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GES 2期班一共有38名學(xué)生，他們絕大部分來自政府、企業(yè)以及金融行業(yè)核心決策層。因為高金，他們收獲變革的勇氣，創(chuàng)新的智慧，成為了更好的自己。

汪建國

SAIF全球商業(yè)領(lǐng)袖學(xué)者項目GES 2期班學(xué)員

五星控股集團有限公司董事長

他工作了四十年，每十年一個輪轉(zhuǎn)；在機關(guān)單位工作了十年，參與了省農(nóng)村體制改革試點；在國有企業(yè)工作了十年，推動了國有企業(yè)改制和經(jīng)營改革；創(chuàng)辦民營企業(yè)五星電器十年，將這個品牌做到了中國連鎖前三強；他二次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦五星控股又過了十多年，培育出“匯通達(dá)”、“孩子王”、“好享家”三家獨角獸企業(yè)，以及 “橙易達(dá)”、“阿格拉”等一系列服務(wù)業(yè)品牌，形成了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。

緊跟時代大潮 改制下海

1981年，汪建國學(xué)校畢業(yè)后進(jìn)入了江蘇省商業(yè)廳，工作前三年，他很有幸參加了省農(nóng)村體制改革試點小組，真正接觸和踐行了農(nóng)村商業(yè)。在江寧的淳化鎮(zhèn)，他主要做了三件事：把人民公社變成鄉(xiāng)政府；把供銷社恢復(fù)為集體所有制；在農(nóng)村建立農(nóng)工商聯(lián)合體。1986年，汪建國又到濱?？h商業(yè)局掛職鍛煉，擔(dān)任副局長，分管農(nóng)產(chǎn)品收購以及集體商業(yè)。

汪建國祖籍浙江上虞，父輩原本都是做小生意的，從小耳濡目染，他一直覺得做生意是件非常有意思的事情，也能發(fā)揮自己的特長。1992年，下海創(chuàng)業(yè)的浪潮席卷全國。原本血液中就流淌著不安分以及喜歡挑戰(zhàn)自我的基因，汪建國主動提出要到企業(yè)去。1992年，汪建國來到省五交化總公司，并著手推動五交化總公司的改制，他到了五交化公司后也做了三件事：第一件事，是國有企業(yè)改制，將五交化改制為五星電器；第二件事，是從多元經(jīng)營到專業(yè)經(jīng)營，五星電器不再像五交化公司一樣主營五金、電動工具、化工產(chǎn)品，而是將家用電器作為其新的主營業(yè)務(wù)，因為他當(dāng)時預(yù)判隨著房地產(chǎn)市場的發(fā)展，中國家電產(chǎn)品未來的市場空間比較大，增長速度快。第三件事，是從批發(fā)轉(zhuǎn)型零售，并開啟連鎖化發(fā)展。

1998年，汪建國正式創(chuàng)辦“五星電器”這個品牌，當(dāng)時取名五星，蘊含了三層含義：一是立志成為五交化行業(yè)之星；二是希望能夠給用戶提供五星級的服務(wù)；三是希望形成家電零售行業(yè)的品牌，比如韓國有世界知名的品牌三星電子，期望有一天五星電器也能成為舉世矚目的品牌。

從1998年到2008年，汪建國及團隊通過十年的時間，將這個品牌做到了中國連鎖前三強。與國美、蘇寧全國性發(fā)展戰(zhàn)略不同，五星電器實施的是“聚焦集中、區(qū)域領(lǐng)先”的發(fā)展戰(zhàn)略和“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)術(shù)，比如在江蘇省，五星電器的門店數(shù)和規(guī)模是行業(yè)領(lǐng)先的。到2004年時，五星電器迎來了銷售業(yè)績和外界評價的雙重高峰。這一年，五星電器銷量做到了40多億，是國美的三分之一、蘇寧的一半。2006年，全球最大的家電零售商百思買斥資1.84億美元收購五星電器75%的股權(quán)，三年之后再收購了剩余股權(quán)。

以用戶為中心 二次創(chuàng)業(yè)

2009年是汪建國人生中轉(zhuǎn)折最大的一年。在把五星電器徹底賣給了美國的百思買后，他帶了之前團隊中的兩位副總裁、兩個秘書、三個司機，在維景大酒店五樓租了三間辦公室，選擇從零開始，重新起步。他對之前五星電器的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷進(jìn)行了復(fù)盤，當(dāng)時家電零售的同質(zhì)化競爭非常嚴(yán)重，比拼的是規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化，最終結(jié)果就是刺刀見紅的價格戰(zhàn)。他決心這一次的創(chuàng)業(yè)必須避開劇烈競爭，尋求差異化。

他認(rèn)為真正的競爭是不競爭，產(chǎn)品要具備獨特性。他們找了幾家咨詢公司進(jìn)行咨詢，看看其它領(lǐng)域有沒有什么機會。最后咨詢機構(gòu)給了他們四個結(jié)論：第一，小孩子的市場；第二，農(nóng)村市場；第三，有錢人的市場；第四，老年人的市場。當(dāng)時傳統(tǒng)的商業(yè)是按照金融、百貨、化工、糖煙酒等行業(yè)屬性進(jìn)行劃分，從來沒有人按小孩、農(nóng)民、中產(chǎn)、老人的用戶視角劃分過市場。雖然咨詢公司也沒告訴他們怎么做，但這四個市場的邏輯確實是存在的，在國內(nèi)都還沒有特別成功的商業(yè)模式。在這種情況下，汪建國決定就四個維度一起做了：母嬰市場做了“孩子王”，農(nóng)村市場做了“匯通達(dá)”，中高端消費市場做了“好享家”，這三個現(xiàn)在都是獨角獸企業(yè)。

另外，老人的市場做了社區(qū)醫(yī)療，由于社區(qū)醫(yī)療起點高，政策上還不成熟，這個項目失敗了。孩子王的定位是中國母嬰童商品零售與增值服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)品牌。在做傳統(tǒng)零售的過程中，汪建國意識到，中國的傳統(tǒng)商業(yè)都帶有濃厚的工業(yè)思想和顯著的產(chǎn)品屬性。比如原來的零售，靠的是好的資源、靠好的位置，非常依賴一個好的品牌；連鎖則是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；模古_是廠家做的，促銷員是廠家派的，活動是廠家搞的，但實際上零售并沒有形成自己的核心競爭力。汪建國意識到這種商業(yè)模式一定會被歷史所淘汰。

所以在創(chuàng)辦孩子王時，他就提出兩大理念，一是必須從經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營用戶；二是必須從滿足需求到創(chuàng)造性滿足。這是對零售和商業(yè)的全新認(rèn)知。孩子王把當(dāng)時全球的零售企業(yè)先進(jìn)要素做了組合，首創(chuàng)了行業(yè)大店模式和育兒顧問服務(wù)模式，為用戶提供了商品加服務(wù)加社交的全方位一站式滿足；孩子王同時還在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)了面向家長的孕產(chǎn)服務(wù)和面向兒童的成長服務(wù)兩個服務(wù)平臺，其中月嫂等服務(wù)規(guī)模已位于全國前列。孩子王徹底顛覆了中國傳統(tǒng)零售以資源為驅(qū)動的模式，以顧客為驅(qū)動、以用戶為驅(qū)動。目前，孩子王在全國180多個城市開設(shè)近500家自營的大型數(shù)字化門店，服務(wù)了超過4600萬會員家庭。

匯通達(dá)定位為中國領(lǐng)先的面向下沉市場零售行業(yè)企業(yè)客戶的交易和服務(wù)平臺。匯通達(dá)成立以來，確定了三個事情：確定了農(nóng)村市場的發(fā)展方向；構(gòu)建了平臺運營的商業(yè)模式；堅守了“利他”主義的經(jīng)營思想。農(nóng)村市場盡管是個艱巨的市場，但又有著偉大的價值。匯通達(dá)專注農(nóng)村、服務(wù)農(nóng)民，以“泥腿子”實干家的態(tài)度，致力于通過業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和數(shù)字化能力，為零售產(chǎn)業(yè)鏈參與者提供線上線下相結(jié)合的供應(yīng)鏈解決方案、門店SaaS+服務(wù)、商家解決方案等綜合服務(wù)。截至2020年12月31日，匯通達(dá)的零售生態(tài)系統(tǒng)已覆蓋中國21個省及直轄市、超過19000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，連接超過14萬家會員零售門店、10000家供應(yīng)商及18000家渠道合作客戶，間接服務(wù)超過3億農(nóng)民消費者。

好享家定位為國內(nèi)領(lǐng)先的舒適智能家居一站式綜合服務(wù)平臺。好享家秉承“讓家更舒適、更健康”的企業(yè)使命，通過平臺、科技、數(shù)據(jù)，賦能舒適智能家居行業(yè)服務(wù)商，為用戶提供“商品+服務(wù)”的集成化解決方案, 最終服務(wù)于消費者的美好家居生活。好享家較早的采取了整合發(fā)展的模式，通過舒適智能家居區(qū)域服務(wù)平臺、一站式工程服務(wù)平臺、一站式互聯(lián)網(wǎng)采銷平臺三大平臺業(yè)務(wù)，推動中國舒適智能家居產(chǎn)業(yè)效率的持續(xù)升級。截止目前，好享家的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已覆蓋16省100+城市，鏈接250+平臺公司、5000+會員、5萬+舒適智能家居從業(yè)人員。2020年，五星控股實現(xiàn)銷售規(guī)模近900億， 培育出“匯通達(dá)”“孩子王”“好享家”三家獨角獸企業(yè)，以及 “橙易達(dá)”“阿格拉”等一系列服務(wù)業(yè)品牌，形成創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。

汪建國將五星控股集團的成績歸功于四點：把握歷史機遇、重塑企業(yè)文化、激發(fā)組織活力、不斷學(xué)習(xí)。首先，把握趨勢才能把握未來。他認(rèn)為自己趕上了一個美好的時代，這個時代正發(fā)生以大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈為主導(dǎo)的信息技術(shù)革命。數(shù)字紅利不亞于之前的人口紅利、出口紅利、土地紅利和互聯(lián)網(wǎng)紅利。數(shù)字革命往往帶來的增長是指數(shù)式的增長，不是線性的增長。中國的技術(shù)應(yīng)用速度比任何國家、任何地方都要更快。五星控股這幾年的發(fā)展也得益于這種趨勢的判斷，得益于這種認(rèn)知的提升。

其次，文化是創(chuàng)造優(yōu)秀而偉大的企業(yè)動能。五星控股剛成立，還沒有真正賺錢，只有幾個人的時候，他們開始研究的第一件事，不是怎么做生意，而是五星應(yīng)該構(gòu)建什么樣的文化內(nèi)核，所以確定了企業(yè)的使命與愿景。很快他們確認(rèn)了“凝聚智慧和力量，讓更多有志者成就事業(yè)夢想”的企業(yè)使命，五星控股就是一個創(chuàng)造企業(yè)的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的企業(yè)，培養(yǎng)人的企業(yè)，讓更多的人成就夢想。企業(yè)愿景則被定義為“圍繞美好生活，創(chuàng)造美好未來?！蓖艚▏J(rèn)為如果商業(yè)只考慮賺錢，是肯定做不大的。只有考慮到更多為社會事業(yè)做事情，商業(yè)才能做大。所以孩子王的使命是“讓每一個童年更加美好”；匯通達(dá)的使命是讓“每個農(nóng)民生活得更美好”；好享家的使命是“讓家更舒適、更健康”。只要服務(wù)人們的美好生活，就有做不完的生意。

再次，組織一定要有動力，要讓組織自動自發(fā)、自我成長、自我進(jìn)化。五星控股從零開始創(chuàng)業(yè)，由于多個行業(yè)同時進(jìn)擊，他們采取了分布式的發(fā)展方式，將傳統(tǒng)的一個火車頭拉著多節(jié)車廂的方式變成了動車式，每一節(jié)車廂都自動自發(fā)。集團的創(chuàng)新孵化主要“選項目、搭班子、建機制、立制度、助發(fā)展”等幾類事情，更多的經(jīng)營權(quán)則下放給經(jīng)營團隊。同時，他們還重新定義員工，比如孩子王的一線員工不再是營業(yè)員，銷售員，而是育兒顧問。不僅有育兒顧問的正式組織，還有育兒專家、合伙人等虛擬組織，整合社會資源為用戶進(jìn)行服務(wù)。此外，組織一定是以顧客為中心的。比如孩子王以用戶為中心的同心圓組織，包括用戶研究、用戶經(jīng)營和用戶支持等模塊，進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、迭代、優(yōu)化等工作。

學(xué)以致用 跨界互動

學(xué)習(xí)是個人成長的最有效的路徑。人如果跟不上時代的要求，就要被換掉。這些年，汪建國一直保持著快速學(xué)習(xí)、深度學(xué)習(xí)的習(xí)慣，先后在各大商學(xué)院深造。他認(rèn)為學(xué)習(xí)并不是僅僅看幾本書，也不是簡單的去讀商學(xué)院。學(xué)習(xí)，“學(xué)”是學(xué)知識，“習(xí)”是去實踐。學(xué)習(xí)不要去做“老學(xué)究”，知識是知道多少，知識要轉(zhuǎn)化成文化就在于碰撞，知識只有應(yīng)用了才能形成文化。一方面要形成獨立思考、深度思考的習(xí)慣和系統(tǒng)思考的能力，另一方面，還要善于分享、善于溝通，學(xué)習(xí)還要碰撞、還要應(yīng)用。

知識可能屬于一個人，但文化可以凝聚一群人。所以，這些年，除了向書本學(xué)習(xí)以外，汪建國還一直保持著向顧客學(xué)習(xí)，用員工學(xué)習(xí)、向身邊優(yōu)秀的企業(yè)家學(xué)習(xí)的習(xí)慣。

回憶在高金的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，他首先認(rèn)為高金有國際一流的老師、同學(xué)，在這里學(xué)習(xí)讓他受益匪淺，終身難忘。而體會更深的則是從高金畢業(yè)，并不意味著學(xué)習(xí)的結(jié)束，而是剛剛開始。畢業(yè)以后，還可以通過活動和老師、同學(xué)持續(xù)交流學(xué)習(xí)。他的很多的想法、很多的思考都來自于同學(xué)、校友。

而對于創(chuàng)業(yè)的校友企業(yè)家，他建議道，一個企業(yè)的GDP不再取決于企業(yè)的內(nèi)部，而更多的取決于它能鏈接多少資源。以前做企業(yè)GDP是從內(nèi)部產(chǎn)生，只要埋頭苦干勤奮就行了?，F(xiàn)在不一樣了，生產(chǎn)要素發(fā)生了變革，必須跟外部相融合，現(xiàn)在更多的是看企業(yè)有沒有與外部接觸的能力，有沒有多層次、多方面的資源，有沒有整合能力。如果一個企業(yè)只是埋頭苦干、單槍匹馬會越來越難。所以，他主張校友之間要鼓勵跨界的交流，跨界的合作。

來源 | 上海高級金融學(xué)院校友會Alumni