亚洲欧美中文日韩在线v日本,亚洲精品永久在线观看,亚洲av日韩av永久无码色欲,亚洲成a人片777777,亚洲人成网站在线播放942

失敗的企業(yè)各有各的失敗之處，而成功的企業(yè)雖然因為企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模和領(lǐng)域的不同而各有千秋，但拋開形式，窺其本質(zhì)，有競爭力、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)似乎不約而同都奉行著一本“圣經(jīng)”——核心競爭力鍛造術(shù)。這本“圣經(jīng)”里到底蘊藏著些什么呢？從9月13日開始，陳曉萍教授用了四天的時間帶著EMBA十二期學員從人力資源管理的角度進行了解讀。

員工激勵：全世界最快樂的公司

在全世界銷售量最大的倉儲批發(fā)賣場Costco一條牛仔褲只賣17.9美元，而在其他賣場同樣的商品，價錢要高出幾倍。Costco表示不漲價：堅持自己的原則，保證利潤在14%以內(nèi)，竭力降低運營成本，將省下的金錢完全回饋給會員。Costco秉承著讓利顧客善待雇員的原則獲得了很高的評價，被稱為全世界最快樂最便宜的公司。其實，Costco的很多商品完全沒有利潤。然而與其節(jié)儉理念顯得很不相稱的是，公司對員工慷慨的工資和醫(yī)療保險福利。Costco支付零售業(yè)內(nèi)最高的小時工資，提供最好的福利。88%的Costco員工享有公司補貼的醫(yī)療保險，公司同時確保占雇員總數(shù)4%左右的半職員工工資高于行業(yè)平均水平。即使在經(jīng)濟不景氣，零售業(yè)面臨危機時，Costco依然支付員工每小時20.89美元的平均時薪（美國的最低工資標準是每小時7.25美元）。相比之下，沃爾瑪給美國全職雇員的平均工資是每小時12.67美元。公司保持靈活和極具親和力的管理風格，員工被鼓勵去辛格爾的辦公室談話，充分尊重，保持平等，縮小了地位差別。有了福利保障，也不必擔心失業(yè)，“最快樂的”員工們以極高的熱情投入工作。該公司從成立至今的30年內(nèi)，未發(fā)生任何重大勞工問題，在遭受互聯(lián)網(wǎng)沖擊，零售業(yè)堪憂的情況下，Costco銷售額依然實現(xiàn)連續(xù)增長。

Costco采用很多方法增加職工福利，包括就業(yè)保障，讓員工產(chǎn)生歸屬感，不必擔心企業(yè)裁員，安心工作。就業(yè)保障是企業(yè)對員工的一種“口頭承諾”：不會因為大環(huán)境的問題或者行業(yè)不景氣而大量裁員。在美國，企業(yè)和員工任何一方只要提前告知對方，離職和裁員是一件簡單的事情，在裁員問題上，企業(yè)有著充分的自主權(quán)。因此，在遭遇危機時，企業(yè)的第一反應是訴諸裁員。就業(yè)保障由于“反差效應”的存在，顯得很有吸引力，能給員工安全感。這在工會體系發(fā)達的美國，是企業(yè)組織成功的一大法寶。

“這在中國企業(yè)管理中行不通?！辈煌穆曇繇懫稹４_實，這種承諾被買賬建立在特定勞資關(guān)系的基礎(chǔ)上。中國的企業(yè)，特別是在國有企業(yè)，裁員本身就很困難。日本實行終身雇傭制，這使得“就業(yè)保障”的承諾毫無吸引力。

獎懲制度：放之四海皆準的良策？

被稱為“胡蘿卜加大棒”的獎勵和懲罰制度也是被古今中外的管理者所津津樂道的管理妙招。但事實果真如此嗎？先講一個小故事，一位聰明的老者退休在家，他十分享受安靜的社區(qū)環(huán)境。但是樓下總有一群頑皮的孩子在踢足球，十分吵鬧。老者十分困擾，跟孩子們溝通讓他們不要在這里玩，也沒有什么效果。于是，他想了一個辦法，對孩子們說“真是很高興看見你們在這里踢足球。”并且給了每個人100塊錢。之后一直這樣持續(xù)了5天，到第六天的時候，他什么也沒有給，孩子們很失望，再也不來老人樓下的草地上踢球了。于是這位智者可以安靜地享受晚年生活了。小小的故事讓人忍俊不禁，卻蘊藏著管理的大智慧。陳曉萍教授從心理學專業(yè)的角度用實驗數(shù)據(jù)向我們展示了他們的研究結(jié)果，結(jié)果讓人大跌眼鏡。在一個10人的團隊中，給每位員工10塊錢，員工自主選擇，可以選擇投入公共賬戶，這部分錢會翻一番，最終由全體成員平均分配，也可以選擇存入自己的賬戶，這部分錢不會增值，但始終歸自己持有。在得出一個普遍的常規(guī)結(jié)論后，引入獎勵和懲罰機制。開始使用時獎懲機制能夠促使成員平均投入公共賬戶的錢有明顯增加，效果比較顯著，但是一旦撤去獎勵和懲罰措施，成員的表現(xiàn)會降到比原來更低的水平，投入公共賬戶的錢遠遠少于不采取任何措施情況下應有的數(shù)量，“反彈”效應很明顯。更深層次的原因是什么呢？我們把做一件事可以用最簡單的方式分為外歸因和內(nèi)歸因。外界的獎懲制度容易讓人把自己的行為進行外歸因，忽略了自己內(nèi)心對這件事的感知，其行為也更容易受外界條件的影響。小故事中的老人就是利用這一點，本來在樓下草坪上踢足球是孩子們自發(fā)的行為，但老人通過給100塊錢的獎勵引導孩子們把去樓下踢足球做外歸因，“是因為你給錢我才去踢球的”。因此，在100塊錢的獎勵撤消后，外因沒有了，行為也沒有動力繼續(xù)了。由此可見，光用制度，不講理念，只有負面效果。這是企業(yè)管理應該引以為戒的，獎懲具有短暫性、依賴性，企業(yè)人力資源管理應該慎用獎勵措施。凡是制度都會有缺陷，沒有一貫的企業(yè)文化作支撐，會滋生投機取巧等行為。

不同于獎懲制度，理念的認同具有持久的作用，對企業(yè)而言，理想的情況是通過制度向員工宣傳理念。在理念尚未被普遍接受時，可以通過制度加以引導。員工最開始可能是因為薪酬、福利為企業(yè)工作這些外在因素，而優(yōu)秀的企業(yè)會在日常管理中通過制度設(shè)計，宣揚企業(yè)的核心價值理念，塑造企業(yè)文化。這樣一個循序漸進、潛移默化的過程也是把員工為企業(yè)工作從外歸因逐漸轉(zhuǎn)化為內(nèi)歸因。一旦這個過程完成了，員工從內(nèi)心深處認同企業(yè)核心價值觀，對自己的工作更多的是內(nèi)歸因，更有主人翁的意識，在工作中會更加積極。而不是簡單地依賴制度的規(guī)范形式，所以會有“最優(yōu)秀的員工是廉價的，平庸員工才是昂貴的”這種說法。同時，在場的管理人士也表示在他們的企業(yè)中，僅僅靠加薪對員工帶來的激勵效果一般持續(xù)不過兩個月。相比之下，時代在不斷發(fā)展，知識不斷更新，員工技能和素質(zhì)需要不斷提升，作為福利的一部分，為員工提供廣泛的培訓、繼續(xù)教育的機會也會讓員工對企業(yè)認同感和歸屬感，具有更強的內(nèi)在動力促進員工自身和企業(yè)的不斷進步。

核心價值觀：植入DNA的企業(yè)文化

馬云堅決不要空降兵，柳傳志則致力于建立通過產(chǎn)權(quán)紐帶代替血緣關(guān)系的“家族式”企業(yè)。他們都對職業(yè)經(jīng)理人有著不約而同的“偏見”，認為職業(yè)經(jīng)理人只注重短期目標的實現(xiàn)，不注重企業(yè)長期戰(zhàn)略，很可能出現(xiàn)短視行為，為企業(yè)長期發(fā)展埋下隱患。他們更注重企業(yè)核心價值觀的構(gòu)建，企業(yè)文化的形成，領(lǐng)袖人物的培養(yǎng)，這些能促使企業(yè)站在更高的角度布局、規(guī)劃、運營，在走入迷局時，站在高臺上撥云見日，更快看清，迅速反應，理性抉擇。

核心價值觀是企業(yè)的終極信念，行為應當恪守的準則，判斷是非的依據(jù)。在阿里巴巴就是“六脈神劍”——客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。這六點是阿里高管討論形成的共識，也是被如今數(shù)以萬計的阿里員工奉為準繩。確定核心價值觀只是第一步，阿里是怎樣在企業(yè)基因中植入這種核心價值觀呢？在人力資源管理中，阿里始終以核心價值觀為標桿，通過長期不懈的堅持和努力，將“六脈神劍”修煉得日益精深。

從源頭把關(guān)，在企業(yè)招聘中，阿里特別重視個人素質(zhì)與企業(yè)文化的契合。馬云在訪談中表示，自己曾經(jīng)面試過一個十分優(yōu)秀，各方面也很合適的求職者，非常滿意。卻因為求職者的一句話使他改變主意，不予錄用。這個求職者在面試結(jié)束之際說“我有資源，我可以把我的客戶帶過來”，這讓馬云嗅出了道德危機的氣息，“我們的文化不允許有這樣的人存在，今天他帶走了以前雇主的客戶資源，明天就可能帶走我的客戶和員工”。在制度上，阿里設(shè)置廉政部、聞味官等監(jiān)督職位，采用“暗紋”技術(shù)記錄網(wǎng)上行為痕跡，并且實施“連坐”制度，鼓勵實名舉報，在企業(yè)內(nèi)部形成自我規(guī)范、相互監(jiān)督的氛圍。從小事做起，阿里不允許那些“明明只拜訪了3個客戶，回來去謊報拜訪了5個客戶”的員工的存在，千里之堤毀于蟻穴，這種姑息是對企業(yè)文化的侵蝕，看似微弱，實則種下了一顆毒瘤，一旦感染傳播，后果不堪設(shè)想。關(guān)鍵時刻同樣要嚴守陣線。在處理“回扣事件”時，馬云態(tài)度堅決，企業(yè)的準繩是不能被撼動和挑戰(zhàn)的，不由分說地裁掉了違反企業(yè)規(guī)定吃回扣的員工。

無論公司發(fā)展到那個階段，強大的核心價值觀能夠維持企業(yè)的一貫文化。讓企業(yè)在發(fā)展過程中具備免疫力，更好地應對競爭環(huán)境的變化。

經(jīng)濟文化仍在快速發(fā)展和融合，企業(yè)管理也在新的時代環(huán)境下尋找出路。企業(yè)需要一個領(lǐng)導人物，不忘初心，明確使命，營造厚重的企業(yè)文化，打造具有向心力的人才團隊。在EMBA課堂上，陳教授從領(lǐng)袖人物對企業(yè)戰(zhàn)略的重要影響講到到員工管理的多種激勵方式，最終上升到企業(yè)文化的塑造以及走向國際的過程中企業(yè)并購的文化整合，對人力資源管理的詮釋同時也是在為現(xiàn)代企業(yè)管理之路指明方向。

宛若新生：不同基因的整合

文化沖突是企業(yè)在做大做強在走向國際化的過程中遇到的巨大的挑戰(zhàn)。聯(lián)想并購IBM PC的業(yè)務(wù)影響深遠，聯(lián)想并購后的文化整合，對于中國企業(yè)開展海外并購有著重大借鑒意義。

文化整合并不是文化吞并，聯(lián)想制定科學合理的文化整合方案,減少文化沖突和摩擦，取長補短，組合優(yōu)化，最終聯(lián)想這個品牌被顧客廣泛接受。首先，高層管理人員的文化整合，聯(lián)想建立的領(lǐng)導班子成員由多國人員組成，各方的意見都獲得尊重，充分交流減少文化隔閡。“CEO早餐會”、“聯(lián)想夜總會”“座談會”面對面的會議溝通在聯(lián)想的企業(yè)管理中必不可少。一個月3天的交流時間，高管團隊參與決策，并且自己認領(lǐng)任務(wù)。

其次，在并購IBM之后，聯(lián)想委任原來企業(yè)的員工去作說明，做產(chǎn)品推廣介紹，這打消了顧客在企業(yè)品牌更換交接時的疑慮，充分利用原有的優(yōu)勢和資源，增加了品牌的接受度。柳傳志提出的“說到做到，盡心盡力”的理念極其質(zhì)樸，抽離出中外核心價值觀的一致的部分，抹除了文化差異，增加了各種文化員工的向心力和凝聚力，增強員工的歸屬感。

同時，“境界決定格局”，戰(zhàn)略是企業(yè)的思想，那么是誰在主導戰(zhàn)略？一個企業(yè)的領(lǐng)袖決定了這個企業(yè)的文化和價值取向，柳傳志對于楊元慶的悉心栽培可謂是用心良苦。在并購后探索企業(yè)管理出路時，為了保護楊元慶，聯(lián)想請來了戴爾的前高管做公司主管，在管理探索中冷靜觀察、吸取經(jīng)驗。待時機成熟時，聯(lián)想伴著一個“四年激勵計劃”推出楊元慶，保證基層員工的薪資福利，為新一任企業(yè)領(lǐng)袖的企業(yè)治理之路掃平了很多障礙。

最后，細節(jié)決定成敗，行動證明一切。聯(lián)想在走向國際進程中不以自我為中心，保持著充分開放的心態(tài)。聯(lián)想的官方語言從中文轉(zhuǎn)變?yōu)橛⑽?，公司總部原來在北京，后增加了北卡，楊元慶本人兩地辦公，以表明對國內(nèi)國外總部同等重視的態(tài)度。平等透明的文化，是時代發(fā)展朝向的大勢?！八腥艘焙羝涿边@一條為降低權(quán)力距離做出的規(guī)定在很多企業(yè)實踐過，但是在中國特定的文化環(huán)境中，最后大多不了了之?！罢f到做到，盡心盡力”，聯(lián)想堅持下來了，今天的聯(lián)想依然是所有人直呼其名。

并購企業(yè)從表面現(xiàn)象上看，是資本、技術(shù)、管理的融合，而其深層次內(nèi)涵則是雙方文化的撞擊、沖突和融合。但文化的整合更新不是一蹴而就的，而是一個長期的過程，文化整合在企業(yè)做大做強國際化發(fā)展過程中，任重道遠。