和股東關(guān)系等系列工作，基于廣泛的討論，明晰了公司財務(wù)的愿景：以人為本，價值為綱，以精專業(yè)、融業(yè)務(wù)、驅(qū)績效、求創(chuàng)新、避風(fēng)險為五大支柱，成為一支高效、快樂、值得信賴的專業(yè)化財務(wù)團(tuán)隊。

以人為本，首先是安全。太古管理哲學(xué)第一條就是“安全至上，凌駕一切”。新冠肺炎疫情對于太古可口可樂的運(yùn)營產(chǎn)生了一定的影響，面對艱難的局面和不確定性，管理層最關(guān)注的不是業(yè)績，而是員工。集團(tuán)主席施銘倫先生在致員工的一封信中說，“太古能優(yōu)先做好三件事：關(guān)心家人、家庭優(yōu)先；扶持同事；支持社會?！蓖瑯?，財務(wù)在評估經(jīng)營活動時，也是以安全第一為準(zhǔn)則。比如，太古可口可樂可能是國內(nèi)第一家實施全云策略的外企，為安全起見，采用的是雙云戰(zhàn)略：亞馬遜云+阿里云。

所謂“融業(yè)務(wù)”，就是業(yè)財融合。“春江水暖鴨先知，更能感知市場的還是我們業(yè)務(wù)最前端。財務(wù)如何支持顯得非常重要。比如一些前線市場活動，尤其在春節(jié)或重大節(jié)日前，我都會動員財務(wù)同事們把辦公場景前移到一線中去，讓財務(wù)人員深刻感受業(yè)務(wù)：訂單從哪來、貨物如何送、款項怎么收、價值怎樣創(chuàng)造等等。”業(yè)財融合才能最大程度激發(fā)財務(wù)的價值。為此太古也建立起“四通一樂”數(shù)字化平臺：

以樂客通為例，它參考了電商平臺的用戶體驗，結(jié)合客戶訂貨習(xí)慣，為客戶提供自主、透明的一站式服務(wù)。又比如員工使用的樂銷通，涵蓋業(yè)務(wù)代表拜訪的各個環(huán)節(jié)，相當(dāng)于出門帶了一本公司的百科全書。年度預(yù)算會精準(zhǔn)定位到每一家公司、每一個區(qū)域、每一條線路、每一個人。這些訂單可以實時更新及展示，每兩個小時管理層就可以看到每個人訂單的進(jìn)展?fàn)顩r。它讓財務(wù)信息更加透明、及時和準(zhǔn)確，也減少了風(fēng)險。樂執(zhí)行，就是基于IR（圖像識別）技術(shù)，對前述“樂銷通”和“樂客通”進(jìn)行獨(dú)立第三方檢查和智能化處理。

科技的進(jìn)步日新月異，人性的弱點(diǎn)一成不變，對財務(wù)的需求永遠(yuǎn)存在。當(dāng)然，財務(wù)也需要順應(yīng)時勢，“在數(shù)字化實踐方面，這幾年確實我們也做得相當(dāng)辛苦。對照過去十年國內(nèi)財務(wù)領(lǐng)域的數(shù)字化創(chuàng)新項目，我們在每個領(lǐng)域都有涉獵，思考得相當(dāng)全面了?！?/span>

“每天早上9點(diǎn)，公司財務(wù)總監(jiān)級別以上的管理層都會收到系統(tǒng)自動發(fā)送的每日經(jīng)營成果報告，包括每個省級公司各區(qū)域每個SKU的收入、價格、毛利和邊際貢獻(xiàn)?！痹诠芾淼臉O致末梢，后臺還可以看到上百萬臺智能冰柜中每臺的每天開關(guān)次數(shù)、銷售額、冰柜溫度、冰柜上面的燈箱是否正常開啟。

“公司有一個優(yōu)勢，就是全球網(wǎng)絡(luò)?？梢栽谌蚓W(wǎng)絡(luò)中尋找標(biāo)桿，尋求得失成敗，為我所用?！痹谑昵?，中國區(qū)向國外學(xué)習(xí)得多，最近十年，至少在數(shù)字化方面，中國區(qū)已經(jīng)成為全球標(biāo)桿。

所謂“驅(qū)績效”，在太古可口可樂，“我們有世界級的品牌，追求世界級的績效，這是財務(wù)的使命。當(dāng)然，現(xiàn)實差距還很大。我們樹立了高遠(yuǎn)的BHAG目標(biāo)（追求比成功更高的目標(biāo)），每年安排一系列論壇和工作坊，在高績效文化當(dāng)中建立長期成長的心態(tài)。我們邀請了英國奧運(yùn)冠軍隊的運(yùn)動心理學(xué)家擔(dān)任高績效顧問，效果很好。”

為了衡量業(yè)績，趙東升帶領(lǐng)團(tuán)隊設(shè)計了一個不等式：稅后利潤的增長率>銷售收入的增長率>交易頻次的增長率>銷量的增長率。這個不等式的意思非常明確：高價值、加速度。他認(rèn)為，無論快消品、耐用品還是任何服務(wù)產(chǎn)品，都要建立這個不等式，在公司形成這樣的理念，會使管理效果更佳。

最近，太古可口可樂推出了IRGM：智能化的收入增長管理。這是一個源自墨西哥的創(chuàng)新實踐，基于大數(shù)據(jù)，進(jìn)行差異性和針對性分析，對特定銷售場景制定個性化的方案，在預(yù)算基礎(chǔ)上實現(xiàn)4%的額外銷售增長。

通過高級建模，太古可口可樂梳理出近60個變量，其中39個解釋變量，21個交叉變量，進(jìn)一步梳理出有明顯影響的40個變量，展開不同的因子測試，從而尋找最優(yōu)的績效增長方案。“比如天氣，是一個常見的解釋銷量的變量。久而久之，大家也就信以為真了。通過幾年的數(shù)據(jù)分析，我們發(fā)現(xiàn)氣溫的影響只有8%，惡劣天氣對銷量的影響只有2%，合計只有10%。”數(shù)據(jù)讓認(rèn)識更加理性和精確，從而能夠創(chuàng)造更高的績效。

在課堂上，趙東升也與同學(xué)們交流了如何帶領(lǐng)團(tuán)隊在預(yù)算管理、合同管理及風(fēng)險管控等領(lǐng)域開疆拓土。而這些創(chuàng)新并不僅以財務(wù)需求為出發(fā)點(diǎn)，而是基于業(yè)務(wù)，基于公司的全面提升及保駕護(hù)航。

3月，太古可口可樂發(fā)布2021財年業(yè)績，利潤20.6億元，同比增加23%。這是自2016年底可口可樂中國區(qū)業(yè)務(wù)重組后，特別是新冠肺炎疫情的反復(fù)沖擊下，公司連續(xù)5年交出雙位數(shù)增長的答卷。

“我們的總體現(xiàn)金流表現(xiàn)出色。所以越是困難的時候，就越要加大投資，我們還在增加人員。2022年，還會有更多人加入財務(wù)團(tuán)隊，我們必須以創(chuàng)新的決心、卓越的營銷和執(zhí)行、敢于變革的勇氣來塑造市場，在助力企業(yè)與社會方面做出更大貢獻(xiàn)?！痹谡n程的結(jié)尾，趙東升展望2025年，期望公司成為快消品行業(yè)全員數(shù)字化的標(biāo)桿。

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