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【MBA中國網(wǎng)訊】

“供應鏈是分工和協(xié)調的一個主體，它的有效性決定了供給的數(shù)量、質量、種類、和響應速度，在解決各種供需矛盾中扮演著極其重要的角色。”

作者：陳方若，上海交通大學安泰經(jīng)濟與管理學院院長、上海交通大學行業(yè)研究院院長

2019年底，一種新型冠狀病毒開始肆虐中華大地，大面積地危害人們的健康、威脅無辜的生命，給經(jīng)濟社會帶來了不可估量的損失。這次公共衛(wèi)生事件是對我國應急能力的一次大考，也是對全社會供需關系的一次嚴峻的考驗。

前一段時間，大家最關注的就是醫(yī)療供需的矛盾：一方面新冠肺炎確診和疑似病例的不斷增加，對醫(yī)療服務機構提出了巨大而迫切的需求；另一方面醫(yī)療物資、醫(yī)護人員、醫(yī)療設施的短缺使得供不應求的矛盾日趨尖銳。未來，我們除了繼續(xù)要應對疫情防控的挑戰(zhàn)之外，還要面臨春節(jié)結束之后、大批員工返回原工作地、恢復生產(chǎn)活動的挑戰(zhàn)，因此復工和防控的雙重挑戰(zhàn)都將會同時壓在我們的肩上。

防控的重要性不言而喻，但是恢復生產(chǎn)亦十分重要，否則的話又會引發(fā)其他領域的供需矛盾，引起社會的動蕩。處理好供需矛盾是我們全社會面臨的一個共性的問題，大到國家的宏觀調控，小到每家每戶的飲食安排，都在謀求一種供需的平衡。人類社會的發(fā)展過程就是一部供給與需求不斷發(fā)展變化的歷史。隨著生產(chǎn)力的不斷提高，人們的生活水平也隨之不斷地提高，而人民群眾對美好生活的向往又對生產(chǎn)力的發(fā)展提出了更高的要求，如此供需相互促進、循環(huán)漸進，社會就不斷地向前發(fā)展。生產(chǎn)力不斷發(fā)展的一個重要特征就是分工。當我們把一項十分復雜的生產(chǎn)活動分解成許多相對簡單的生產(chǎn)步驟，再讓每一個簡單的生產(chǎn)步驟由專業(yè)的人或機器來進行操作，結果是驚人的生產(chǎn)率提高。這個概念早在亞當斯密的《國富論》里就有詳細的闡述，也在一百年前的福特汽車生產(chǎn)線上以及卓別林的《摩登時代》里得到了淋漓盡致的表現(xiàn)。但是光分工還不夠，我們還需要協(xié)調，把日益細分的工作串聯(lián)起來、組織好，最后把高質量的產(chǎn)品或服務提供給市場。就是在分工和協(xié)調不斷發(fā)展完善的大背景下，供應鏈的概念應運而生。

供應鏈是分工和協(xié)調的一個主體，它的有效性決定了供給的數(shù)量、質量、種類、和響應速度，在解決各種供需矛盾中扮演著極其重要的角色。因此，不論是應對各種天災人禍引發(fā)的供需矛盾，還是應對日常生活中的常規(guī)性的供需矛盾，我們都一定要有正確的供應鏈思維。啤酒游戲但凡在商學院學習過的人，特別是上過MBA或EMBA課程的同學們，都應該知道啤酒游戲是怎么回事。如果你沒聽說過啤酒游戲，那說明你的商科教育還是不完整的。

這是一個著名的教學仿真游戲，旨在揭示供應鏈管理中經(jīng)常遇到的一些問題，進而總結出一些管理學的基本原理。這個游戲源于麻省理工學院斯隆商學院的系統(tǒng)動力學系，第一個版本發(fā)表于上個世紀五十年代，后來又經(jīng)過不同學校不同教授們的修改完善，也積累了不少不同的版本，我本人也開發(fā)過一個版本（目前收集在哥倫比亞大學商學院的案例庫里）。半個多世紀以來，這個游戲在全球范圍內被廣泛使用。很多人玩過，包括高中生、大學生、研究生、大學教授、職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家、政府官員等等。人們通過大量的實驗數(shù)據(jù)結果分析，得出了供應鏈運作中的一些基本規(guī)律。例如，長鞭效應就是啤酒游戲當中經(jīng)常出現(xiàn)的一種現(xiàn)象，即供應鏈上游面臨的需求波動往往要大于供應鏈下游面臨的需求波動，即需求信號在向供應鏈上游不斷傳遞的過程中，其波動有被不斷放大的趨勢。這種現(xiàn)象不僅出現(xiàn)在各行各業(yè)的供應鏈中，也出現(xiàn)在宏觀經(jīng)濟層面，造成了經(jīng)濟蕭條和繁榮的周期。啤酒游戲還衍生出了許多供應鏈管理的理念，我們把其中最關鍵的一些思想總結如下。

供應鏈思維第一，需求的不確定性決定了供應鏈管理的難度。在供需關系中，如果需求具有很高的不確定性即需求難以預測，那么生產(chǎn)規(guī)模就很難把握，要么供過于求、要么供不應求，兩者都不好。很多企業(yè)在做生產(chǎn)或采購計劃的時候，都是提心吊膽，萬一賭錯了，損失將會很慘重。應對的辦法說起來簡單，做起來卻很難，那就是盡量減小需求的不確定性。這可以通過建立預測模型，利用大數(shù)據(jù)資源來盡可能地做好需求預測。當然，像新冠肺炎這種十年一遇的事件恐怕很難事先預測到，特別是提前幾個月就要做預測，這幾乎是不可能的。再加上又碰巧遇上春節(jié)，大家能想到的就是舉國歡慶、需求旺盛，哪里會想到一場巨大的瘟疫？所以，今年為了過年而準備了很多貨物的商家會損失慘重，很為他們痛心。希望疫情過后，市場復蘇會帶來一個需求爆發(fā)期，給這些商家一個挽回的機會。當然，要走出難關，很多企業(yè)還需要社會各界的幫助。

第二，需求信號的扭曲會給供應鏈帶來滅頂之災。在現(xiàn)代社會，產(chǎn)品的生產(chǎn)通常都是分配到多家企業(yè)進行的，由這些企業(yè)構成的供應鏈共同承擔著供給的責任，只要供應鏈中任何一個環(huán)節(jié)出了問題，產(chǎn)品的供應就會受到影響。當供應鏈上的任何一個企業(yè)在做它的生產(chǎn)計劃的時候，計劃的依據(jù)通常都是來自供應鏈下游的訂單。如果這個訂單代表的是一個扭曲的市場信號，那么企業(yè)的生產(chǎn)計劃就是盲目的，有可能造成供需的嚴重失衡，其后果將是毀滅性的。在本世紀初美國的互聯(lián)網(wǎng)泡沫中就有不少企業(yè)因為這個原因而破產(chǎn)。應對的辦法就是建立一個市場監(jiān)測系統(tǒng)，不論你在供應鏈上游的什么位置，都能夠摸到市場的脈搏，在供需平衡上掌握主動權。

第三，生產(chǎn)和物流運作的效率會放大或縮小需求不確定性的負面效應。通常情況下，一個供應鏈的效率和它所面臨的市場需求的不確定性成反比，也就是說不確定性越大，供應鏈管理的難度就越大，其效率也就越低。但在決定供應鏈效率的諸多變量當中，還有其他一些重要變量，例如生產(chǎn)和物流運作的效率，即生產(chǎn)和物流過程中所耗費的時間，時間耗費越少，效率越高。生產(chǎn)和物流的運作效率和很多因素有關，比如機器設備是否高效、工人技術是否嫻熟、資本投入是否足夠等等。供應鏈管理理論中的一個非常重要的結論就是如果生產(chǎn)和物流的效率很高，那么需求的不確定性就不那么難對付；相反，如果生產(chǎn)和物流效率很低，那么市場只要有一點風吹草動，整個供應鏈就會此起彼伏、動蕩不安。這后面一種情況將是春節(jié)之后企業(yè)恢復生產(chǎn)會面臨的一個巨大挑戰(zhàn)，因為疫情防控的要求，復工必須有序、逐步進行，而不是一步到位。這將對生產(chǎn)和物流的運作效率帶來不利影響，加之需求的不確定性，再經(jīng)過低效運作的放大，供應鏈面臨的挑戰(zhàn)將會十分嚴峻。

第四，安全庫存的有效布局可以減緩需求不確定性帶來的沖擊。庫存是協(xié)調供需關系的一個有效的“緩沖墊”，因為需求的不確定性，企業(yè)通常都會備一些安全庫存，有備無患。但是具體要備多少安全庫存，又應該把它們分布在供應鏈的哪些位置呢？這是一個很復雜的問題。但一般來說，安全庫存應該布置在離市場比較近的地方，這樣比較容易“解市場之渴”，或是安排在產(chǎn)能比較容易出現(xiàn)瓶頸的地方，也可能是經(jīng)濟效益比較好的某個供應鏈環(huán)節(jié)，等等?？傊?，合理布局安全庫存有利于提高供應鏈的抵抗不確定性的能力。

第五，供應鏈風險，即供給風險，是由供應鏈中最薄弱的環(huán)節(jié)決定的。每一次天災人禍都是對供應鏈的一次考驗，而第一時間出問題的一般都是供應鏈中最薄弱的那個環(huán)節(jié)。前一段時間，正當全國醫(yī)療物資緊缺的時候，就有一家成都的生產(chǎn)呼吸機的企業(yè)，因為一個小零件的缺貨，到處尋找能夠提供該零件的供應商。一個小小零件的斷貨可以讓整條供應鏈停產(chǎn)，可見其危害之大。因此，要降低供應鏈風險，首先必須找出最薄弱的環(huán)節(jié)在哪里，然后采取措施對這個環(huán)節(jié)進行適當?shù)募訌?，如增加安全庫存、?lián)系好備選供應商等等。這就要求每一家企業(yè)不僅要有“風險意識”還要有“供應鏈意識”，因為你遇到的問題可能不是出在你自己家里，而是在供應鏈的其他地方。換句話說，每一位企業(yè)家不僅要有企業(yè)“小家”意識，把自己的企業(yè)管好，而且還要有供應鏈“大家”意識，只有這樣才可以在大難之前站穩(wěn)腳跟。

第六，在某些特殊時期，供應鏈的整體目標可能會發(fā)生變化，那么供應鏈的管理模式也要相應地發(fā)生變化。在正常的市場經(jīng)濟環(huán)境下，供應鏈的管理模式一般是各自獨立、分散管理，即每一個供應鏈成員負責自己的一塊業(yè)務并努力使得自己的利潤最大化。整體來看，供應鏈管理呈拉動式?jīng)Q策模式，也就是下游的需求（或叫訂單）拉動上游的生產(chǎn)。這種模式的好處是管理決策由市場驅動，而且市場競爭的力量又可以傳遞到上游、轉化為有效的激勵，使得供應鏈的整體效益不斷改進。但是這種模式也有它的缺點，特別是當市場的原始需求信號，通過多級的傳遞，又加上各級成員自身利益的驅使，使得上游成員所獲得的市場信號有可能嚴重偏離了原始信號，造成上游的生產(chǎn)計劃遠離市場的真實需求，進而加劇了供需的不平衡。前面提到過的長鞭效應就是一個很好的例子。供應鏈管理的另外一種模式是“集中管理”， 即整條供應鏈由一個決策機構進行統(tǒng)一管理。因為這個決策機構可以直接面對市場，捕捉到真實的市場需求信息，并以此來驅動供應鏈上所有的相關決策。在這個體系下，市場信號不會再被扭曲，長鞭效應也就無從出現(xiàn)。顯而易見，只要供應鏈上原來分散的決策權可以有效地集中起來，而且接管這些決策權的集中管理者具備足夠的管理能力，集中管理應該是優(yōu)于分散管理的。

在一些非常時期，集中管理應該是可行的，也是最優(yōu)的。就拿這次新型冠狀病毒引發(fā)的肺炎疫情來說，戰(zhàn)斗在防控第*的就是我們的醫(yī)療供應鏈（由醫(yī)院、醫(yī)護、藥品、器械及各級供應商組成）。這個供應鏈的目標在疫情之下已經(jīng)轉變?yōu)椴幌б磺写鷥r盡快滿足所有的相關防治需求。在這個特殊時期，由政府出面，選擇若干條醫(yī)療供應鏈，并進行全面接管，這應該是一個最優(yōu)的選擇。關于疫情防控的幾點思考這里我們來考慮疫情防控的一個大致的過程，再來看看供應鏈思維是否能夠給我們帶來一些啟發(fā)。首先，一種新病毒的到來一定是突如其來的，它們沒有任何預警，悄無聲息地開始感染病人，被感染的病人開始出現(xiàn)癥狀，一部分病人開始尋醫(yī)就診、出現(xiàn)在醫(yī)院的診療室里。醫(yī)生們一開始還不認識這個病毒。經(jīng)過一定數(shù)量的臨床經(jīng)驗積累之后，他們開始懷疑，然后再用科學的方法進行鑒定，最終找出罪魁禍首。同樣，病毒的傳播機理也需要臨床經(jīng)驗的積累、科學的分析才能找到答案。還有救治的方法、防控的手段等等，所有這些都需要時間和技術的投入。一旦找到救治和防控的方法，我們就需要有相應的藥品和器械（如口罩、呼吸機等）。

因此，疫情防控就是一個供需匹配的過程：一方面去發(fā)現(xiàn)需求（如藥物、器械、病床或隔離病房等），另一方面去尋找供應以及背后的供應鏈，一旦所有的需求都被滿足了，也就是再也沒有新的需求了，這時我們才可以說疫情防控結束了。以上這樣一個供需匹配的過程和我們所熟悉的一般性的供需匹配過程有很大的不同。

首先，疫情防控中的供需雙方都在動態(tài)地發(fā)生變化。我們對病毒的認識在不斷地進步，臨床經(jīng)驗在不斷地積累，因此救治與防控的手段也在不斷地發(fā)生變化，相應的所需的醫(yī)療物資也在不斷地變化，因此背后的供應鏈也在不斷地更新。換句話說，我們確實是在尋求供需的匹配，但是這個“需“在不停地動，導致”供“也必須隨時做出調整。

其次，我們希望達到的供需匹配目標具有很強的時效性。這次的新型冠狀病毒具有兩個特點，一是傳染性極高，二是潛伏期很長（高達24天），而且在潛伏期內具有傳染性。因此，我們必須盡最大努力去捕捉所有的需求，包括所有被感染的病人，然后去滿足這些需求（隔離救治）。供需匹配的時效性體現(xiàn)在如果有需求沒有被及時滿足的話，那么這些病人就會繼續(xù)傳染別的病人，創(chuàng)造新的需求（全民宅家就是為了減小這種可能性）。因此，供需匹配一定要越快越好。這在一定意義上也凸顯了供應鏈的重要性，因為一旦斷貨，就會衍生出更多的需求，為未來的供給帶來更大的壓力。

再次，供應鏈管理的目標已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，已經(jīng)不是（或不該是）利潤最大化，而是以最快的速度把最多的產(chǎn)品運送到供應鏈的最下游，即醫(yī)院。

基于以上分析，再結合上述的供應鏈思維，我們提出以下幾點建議。（如果相關的國家機構已經(jīng)存在，那么就把這些建議作為這些機構在功能定位上的補充吧。）

第一，建立全國聯(lián)網(wǎng)傳染病監(jiān)測中心。供應鏈思維中有幾點值得注意，一是市場信號的扭曲會給供應鏈帶來滅頂之災，二是信號的扭曲往往是因為多級傳遞以及各級的私自利益驅動。還有，特別是對傳染病而言，迅速捕捉“需求”（即被感染的病人）極其重要，因此不僅要避免信息的扭曲，也要避免信息傳遞過程中的延遲。所以說建立一個全國聯(lián)網(wǎng)的傳染病監(jiān)測中心十分必要，這樣可以消除多級匯報，避免信號的扭曲，而且所有的相關信息都匯聚一處，有利于發(fā)現(xiàn)規(guī)律。當然，這樣高度集中的一個國家級中心更有可能吸引到世界一流的專業(yè)人才，對全國性的大數(shù)據(jù)進行最科學的分析，有利于盡早發(fā)現(xiàn)傳染病病源，把疫情消滅在萌芽狀態(tài)。

第二，建立國家戰(zhàn)略物資安全庫存。如前所述，供應鏈中的安全庫存可以對需求的不確定性提供有效的緩沖。雖然在疫情發(fā)生之前，我們不知道是何種病毒，因此也就無法知道所需的具體的醫(yī)療物資是什么。那么是否就不必考慮安全庫存了呢？不是的，因為我們要防范的是傳染病，而傳染病傳播最可怕的方式就是通過空氣傳播，因此口罩或許是一個必備的防疫物資。當然可能還會有其他一些不同傳染病都共同需要的醫(yī)療物資，這些物資都可以作為戰(zhàn)略儲備而進入全國性戰(zhàn)略物資安全庫存。我們都知道國家有戰(zhàn)略糧食儲備和戰(zhàn)略石油儲備，為什么就不能有戰(zhàn)略防疫物資儲備呢？如果有，這次新冠肺炎疫情可能就不是現(xiàn)在這個樣子了。

第三，建立國家突發(fā)事件應急管理指揮中心。每當一個全國性的突發(fā)事件發(fā)生，我們都需要做兩件事：一是摸清事件的大小，預測需求，發(fā)現(xiàn)需求；二是尋找供給以及背后的供應鏈，盡量做到供需的匹配。要做好供需匹配，很重要的一個能力就是能夠在很短的時間內，把所需的供應鏈建立起來，并且管好。因此，國家突發(fā)事件應急管理指揮中心需要具備以下幾個關鍵能力：一是了解供應鏈潛在成員企業(yè)的分布和他們的產(chǎn)品和產(chǎn)能，二是可以對所形成的供應鏈成員企業(yè)行使短期的指揮權，三是具有供應鏈統(tǒng)籌管理的能力。如上所述，由于在非常時期，為了服務突發(fā)事件而臨時建立的供應鏈都具有一個很明確的目標，那就是在最快的時間內滿足所有的需求。在這樣的一個目標條件下，供應鏈的最佳管理模式就是集中管理。因此應急管理指揮中心就需要有一批具有豐富的復雜供應鏈管理經(jīng)驗的專業(yè)人才。

大家可能注意到以上建議成立的機構都是國家級的，這點十分重要。在這次新冠肺炎疫情的發(fā)展過程當中，廣大人民都對湖北省和武漢市當局的防控措施感到不滿意。我在這里不想為當?shù)卣鋈魏伍_脫。但是，這次公共衛(wèi)生事件從一開始就應該得到國家的重視，而不能只依賴地方政府。再說，地方政府的防控意識和防控專業(yè)水平可能都不會非常高，這次的湖北和武漢還算是比較發(fā)達的地區(qū)，甚至中國科學院在武漢還設有自己的病毒研究所，如果下一次疫情發(fā)生在一個相對更加落后的省份，那該如何是好？因此，我們必須要有最高水平的專業(yè)國家機構來對各種潛在的傳染性疾病實行全面監(jiān)控，一旦發(fā)生，就以強大的國家機器給與有力的還擊。

關于恢復生產(chǎn)的幾點思考這次突如其來的病毒襲擊正好發(fā)生在春節(jié)期間，大家知道這段時間有大量的人員流動?，F(xiàn)在春節(jié)假期剛剛結束，又有大批的人員回到工作地點，各行各業(yè)紛紛恢復生產(chǎn)，開啟了復工大潮。而這個時間點又恰好是防疫攻堅戰(zhàn)的關鍵節(jié)點，恢復生產(chǎn)的同時還必須兼顧疫情的嚴格防控。有人建議延遲復工，這個建議當然有益于防控工作，但是并不可取，因為疫情已經(jīng)重創(chuàng)我國經(jīng)濟，再不復工，中國經(jīng)濟將蒙受更大的打擊，甚至威脅到中國制造在全球供應鏈中的地位、引發(fā)經(jīng)濟危機和社會動蕩。（教育界選擇了延遲開學，提出了停課不停教的舉措，開辟線上學習。這是大疫之下的正確選擇。）

因此，復工勢在必行，關鍵是要做到有序、有度、有效。許多企業(yè)，特別是中小企業(yè)，在春節(jié)期間已經(jīng)承受了巨大的損失，尤其是一些服務行業(yè)的企業(yè)如餐飲業(yè)、旅游業(yè)、零售業(yè)等。希望各級政府能夠及時推出相關政策，刺激經(jīng)濟發(fā)展，減輕企業(yè)負擔，幫助這些企業(yè)走出難關。這方面的建言獻策已經(jīng)很多了，我在這里就不再重復了。

我只想在此通過供應鏈思維的視角，來對全面恢復生產(chǎn)做一些展望和思考。

第一，市場驅動。一切生產(chǎn)活動都是為了滿足某種需求，需求驅動生產(chǎn)。對復工的廣大企業(yè)而言，現(xiàn)在最重要的問題是，未來的需求將會是怎樣？大家知道，春節(jié)期間，由于疫情防控的要求，廣大百姓自覺改變生活方式、很少出門，所以春節(jié)期間的消費行為和往年大不一樣。可以說，當人們的活動空間被極度限制的情況下，他們的消費欲望大大下降，很多商家的銷售斷崖式下跌。那么，節(jié)后的需求是否會迎來一輪大的反彈呢？回答應該是否定的，因為防控措施還沒有解除。需求的反彈應該是疫后的事了。因此，現(xiàn)在的復工生產(chǎn)是為了疫后的需求做準備。疫后反彈會有多大將取決于企業(yè)所在的行業(yè)。對一些產(chǎn)品來說，失去的需求將是一去不復返了，特別是一些服務類的產(chǎn)品如餐飲、酒店、機票等；對其他產(chǎn)品而言，情況會好一些，抗疫期間沒有發(fā)生的需求在疫后會重現(xiàn)，只是消費時間的推遲，這些產(chǎn)品所涉及到的行業(yè)主要是制造業(yè)。因此，每一個企業(yè)都必須結合自己所在行業(yè)的具體情況，做好需求預測。

第二，瓶頸意識。由于疫情防控的要求，很多企業(yè)的用工目前還會受到一定的限制，可能還做不到100%的上班率，能夠有80%就相當不錯了。在這樣的情況下，企業(yè)需要用好有限的人力資源。因此瓶頸意識就顯得十分重要了。所謂瓶頸就是指在生產(chǎn)過程中那些限制生產(chǎn)量的環(huán)節(jié)。對一個企業(yè)管理者來說，瓶頸的存在一般是很明顯的，它一般都是伴隨著工作的積壓或很長的等待時間。運營管理學的一個基本原理就是一個企業(yè)的瓶頸決定了這個企業(yè)的生產(chǎn)率，因此管好瓶頸就相當于管好企業(yè)。管好瓶頸意味著不要讓瓶頸“餓著“，也就是把優(yōu)質的人力資源分配給瓶頸環(huán)節(jié)。瓶頸強，則企業(yè)強。

第三，供應鏈風險。如上所述，由于社會分工的不斷發(fā)展前進，一個產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)通常都不是由一家企業(yè)完成，而是由許多企業(yè)合作完成的，也就是說是由一個供應鏈來完成的。一個企業(yè)只是一條供應鏈上的一個成員（一根繩子上的一個螞蚱）。

因此，一個企業(yè)的風險意識也就表現(xiàn)為對供應鏈風險的高度認識。除了自身內部的風險以外，企業(yè)的風險主要來自于兩個方面：一、供應鏈下游；二、供應鏈上游。來自于供應鏈下游的風險主要表現(xiàn)為市場信號的扭曲，也就是說一個企業(yè)從下游接到的訂單不一定反映了市場的真實需求情況，它可能反映了下游企業(yè)對市場的一個判斷，而這個判斷有可能是錯誤的，因此他的訂單扭曲了市場信號。這些扭曲的市場信號被不斷地傳遞到供應鏈的上游，錯上加錯，造成前面所說的長鞭效應。企業(yè)要應對好來自于供應鏈下游的風險而不被“忽悠“，最主要的辦法是密切關注終極市場的情況，形成自己對市場的判斷，并以此來指導企業(yè)的各項決策。另外一個風險來自于供應鏈的上游，例如一家上游企業(yè)出問題了，中斷了一個關鍵零部件的供應。前面說過，供應鏈上最薄弱的那個環(huán)節(jié)決定了整個供應鏈的風險程度。

因此，為了防范供應鏈風險，企業(yè)必須充分了解整個鏈條的運行情況，找出潛在的風險點，提前做好應急預案，如備選供應商或增加應急庫存，在緊急斷貨的情況下做到有備無患。

人類與瘟疫的斗爭自古就有，只要我們還以地球為家，這樣的戰(zhàn)爭就不可避免。每一次瘟疫的到來既是一種不幸，又是一個難得的學習機會，希望社會各界能夠從中吸取教訓，不斷總結經(jīng)驗，盡量避免瘟疫的發(fā)生，也為不可避免的下一次戰(zhàn)斗做好充分的準備。