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—— MBA校友訪談：張柏婷 ——

變革深耕 破繭新生

主咖：張柏婷

M2012099

一個在商超行業(yè)乘風(fēng)破浪十幾載的零售人，管理多家連鎖超市的創(chuàng)業(yè)者。

張柏婷在上海7-11和永輝工作多年，3年前臨危受命接手家族企業(yè)鹽城正大超市。經(jīng)過一番艱苦的改革，使瀕臨清退的企業(yè)重新煥發(fā)生機。本次訪談張柏婷主要從新零售“人、貨、場”三個角度講述了她如何帶領(lǐng)團隊進(jìn)行了這一番浴火重生的改革。

01 深入訪談

傳統(tǒng)零售超市的

新零售轉(zhuǎn)型之路

張柏婷大學(xué)畢業(yè)便入行統(tǒng)一超商上海7-11工作，積累近8年的便利店營運管理經(jīng)驗，后因?qū)π铝闶郛a(chǎn)生濃厚興趣而加入永輝云創(chuàng)旗下永輝生活擔(dān)任兩年的營運合伙人。后來她帶著一身所學(xué)，放棄魔都火線返回縣城，接手瀕臨危機的家族企業(yè)鹽城正大超市，開啟傳統(tǒng)零售超市的新零售轉(zhuǎn)型之路。

訪談人：戴吉 M1912096

問

7-11管理的最大特點是什么？

答

極致管理+極具溫度。

7-11店面積小，SKU數(shù)量有限（約2K左右），在有限的空間陳列盡可能豐富多樣的商品，精準(zhǔn)的單品管理便成為它最大的特點。

TK四步驟：“現(xiàn)況分析、推論假設(shè)、付諸執(zhí)行、效益驗證”。

7-11的管理理念強調(diào)所有員工從上至下能夠掌握并運用TK四步驟做單店經(jīng)營診斷和店鋪日常管理。7-11對內(nèi)注重人才培養(yǎng)，對外注重有“溫度”的服務(wù)體驗。

問

永輝管理的最大特點是什么？

答

敢于突破+實干精神。

張氏兄弟從最初的農(nóng)貿(mào)市場起家，歷經(jīng)超市多種形態(tài)和模式的轉(zhuǎn)變，以及敏銳嗅到新零售商機，大膽嘗試超級物種和永輝生活，一路都在突破自我，挑戰(zhàn)自我。我接觸到的永輝人，最大特點就是充滿干勁，行動大于言語，強調(diào)現(xiàn)場主義，實戰(zhàn)經(jīng)驗十分豐富。

問

后來為什么對家族企業(yè)火線接手？

答

在新零售突飛猛進(jìn)，各大零售品牌瘋狂崛起的時期，正大超市當(dāng)時的平均PSD只有5000元左右，店鋪不盈利，整個企業(yè)嚴(yán)重虧損，漏洞百出，甚至面臨倒閉。而這畢竟是父母苦心經(jīng)營二十多年的企業(yè)，關(guān)了太可惜，不關(guān)也沒有更合適的接盤人。于是決定運用自己的所學(xué)最后再努力拼搏挽救一下。

人

問

《長津湖》中一句經(jīng)典的話：這場仗如果我們的父輩不打，就是我們的下一代的打。面對這么大一個企業(yè)，你的第一關(guān)是什么？

答

我面臨最大的問題是人的問題。老員工非常多，很多老員工在我們超市工作7、8年甚至是十幾年，大家還是按照以前懶散的風(fēng)格做事，指令執(zhí)行不到位甚至不執(zhí)行。效率非常低，這點對超市來說是致命的。

問

面對曾經(jīng)和你父母一起打江山的老人，你當(dāng)時做出了什么樣的選擇？

答

關(guān)鍵問題在團隊的核心人員，要解決就必須換人。杯酒釋兵權(quán)。先從倉庫整頓著手，解決因主管徇私舞弊造成的過期及臨保商品堆積問題。財務(wù)一刀切，舊賬爛賬既往不咎，一切從頭開始，我從上海請了專業(yè)財務(wù)人員回去，重新建立一套賬務(wù)系統(tǒng)。采購是利益相關(guān)最大的部門，通過分解稀釋權(quán)利，逐步將采購主管的權(quán)利收回自己手中，再重新分權(quán)給更可信可靠的人。

問

后來員工改進(jìn)結(jié)果如何？

答

大概1年的時間，核心團隊完成全部調(diào)整，基礎(chǔ)員工慢慢完成了自然汰換。我們給予員工必要的晉升機會，提拔了優(yōu)秀的老員工升店經(jīng)理、區(qū)經(jīng)理，以此樹立典范，起到激勵作用。員工愿意嘗試改變，愿意學(xué)習(xí)，我們提供培育的機會和條件，員工就能看到發(fā)展希望并期待更好的發(fā)展空間。實體超商門店經(jīng)營的核心就是人，需要人員落地指令，執(zhí)行到位，因此團隊凝聚力，向心力非常重要。倘若團隊的心都往一處使，還有什么風(fēng)浪是克服不了的。

貨

問

解決了人之后，在“貨”這一塊你做了哪些變革？

答

主要是從商品選品、品質(zhì)提升和商品陳列方面做出調(diào)整。

首先是商品選品

選品上我們從毛利導(dǎo)向調(diào)整為顧客需求導(dǎo)向，主要考慮什么商品最吸引顧客，是商圈顧客最需要的，而不單單是毛利因素。同時，商品結(jié)構(gòu)從以常溫商品為主，調(diào)整為以生鮮商品為主，包括蔬菜、水果、肉類等，以此達(dá)到引流的目的。此外，我們還導(dǎo)入一些差異化的品類經(jīng)營，如烤腸、包子、果切、奶茶等，并加強品牌聯(lián)營合作，如與粒上皇合作，強化板栗等堅果類商品的經(jīng)營。

其次是品質(zhì)提升

現(xiàn)在的顧客對商品品質(zhì)的敏感度高于價格，生鮮更是這樣。為了提高生鮮品質(zhì)，我們建立了全面的生鮮管理體系，從采購加工，到分揀運輸，到門店上架，環(huán)環(huán)管控層層把關(guān)。我們建造了一個8000平米的倉庫，其中獨立建造一個冷藏間，所有蔬菜水果的加工和儲存都在這個冷藏間里操作，并全程使用冷鏈配送，確保新鮮?，F(xiàn)在我們的生鮮商品品質(zhì)較之前有明顯的不同，賣相佳，品質(zhì)好。

最后是商品陳列

中小型超市商品陳列空間有限，如何在有限的空間賣出更多的商品？“讓商品自己說話”，就是讓顧客看到商品就有購買欲望。通過陳列的技巧和情景美化，讓商品看上去更有吸引力，更新鮮。陳列訣竅之一，跳跳卡上不寫折扣，寫一些溫馨小提示或小知識，可幫顧客答疑解惑，又可讓顧客停留時間長一點，創(chuàng)造更多的購買機會。

場

問

關(guān)于“場”整個店面的環(huán)境，又是如何改革的？

答

貨和場的調(diào)整融合在一起。顧客進(jìn)店購物感受到了整個氛圍，我們是逐步逐店改造的，從最有機會的門店開始。

01

打開櫥窗，提升亮度，提升店鋪通透度

讓顧客在店外就能看到店內(nèi)商品和環(huán)境，就能產(chǎn)生進(jìn)店的興趣，同時也讓顧客感受到正大超市的變化。比如興陽店的玻璃廣告屏，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)紅打卡地。

02

貨架升級、高度降低、減少壓迫感

重新規(guī)劃顧客消費動線與LAYOUT圖，重新調(diào)整貨架，讓商品充分的展示出來，讓顧客動線合理又方便。

03

店面軟裝整體升級，增設(shè)多功能顧客體驗區(qū)

從上海請專為盒馬鮮生設(shè)計的公司為我們做整體店面設(shè)計，并增設(shè)多項顧客體驗設(shè)施，比如兒童娛樂區(qū)、自助服務(wù)區(qū)、電競房、吧臺、洗手間等，讓顧客因豐富多樣的購物體驗而駐足不想離開。

04

重視顧客服務(wù)，關(guān)注服務(wù)細(xì)節(jié)

用細(xì)致化的服務(wù)增加顧客粘性，比如

• 貼心服務(wù)：廁所呼叫鈴，幫顧客照看寵物，提供免費的購物工具，幫顧客拿東西送到車等；

• 主動服務(wù)：面銷，主動提供購物籃，幫扶老年人，老年人關(guān)懷服務(wù)，母嬰媽媽照顧服務(wù)等；

• 其他服務(wù)：商品小貼士，協(xié)助顧客購物，無條件上門退貨服務(wù)，定期回訪熟客服務(wù)等。

問

關(guān)于人貨場方面，還有什么需要給大家做補充的？

答

翡翠灣休閑食品，是我們超市的一個補充店。翡翠灣小區(qū)就在正大超市興陽店的對面，正值小區(qū)沿街商鋪招商，為了避免同業(yè)競爭，我們先搶占地盤，把三間最大的店鋪連租下來。那么，這三間鋪面到底做什么合適呢？

興陽店一層是生鮮、肉類和糧油，二層是食品和日用品，而散稱這個類別卻沒有。其實在三四線城市，散稱非常好賣，很有銷售空間。于是我們就將這三間鋪面開了一家專門銷售散稱食品的超市，翡翠灣休閑食品就這樣誕生了。開業(yè)之后生意確實不錯。

問

那么在整個破繭過程中，你覺得你碰到最大的逆境是什么？

答

生鮮是最引流的，但是靠生鮮賺錢是非常困難的。

• 一是生鮮損耗太大。從采購到加工運輸，再到顧客挑選，環(huán)環(huán)存在損耗。

• 二是生鮮補貼太多。前期市場惡意競價嚴(yán)重，我們不計毛利，持續(xù)補貼，引流獲客。

經(jīng)過半年多的競價競爭，正大超市的生鮮已經(jīng)具備一定的知名度?，F(xiàn)在我們更關(guān)注生鮮品質(zhì)，追求的是品質(zhì)保證，價格合理，我們相信堅持高品質(zhì)才是生鮮長期經(jīng)營、獲得消費者認(rèn)可的法寶。

問

你覺得現(xiàn)在的正大超市距離完整版還有多大的距離？

答

我認(rèn)為還有很遠(yuǎn)。正大超市就像我的第二個孩子一樣，整個過程就像我重新懷孕，懷孕后我發(fā)現(xiàn)它有流產(chǎn)的先兆，然后拼命保胎，慢慢發(fā)現(xiàn)它穩(wěn)定住了，最后進(jìn)入生產(chǎn)期，生產(chǎn)出來一個全新的正大超市。所以正大超市目前還是一個小baby，處于一個全新的起步階段，距離成功還有很長的路要走。

問

問：你覺得正大超市目前還面臨著什么樣的挑戰(zhàn)？

答

形勢還是很嚴(yán)峻。也請大家?guī)臀页鲋\劃策，看看接下來正大超市可以怎樣去做？

#01

購物渠道愈發(fā)多樣分散，如何獲取更多客流？

線上不僅有傳統(tǒng)電商，還有各種新型購物平臺，比如美團、直播、抖音以及社區(qū)團購等；線下也會有各種形態(tài)零售店激烈競爭。因此，顧客會被嚴(yán)重分流，競價也異常嚴(yán)重。

#02

超市進(jìn)入壁壘太低，如何打造更強的護城河？

疫情期間，超市是為數(shù)不多能夠開門營業(yè)的店鋪。疫情后，許多人跟風(fēng)開超市，于是各類小超市遍地開花。要知道開一家超市容易，開連鎖超市絕不是一件容易的事情。那什么才是連鎖超市的核心競爭力？

#03

度過起步階段，接下來正大超市以何種方式發(fā)展更好？

是從射陽發(fā)展到鹽城市中心，再慢慢往周圍城市（如南通）拓展？或者有其他更好的方式發(fā)展壯大？

02 觀眾互動

159A 朱穎 訪問 張柏婷

問

關(guān)于人群特征。一線城市人群和三四線城市消費人群是有很大的區(qū)別的，我想問一下，以鹽城為代表三四線城市的消費習(xí)慣和理念，和大城市用戶相比，兩種用戶的最大區(qū)別是什么？

答

相同點是，年輕人對價格敏感度沒有那么高，大部分用戶追求品質(zhì)和服務(wù)，而中老年人依然很看重價格。在三四線城市，顧客對線上需求量比較低，這與城市的大小、當(dāng)?shù)厝说纳罘绞街苯酉嚓P(guān)，這也是當(dāng)?shù)鼐€下實體店還有比較大市場空間的原因之一。

問

通過大數(shù)據(jù)做客戶畫像和客戶分析，你有沒有進(jìn)一步做通過數(shù)據(jù)做精準(zhǔn)經(jīng)營和營銷的想法？

答

系統(tǒng)數(shù)據(jù)是支持經(jīng)營非常重要的手段，更換整套系統(tǒng)后，財務(wù)、配送、前端銷售，系統(tǒng)全部可以支撐。我們可以追查到顧客數(shù)據(jù)，建立自己的會員系統(tǒng)。通過這樣一個系統(tǒng)可以追蹤到他的購買行為，購買數(shù)量，購買時間，然后分析得出來顧客的一些消費行為。

有了這樣的系統(tǒng)支持后，我還可以在這個基礎(chǔ)上做很多的促銷活動。比如對會員開通生鮮會員價，以此引流，現(xiàn)在通過會員來購物的行為數(shù)量不斷提升。

179B 張華微 訪問 張柏婷

問

改革最困難的就是錢，你是有一些外部投資，還是在不斷投入老本？你這十幾家店改變到比較滿意的階段花了多少錢？

答

資金確實是一個很大的問題，是每一個創(chuàng)業(yè)者面對的最現(xiàn)實的問題。

當(dāng)時接手時是嚴(yán)重虧損的，也沒有外部投資，所有資金都是經(jīng)營所得以及自家的資產(chǎn)抵押所獲的資金。像去年新開的興陽店，是團隊眾籌而開。因此，路漫漫其修遠(yuǎn)兮,吾將上下而求索，每一次前行都是身負(fù)重任，亞歷山大。

問

當(dāng)時的具體情況是怎樣的？

答

因資金的受限，正大超市所有的改造不是一蹴而就的，而是分步完成，逐店逐步實施改造，每次完成一個或幾個部分。比如導(dǎo)入販?zhǔn)坌迈r豬肉，并非幾家店一下子同時導(dǎo)入。我們先在最有機會的門店測試一個供應(yīng)商，兩周測試期，不合適就再換一個供應(yīng)商，然后繼續(xù)測試兩周，直到找到最優(yōu)的供應(yīng)商。第一家店導(dǎo)入成功后，再導(dǎo)入第二家店，以此類推。雖然我們不能一步到位達(dá)到最全新的狀態(tài)，但是顧客能夠真真切切的看到正大超市一點一滴的變化。

179A 黃超 訪問 張柏婷

問

我們現(xiàn)在聚焦于線下中小商家的數(shù)字化成長，你了解會員的消費行為和消費數(shù)據(jù)后，怎么觸達(dá)這些客戶，你跟他們之間怎么連接？

答

我們通過小程序以及公眾號實現(xiàn)用戶觸達(dá)，現(xiàn)有的會員數(shù)量大概6.5萬。我們會員經(jīng)營管理的方式較為簡單，充值即可享受會員商品價格，消費即可積分，積分即可在門店兌換指定商品。目前涉及數(shù)字化經(jīng)營的部分剛起步，十分薄弱。

109A 楊杰 訪問 張柏婷

問

你在上海有很多的資源，可以做一些全國各地的特產(chǎn)或時令商品，每個月去做閃購或團購，對你的會員大大提高觸達(dá)。比如選擇四川某一個季節(jié)的商品或者特產(chǎn)去做團購。針對會員，做一個私域的商品?？梢韵阮A(yù)購，再去采購。這個可以增加很多利潤，也會增加這些客戶的粘性。

答

我覺得可以去嘗試。閃購是一個營銷方式，如果能跟某直采地深度合作，就可以用閃購方式直接觸達(dá)會員。但最大的問題是，與直采地能否建立深度合作，一方面要保證量，另一方面要保證產(chǎn)品品質(zhì)。我了解到很多產(chǎn)地直采，是企業(yè)直接投資生產(chǎn)，產(chǎn)地負(fù)責(zé)經(jīng)營管理種植，每年產(chǎn)出的產(chǎn)品無論好壞，企業(yè)全部吸收，這需要企業(yè)非常大的投資能力和運營能力。不過閃購這樣的方式是之前沒想到的，值得去嘗試與會員做互動促銷。

9896 陳劍敏 對話 張柏婷

馬斯克前陣子在講：作為一個創(chuàng)業(yè)者，每天嘴里嚼著玻璃，眼睛望著深淵，一直處在這樣一個狀態(tài)中。柏婷和馬斯克一樣偉大，所以我很感動。我要提醒一下所有創(chuàng)業(yè)者，柏婷是一位女性一個媽媽，要兼顧方方面面，這個壓力非常大，所以我特別感動。

第二，新零售可以回歸它的底層邏輯。三四線城市的發(fā)展和一線城市其實都很有市場。何帆教授和我們分享過他對未來趨勢的展望：三四線城市正是未來中國發(fā)展的希望。所以我覺得柏婷選對了未來的賽道。

第三，企業(yè)的核心競爭力是什么？只要你有自己的商業(yè)模式，匹配上了客戶需求，抓住你的目標(biāo)客戶，你關(guān)注自己聚焦的客戶就可以了。比如休閑食品商店，就是把握了三四線城市居民們喜歡交流和親情，抓住了特點場景下銷售的就是休閑食品。這就是你很擅長很敏感的地方。

先聚焦一家店，把盈利模式做穩(wěn)定再去拓展。速度不重要，要有利潤性的增長，比快速去擴展做大更加重要。

你剛才一個比喻特別好，創(chuàng)業(yè)就像懷孕保胎，然后孩子出生，現(xiàn)在剛剛是一個小baby。后續(xù)還有青春叛逆期，你需要更加樂觀。會有一個個上上下下的波蕩。我送兩個字就是穩(wěn)住。

張柏婷

我也不希望自己走得太快。走得太快很容易失足。我們店鋪數(shù)量一直保持在13-15間徘徊，我希望每一次都是集聚了足夠的力量，展現(xiàn)出當(dāng)下那個時刻最完美的正大超市，而不是為了追求速度，急于搶占市場。因為維持它的成本可能很高，一旦維持不住，就會失敗。而我們太辛苦的才把它救回來。

2001 張建方 點評

做超市第一要琳瑯滿目，就是商品要豐富，第二要勤進(jìn)快銷，周轉(zhuǎn)率非常關(guān)鍵，第三要樹立特色，就是有特色。這是我們一直在堅持的。零售的本質(zhì)就是要把商品賣給顧客。

做超市要防止盲目做大、擴張，而是做實做強再做大。其實超市的毛利很低，特別是做生鮮，我們可以高頻帶低頻，高品質(zhì)到最后很可能是虧本的，所以希望用戶買菜時帶一點高毛利的東西。我建議如果在三四線城市有一定的品牌度就ok了，毛利率相對很低，但是可以引流。然后再通過做活動，尋找自己的毛利所在，是非常關(guān)鍵的毛利結(jié)構(gòu)。

訪談主持人：戴吉

攝影：黃昕威

撰文：魏婭、姚斐斐

整合：宣傳部 彭夢園

校對審核：新零售專委會秘書處

安泰MBA校友會新零售專委會

上海交通大學(xué)安泰MBA校友會新零售行業(yè)專委會（簡稱新零售專委會），秉承“分享、互助、價值”的組織理念，通過構(gòu)建新零售交流平臺，聚集交大MBA校友，發(fā)揮安泰經(jīng)管學(xué)院優(yōu)勢，融合校友社會資源，組織行業(yè)沙龍、企業(yè)參訪、案例分享、課題研究等多種形式活動，匯聚更多志同道合校友，把專委會打造成新零售研究和實踐領(lǐng)域具有影響力的組織。

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內(nèi)容來源：安泰MBA校友會

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