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本文轉(zhuǎn)載自《管理會計研究》2020年第4期

【摘要】國企改革“雙百行動”進入關(guān)鍵時期，國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室發(fā)布的兩個有關(guān)“雙百企業(yè)”績效管理的重要指引成為熱議的焦點。該文件從改善和加強企業(yè)薪酬激勵機制出發(fā)，著力建設(shè)企業(yè)市場化的經(jīng)營機制，將會帶來國企改革體制機制上的重大突破和創(chuàng)新。無論從理論還是實踐維度，績效目標的設(shè)定問題都是績效管理的關(guān)鍵。本文從績效目標制定的視角，分析了績效目標制定規(guī)則，重點探討與績效目標設(shè)定相關(guān)的目標博弈與經(jīng)理人自我保護機制、確定績效目標底線的思維、績效目標制定的有效產(chǎn)出思維等問題，并提出了雙百企業(yè)制定績效目標的操作性建議。

【關(guān)鍵詞】業(yè)績目標 底線思維 有效產(chǎn)出

王紀平

上海國家會計學院副教授、智能財務(wù)研究中心研究人員、智能財務(wù)師項目顧問

一、問題的提出

2020年2月，隨著兩份國企改革重要文件的發(fā)布，已持續(xù)兩年的“雙百行動”漸入佳境。《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業(yè)”推行職業(yè)經(jīng)理人制度操作指引》（以下簡稱“兩制一化指引”）的發(fā)布，將為“雙百企業(yè)”全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、積極推行職業(yè)經(jīng)理人制度提供系統(tǒng)的、規(guī)范的操作指南。理解“兩制一化指引”的背景，要從2018年8月國務(wù)院國企改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室印發(fā)《國企改革“雙百行動”工作方案》說起。雙百行動是指國務(wù)院計劃在2018年至2020年間，在全國挑選中央企業(yè)子公司近200家和地方國有企業(yè)200家，全面落實國有企業(yè)改革的一系列政策要求。其根本目的是在混合所有制改革、法人治理結(jié)構(gòu)、市場化經(jīng)營機制、激勵機制以及歷史遺留問題等五大方面實現(xiàn)突破，同時加強黨的領(lǐng)導(dǎo)。通過抓基層、抓典型、抓落實，把更多精力聚焦到解決重點難點實際問題上，推動中央精神和決策部署落實落地、起到引領(lǐng)示范作用的，形成典型案例經(jīng)驗，為下一步的的推廣復(fù)制奠定基礎(chǔ)。

截止2020年，雙百企業(yè)隊伍發(fā)展壯大到446家，其中中央企業(yè)259家，地方國有企業(yè)187家。據(jù)悉，“雙百企業(yè)”中符合條件的二、三級子企業(yè)將全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度，比例要求占到80%以上。沒有規(guī)矩不成方圓，改革的推進需要完善配套政策?！皟芍埔换敢暗陌l(fā)布對于落實激勵機制改革，推進市場化經(jīng)營機制落地具有指導(dǎo)意義，將進一步推動國企改革從重點突破轉(zhuǎn)向全面鋪開。

“兩制一化指引”中多次提到“業(yè)績目標”、“考核目標”等概念。由此可見，無論是經(jīng)理層成員任期制還是契約化，抑或是職業(yè)經(jīng)理人制度，都扎根于對經(jīng)理層成員或者職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績目標進行科學合理設(shè)置、公正評價和嚴格考核的基礎(chǔ)上。

在管理學界廣為流傳帕累托原則指出：只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。在國務(wù)院全面部署加快建立企業(yè)市場化經(jīng)營機制的當下，雙百企業(yè)實施契約化和任期制、職業(yè)經(jīng)理人制度的過程中，如何確定業(yè)績考核目標問題就是這關(guān)鍵的少數(shù)之一。

德魯克的目標管理和自我控制一直是美國管理科學的精髓要實現(xiàn)高績效，就要給提出高挑戰(zhàn)目標，但是德魯克并沒有說如何確定高挑戰(zhàn)目標，并確保將其轉(zhuǎn)化為高績效結(jié)果。本文正是基于以上考慮，擬以“兩制一化操作指引”中的條款為出發(fā)點，結(jié)合績效管理理論和最佳實踐，著重分析雙百企業(yè)應(yīng)如何確定合理考核指標體系及其業(yè)績目標值，為打贏這場國企改革攻堅戰(zhàn)建言獻策。

二、確定績效目標的規(guī)則

“兩制一化指引”指出，“雙百企業(yè)”董事會（或控股股東）與經(jīng)理層成員或職業(yè)經(jīng)理人簽訂的契約中，要明確考核內(nèi)容及指標，考核指標的目標值、確定方法及計分規(guī)則等內(nèi)容。財政部發(fā)布的《企業(yè)管理會計應(yīng)用指引600號——績效管理》指出，企業(yè)績效管理的行動方案包括構(gòu)建指標體系、分配指標權(quán)重、確定績效目標值、選擇計分方法和評價周期、擬定績效責任書等一系列管理活動。

（一）考核指標的確定

經(jīng)典的績效管理理論認為，激勵機制是績效管理的關(guān)鍵，而績效評價是建立激勵機制的基礎(chǔ)。激勵機制的作用是激勵被考核者的正確行為，糾正被考核者的錯誤行為，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。正確的績效評價指標會引導(dǎo)和影響被考核者的行為。正如以色列管理學家艾利?高德拉特（1990）所言：“你告訴我如何評價，我就告訴你我會怎樣表現(xiàn)。如果你用一種不合邏輯的方式評價，請不要抱怨我不合邏輯的行為”。1績效評價對經(jīng)理人行為的影響之大可見一斑。因此，績效管理的首要問題是將考核內(nèi)容變成指標體系。雙百企業(yè)的績效考核內(nèi)容和指標應(yīng)體現(xiàn)系統(tǒng)思想，以KPI體系為導(dǎo)向，充分考慮雙百企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、堅持三重底線、定量為主定性為輔等情況酌情確定。

1.堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標體系。對于企業(yè)績效考核指標的具體選擇設(shè)計，應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的長遠發(fā)展整體目標考量，按照戰(zhàn)略發(fā)展目標來進行企業(yè)內(nèi)部的績效考核管理，梳理影響戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵成功因素，并在此基礎(chǔ)上選定KPI體系。進一步增強績效考核指標體系設(shè)計的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。雖然倡導(dǎo)企業(yè)采用多個指標過程指標體系，但應(yīng)注意不要把KPI體系看作毫不相關(guān)的一堆指標的集合，指標體系應(yīng)能夠最大程度體現(xiàn)股東（上級單位）訴求，戰(zhàn)略訴求并符合企業(yè)經(jīng)營活動特點。目前，國資委針對央企負責人的考核主要采用“三利兩率”指標體系。亦即在利潤總額，凈利潤，資產(chǎn)負債率的基礎(chǔ)上，新增營業(yè)收入利潤率和研發(fā)經(jīng)費投入強度這兩個指標，此舉的目的是更加突出投資回報，強化效益效率導(dǎo)向，遏制擴展沖動，摒棄規(guī)模情節(jié)，推動改變粗放式的發(fā)展模式，更加重視提高營業(yè)收入的質(zhì)量，強化成本費用管控，增強盈利能力，增強央企創(chuàng)新力。

2.堅持三重底線目標。基于利益相關(guān)這理論和可持續(xù)發(fā)展理論，隨著經(jīng)濟全球化和大規(guī)模工業(yè)變革的推進，企業(yè)社會責任問題越來越受到全球的關(guān)注，企業(yè)目標與戰(zhàn)略也由單純追求當前的利潤轉(zhuǎn)向經(jīng)濟、環(huán)境和社會績效(三重底線)的協(xié)調(diào)發(fā)展。2績效指標體系設(shè)定要以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，考核期末，董事會（或控股股東）依據(jù)經(jīng)審計的財務(wù)決算數(shù)據(jù)等，對經(jīng)理層成員考核內(nèi)容及指標的完成情況進行考核。同時也要重視非財務(wù)指標的作用，將環(huán)境、社會績效因素納入指標體系。

3.定量為主定性為輔?！皟芍埔换敢敝赋?，根據(jù)崗位職責和工作分工，考核以經(jīng)營業(yè)績考核指標為主，按照定量與定性相結(jié)合、以定量為主的導(dǎo)向，確定每位經(jīng)理層成員（職業(yè)經(jīng)理人）的考核內(nèi)容及指標。年度和任期經(jīng)營業(yè)績考核內(nèi)容及指標應(yīng)適當區(qū)分、有效銜接。

（二）考核指標目標值的確定

“兩制一化指引”指出，考核指標的目標值應(yīng)科學合理、具有一定挑戰(zhàn)性，力爭跑贏市場、優(yōu)于同行。一般根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營預(yù)算、歷史業(yè)績數(shù)據(jù)、同行業(yè)可比企業(yè)對標情況等設(shè)置。現(xiàn)對照上述要求逐一分析如下：

1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡是談?wù)撈髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時常用的戰(zhàn)略工具。戰(zhàn)略的形易學，但戰(zhàn)略的神難得。要因應(yīng)競爭者變化，讓對手防不勝防，作對手不愿意做或者做不好的事情，才是提高持續(xù)競爭力的法寶。戰(zhàn)略工具運用的優(yōu)劣決定了績效管理的優(yōu)劣。如果戰(zhàn)略工具沒用好，績效考核就無從談起。以往某些企業(yè)激勵機制落后，甚至還會出現(xiàn)績效考核中不按照考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬激勵，而在考核中搞平衡，和稀泥，極大地傷害了企業(yè)經(jīng)理層的積極性。其后果是使被考核者失去對戰(zhàn)略管理的信心，導(dǎo)致戰(zhàn)略流于形式。

2.經(jīng)營預(yù)算

目標管理是公司用來承接戰(zhàn)略的工具。而目標管理在企業(yè)實踐中至少會涉及業(yè)績目標和預(yù)算目標這兩大目標。二者既有聯(lián)系也有區(qū)別。業(yè)績目標主要服務(wù)于考核和薪酬激勵。通常是對高管的考核。制定預(yù)算目標，則是為了明確行動計劃和配置關(guān)鍵資源。兩個目標同時并存是公司常見的做法，也有助于提高目標達成率?？冃Э己酥谐０杨A(yù)算目標的實現(xiàn)程度當作考核的重要依據(jù)，這就需要對預(yù)算目標和績效考核目標協(xié)同管理，在日常經(jīng)營管理中更多使用預(yù)算的挑戰(zhàn)目標，考核兌現(xiàn)時才提基準目標。

常見的作法是首先確定績效考核基準目標，績效考核基準目標是底線，是對業(yè)績水平的最低要求。達不到基準目標的經(jīng)理人就要面臨辭職或退出。比考核基準目標更難以達到的是預(yù)算挑戰(zhàn)目標。達到基準目標可以得到部分績效工資。在此基礎(chǔ)上，達到或超過預(yù)算績效挑戰(zhàn)目標則可以獲得更豐厚的獎金。底線之上，預(yù)算目標實現(xiàn)越多，個人收益越多。值得注意的是，在確定績效考核目標或預(yù)算挑戰(zhàn)目標時，要從不同立場和角度反復(fù)推敲考慮周全，但是，這是否不可避免地會導(dǎo)致上下級博弈？

也有部分企業(yè)自上而下簡單粗暴地確定目標，輔之以業(yè)績提成等激勵措施，以為這樣便可以解決問題。其實不然，每個目標達成的背后有一定的運氣和復(fù)雜的系統(tǒng)工程。局部和整體的關(guān)系。如果說只是單純的提成，激發(fā)人性中的弱點。當遇到風險的時候，沒有抵御能力。整體目標要從BSC去平衡。

3.歷史業(yè)績數(shù)據(jù)

績效目標確定過程中更加要注意的是歷史業(yè)績的趨勢?？冃繕艘詺v史業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，力求更大的業(yè)績突破和更快的發(fā)展速度。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場培育周期和產(chǎn)品生命周期，合理確定基于歷史數(shù)據(jù)的增長率。確定增長率時要考慮到同行業(yè)競爭地位和市場占有率等因素。不能完全照搬上期實際業(yè)績目標，力爭跑贏市場，優(yōu)于同行。實踐中很多企業(yè)編制預(yù)算和業(yè)績目標時“拍腦袋”，實際執(zhí)行過程中遇到困難“拍大腿”的做法應(yīng)該杜絕。要將業(yè)績的期望值和歷史業(yè)績結(jié)合起來考慮，尋求二者之間的科學關(guān)系，數(shù)據(jù)經(jīng)得起推敲，并通過市場調(diào)研、趨勢判斷等方法，得出合理的數(shù)據(jù)。

4.對標同行業(yè)企業(yè)

孫子兵法主張“知彼知己，百戰(zhàn)不殆”，了解競爭對手的目標和行動、對手的優(yōu)劣勢，才能調(diào)整自己的策略從而取得勝利。如果“只知己、不知彼”，只能保證不輸，但是要想取得勝利，必須保證知彼。如果知己不知彼，則一勝一負，如果不知彼不知己，則每戰(zhàn)必敗。雙百企業(yè)績效管理要從中華傳統(tǒng)文化中汲取營養(yǎng)，要做到知彼，建立對標體系是一種非常有效的方法。在制定業(yè)績目標時，充分考慮競爭對手的實力，企業(yè)自身的能力，合理選擇對標企業(yè)和對標指標。這要因企業(yè)而異，不可一刀切。對于已經(jīng)處于行業(yè)上游水平的要爭行業(yè)龍頭，已經(jīng)是國內(nèi)行業(yè)龍頭的要爭取國際一流。對于處于行業(yè)平均水平的要創(chuàng)先爭優(yōu)，對于平均以下的要迎頭趕上。盡管強調(diào)績效目標值要對標競爭對手，對標先進。但是也一定不能高不可攀，如果連經(jīng)理層都感到經(jīng)過努力不可實現(xiàn)，則可能產(chǎn)生逆向選擇，業(yè)績目標要使經(jīng)理層感到通過努力可以達到即可。同時強調(diào)目標值不能流于形式，要真正管用必須和薪酬掛鉤。

三、績效目標博弈與經(jīng)理人

自我保護機制

“兩制一化指引”強化績效剛性考核、剛性兌付，根據(jù)合同或協(xié)議約定開展年度和任期考核，并根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬和實施聘任（或解聘）。經(jīng)理層成員薪酬結(jié)構(gòu)一般包括基本年薪、績效年薪、任期激勵等，呈現(xiàn)“一固兩浮”的特征。其中，基本年薪按月固定發(fā)放，績效年薪是與年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的浮動收入，原則上占年度薪酬（基本年薪與績效年薪之和）的比例不低于60%。任期激勵是與任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的收入?？梢姡?jīng)理人的利益實現(xiàn)卻決于業(yè)績目標完成情況，而業(yè)績目標的完成情況在很大程度上卻決于業(yè)績目標的難易程度。企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展一方面要求保證績效持續(xù)增長，客觀上要求制定較高的經(jīng)營指標。另一方面，企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展又要對經(jīng)理人進行薪酬激勵，經(jīng)理人主觀上要求制定較低的經(jīng)營指標。分析其背后的機理發(fā)現(xiàn)，在常用的績效獎勵模型中，當實際業(yè)績超過業(yè)績目標的值越大，經(jīng)理人得到的績效激勵越多。那么經(jīng)理人的理性選擇就是盡量制定易于完成的業(yè)績目標。這就引出了一個老生常談的目標博弈問題。

目標博弈是經(jīng)理人自我保護的手段，也是績效考核理論中的難點，帶來的后果就是經(jīng)理人消極制定業(yè)績目標，犧牲企業(yè)應(yīng)有的發(fā)展換來自身的利益最大化?？己苏吆徒?jīng)理人之間的信息不對稱常常導(dǎo)致經(jīng)理人片面壓低業(yè)績目標難度（下文中均以正向指標為例）。針對這一問題，馬丁·韋茨曼(Martin Weitzman)教授在研究蘇聯(lián)激勵方案時提出了真實誘導(dǎo)激勵法。在該方法下，只有當報出的業(yè)績目標值與實際完成情況相符時，經(jīng)理人才能獲得最大數(shù)額的獎金。3我國學者胡祖光教授在此基礎(chǔ)上提出HU理論，即聯(lián)合基數(shù)確定法。HU理論采用上級下達業(yè)績目標和下級上報績效目標聯(lián)合確定基數(shù)，下級多報基數(shù)給與獎勵，超額完成業(yè)績目標基數(shù)額外獎勵的機制。對于激勵經(jīng)理人在年初自報預(yù)計業(yè)績目標時盡量貼近實際業(yè)績預(yù)期，從而對校正目標博弈有一定的作用。在常規(guī)聯(lián)合基數(shù)確定方法的基礎(chǔ)上設(shè)計了累進的常規(guī)基數(shù)確定方法，其特點是當經(jīng)理人只完成一個較低的利潤基數(shù)時，超額獎勵系數(shù)較低；但是隨著經(jīng)理人完成的利潤的增長，超額獎勵系數(shù)逐漸增大，呈現(xiàn)出累進的特點?。

雖然企業(yè)在解決目標博弈問題是已經(jīng)積累了相當豐富的實踐經(jīng)驗。然而這是遠遠不夠的，以何種思維去設(shè)置衡量指標體系仍是一個亟待澄清的問題。

四、確定績效目標底線的思維

“底線”用來指事物最大可能容忍的限度。底線起著“最起碼保證”的作用。底線思維起著與“最理想境界”、“效益最大化”相對應(yīng)的“最低防線”、“危機最小化”的作用。底線思維的含義就是不能踩紅線。習近平總書記2013年首次提出“底線思維”概念?！皟芍埔换敢敝幸搀w現(xiàn)了在績效考核中貫徹底線思維的工作方法，在“退出機制”部分明確規(guī)定，若企業(yè)經(jīng)理人的年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果不達標，亦即未達到完成底線（如百分制低于70分），或年度經(jīng)營業(yè)績考核主要指標未達到完成底線（如完成率低于70%）的，要按規(guī)定啟動中止任期、免職、解聘等程序。本文暫不探討除績效目標之外的其他退出條件。著重就如何設(shè)定績效指標的達標底線問題進行分析。筆者認為“兩制一化指引”中僅給出了原則性規(guī)定、比例和分值的列舉，但底線指標值背后的設(shè)置邏輯并未明確。

底線并不是在最高績效目標值基礎(chǔ)上打折扣，而是客觀設(shè)定的最低目標。這充分體現(xiàn)了企業(yè)董事會立足最低點，爭取最大期望值的策略，凡事從壞處準備，努力爭取最好結(jié)果，遇事不慌，牢牢把握主動權(quán)。在企業(yè)績效管理中的底線思維表現(xiàn)為：第一，堅持基本路線，不違背戰(zhàn)略方向。不為了片面追求業(yè)績指標達標而偏離戰(zhàn)略方向，不搞“不務(wù)正業(yè)”；第二，定好目標線，做最壞的打算是為了追求最好的結(jié)果；第三，劃清好優(yōu)劣態(tài)勢轉(zhuǎn)化的臨界線，不因為經(jīng)營不善喪失前期積累的優(yōu)勢，使企業(yè)發(fā)展勢頭由盛轉(zhuǎn)衰；第四，高擎警鐘長鳴的警戒線，時刻提醒經(jīng)營者不忘初心，牢記底線；第五，守好保值增值的安全線，先求存，方能實現(xiàn)“海闊憑魚躍、天高任鳥飛”，這是企業(yè)實現(xiàn)更高水平績效的基礎(chǔ)；第六，底線在則生命在，底線亡則生命危的生命線。達不到底線有可能慘遭市場的淘汰。

企業(yè)經(jīng)理人不僅要認識底線，明確底線，還要在此認知和心理預(yù)期的基礎(chǔ)上加強前瞻意識力爭做到未雨綢繆，通過實際的行動化解風險、應(yīng)對挑戰(zhàn)，盡可能的遠離底線，從而牢牢的掌握經(jīng)營的主動權(quán)，并力爭取得最好的結(jié)果。基于底線思維，企業(yè)應(yīng)跟進“兩制一化指引”明確企業(yè)經(jīng)營績效目標的底線。達到底線是經(jīng)理人團隊安身立命的基本職責，也是對經(jīng)理人的基本要求。底線不保，則經(jīng)理人“位子”不保。底線思維的實現(xiàn)可以通過設(shè)定若干錨定市場相對地位的指標，如市場競爭力排名、市場占有率、企業(yè)級別等。明確規(guī)定若被實力不如的競爭對手超越，或者排名下降等未達到底線。底線思維在整個市場發(fā)展速度放緩，或遇到重大突發(fā)事件的環(huán)境下顯得愈加重要。

五、績效目標制定的有效產(chǎn)出思維

高德拉特（1990）博士創(chuàng)新地提出了成本世界和有效產(chǎn)出世界的沖突。認為成本世界常常被用于對一個組織的局部進行績效評價，為了評價局部，成本會計的分攤功能被用到極致。價值鏈理論將組織或者系統(tǒng)看作一串鏈條，成本世界進行績效評價時關(guān)注的就是鏈條的重量，重量的評價遵循加法規(guī)則，亦即每一環(huán)的重量相加即可得到鏈條總重量。因此，為減少成本（重量），每一環(huán)上減少的重量之和，就是整個鏈條減少的總重量。任何一環(huán)減少重量，都會導(dǎo)致整個鏈條重量減輕。例如：為了節(jié)省成本而買品質(zhì)較差的原料，導(dǎo)致高報廢；為了節(jié)省運輸成本，貨車裝滿才開，導(dǎo)致配銷系統(tǒng)中產(chǎn)品過期報廢增加，客戶滿意度降低。所以，在局部減少成本，并不一定能轉(zhuǎn)化為整體的改善。但是事實上基于成本世界的改善比比皆是。這就需要我們尋求有效產(chǎn)出世界的幫助。有效產(chǎn)出世界常常被用于對一個組織或系統(tǒng)進行整體績效評價，為了評價整體，將組織的績效比喻為鏈條的強度，而增整個鏈條的強度增加并不等于每個環(huán)的強度增加值之和。如果將其中某一個環(huán)的強度增加X倍，不一定能使整個鏈條的強度增強。帕累托原則認為只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。亦即我們常說的的“二八定律”。而高德拉特認為在有效產(chǎn)出世界里，即使是帕累托法則也必須以一種完全不同的方式來理解。它更接近于0.1–99.9法則，很小的一部分（0.1%）決定了99.9%的結(jié)果。只要統(tǒng)計上的波動使各環(huán)不完全相同，那么一個鏈條中就只有一個最弱的環(huán)。?通常我們將最弱的一環(huán)稱作“瓶頸”。瓶頸增加一個單位的產(chǎn)出，則整個系統(tǒng)增加一個產(chǎn)出，而非瓶頸的增加一個產(chǎn)出，對整個系統(tǒng)的改善無足輕重。

基于此，我們需求一個機制，令我們評價績效時，符合有效產(chǎn)出世界的思維模式！在制定績效目標時要將制約鏈條強度的“短板”或“瓶頸”因素納入事前考慮范圍。否則會陷入成本世界的怪圈，導(dǎo)致績效目標的科學性、可達成性大打折扣，最終必將扭曲績效評價的過程和結(jié)果，另“兩制一化指引”的執(zhí)行陷入僵局。

六、雙百企業(yè)確定績效目標的操作建議

基于以上分析，筆者對雙百企業(yè)執(zhí)行“兩制一化指引”過程中如何確定績效目標的流程提出以下建議：

（一）明確股東（上級單位）的戰(zhàn)略構(gòu)想。如何把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，上級單位和公司各方股東的要求融入任期考核和年度考核指標當中去，需要科學的設(shè)計，讓契約化管理的經(jīng)理人有信心也有能力去努力實現(xiàn)。

（二）梳理歷史業(yè)績指標數(shù)據(jù)。在深入研究行業(yè)規(guī)律的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)歷史、現(xiàn)狀科學預(yù)測未來。同時，特別要注意歷史時期各年預(yù)算值及預(yù)算執(zhí)行率，通過比較總結(jié)經(jīng)驗，完善預(yù)算目標確定機制，未績效目標的確定提供經(jīng)驗數(shù)據(jù)。

（三）合理確定績效目標的底線和奮斗目標。底線目標是必須達到，奮斗目標要爭取達到。如某企業(yè)通過設(shè)定否決和輔助兩類指標來確定企業(yè)績效目標的底線。否決指標有兩項，分別是安全和利潤，否決類指標考核通過，企業(yè)兌現(xiàn)薪酬并給予安全獎。否決類指標考核不通過，企業(yè)負責人免職。

（四）確立標桿并實施對標管理。在選擇標桿企業(yè)時，要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，除了選業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。做到“一企一策、對標對表”。找到與標桿企業(yè)的差距，完善措施，補齊短板，把強項變的更強，弱項迎頭趕上，不斷提升高質(zhì)量發(fā)展水平。

（五）注重對瓶頸的績效考核以提升整體績效?！把a短板”的前提是找到短板。通過對標分析、價值鏈分析工具識別企業(yè)經(jīng)營中的瓶頸，加大對瓶頸的考核力度，增加瓶頸環(huán)節(jié)的考核權(quán)重，以充分挖掘瓶頸的潛力作為制定合理目標值的基礎(chǔ)。而對非瓶頸的績效考核和經(jīng)營策略進行適當調(diào)整，降低對非瓶頸考核的剛性，以便鼓勵非瓶頸遷就和配合瓶頸進行工作。一方面保證瓶頸發(fā)揮最大潛能的生產(chǎn)所需，另一方面對非瓶頸的生產(chǎn)要進行控制，嚴控存貨數(shù)量，以便降低成本，節(jié)約資金。

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作者介紹

王紀平，管理學博士，上海國家會計學院副教授、碩士生導(dǎo)師，信息部副主任，中國注冊會計師非執(zhí)業(yè)會員。王紀平副教授是美國明尼蘇達大學訪問學者，同時擔任北京工商大學商學院會計與投資者保護研究中心兼職研究員，曾擔任中國會計學會財務(wù)成本分會理事、北京市會計學會理事、北京注冊會計師協(xié)會懲戒委員會委員等社會職務(wù)，是國務(wù)院國資委特聘專家，擔任多家企業(yè)財務(wù)顧問。王紀平老師研究方向為集團公司管控，資本市場與信息披露，主講課程為集團財務(wù)分析，企業(yè)集團財務(wù)管控，EVA應(yīng)用，全國高級會計師考試輔導(dǎo)等，有專著參編教材多部，在經(jīng)濟類期刊發(fā)表文章數(shù)十篇。