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3月11日晚，高金E講堂第三期線上沙龍直播——危與機(jī)，攻與守：疫情下的企業(yè)戰(zhàn)略布局圓滿結(jié)束，多個(gè)國(guó)內(nèi)知名財(cái)經(jīng)平臺(tái)同步聯(lián)合呈現(xiàn)，識(shí)別海報(bào)二維碼，即可觀看回放。

以 下 為 直 播 實(shí) 錄：

PART.1

轉(zhuǎn)危為機(jī)，亦攻亦守，

多元化企業(yè)的戰(zhàn)略布局核心

石維磊：戰(zhàn)略，用最簡(jiǎn)單的語(yǔ)言來(lái)講，就是“做什么”和“不做什么”，這里面有兩個(gè)核心問(wèn)題。

第一是行業(yè)的選擇問(wèn)題。有的行業(yè)利潤(rùn)率可以始終保持得非常高，譬如可口可樂(lè)所在的濃縮液行業(yè)，過(guò)去30年的利潤(rùn)率可以始終保持在20%至30%。而有些行業(yè)，比如鋼鐵行業(yè)，過(guò)去30年的利潤(rùn)率就比較低。所以從戰(zhàn)略角度來(lái)講，選擇行業(yè)是關(guān)鍵問(wèn)題。

從投資的角度來(lái)看，選擇賽道至關(guān)重要。多元化戰(zhàn)略有三個(gè)維度，首先是產(chǎn)品市場(chǎng)的多元化維度。有兩個(gè)很典型的例子，一是蘋果公司，旗下手機(jī)、電腦、平板電腦以及手表分別占據(jù)了四塊不同的產(chǎn)品市場(chǎng)。還有一個(gè)比較有名的多元化企業(yè)是GE公司，從醫(yī)療到家電再到金融，涉足的領(lǐng)域非常廣；第二個(gè)維度，我稱之為“垂直整合”，譬如可樂(lè)公司不僅做濃縮液，還需要裝瓶廠，這跟濃縮液行業(yè)是完全不一樣的，也是一種多元化；第三個(gè)就是國(guó)際化維度，產(chǎn)品可以在國(guó)際市場(chǎng)上出售，產(chǎn)業(yè)鏈也可以在國(guó)際布局，所以國(guó)際化可以跨越垂直整合和產(chǎn)品多元化。

事實(shí)上，企業(yè)戰(zhàn)略布局一個(gè)最核心的問(wèn)題在于，要理解經(jīng)濟(jì)價(jià)值到底是如何創(chuàng)造的。蘋果公司的四類產(chǎn)品可以看成四個(gè)行業(yè)，但蘋果把它們放在同一家公司，說(shuō)明它一定是有經(jīng)濟(jì)價(jià)值可以創(chuàng)造的。GE也一樣，涉及這么多領(lǐng)域，完全可以拆分成不同的公司來(lái)管理。那么放在同一家公司，用GE這個(gè)名字，來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。

根據(jù)過(guò)去的研究，我們發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)邏輯非常重要。一是我們稱之為“范疇經(jīng)濟(jì)”或“范圍經(jīng)濟(jì)”，所聯(lián)系的就是核心競(jìng)爭(zhēng)力，多元化布局一定是根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)打造的。蘋果公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是對(duì)客戶而言它的產(chǎn)品意味著什么，科技感、時(shí)髦、好用、不易受到病毒攻擊，這些都是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以蘋果公司的多元化策略，其實(shí)都跟這幾個(gè)維度相關(guān)。核心競(jìng)爭(zhēng)力也決定了企業(yè)多元化的邊際到底在哪里，蘋果公司能否去做房地產(chǎn)或航天飛機(jī)，這取決于它的邊際；第二個(gè)價(jià)值創(chuàng)造邏輯是非相關(guān)性多元化，比如GE公司涉足了很多領(lǐng)域，醫(yī)療領(lǐng)域、GE Capital、財(cái)務(wù)領(lǐng)域、金融領(lǐng)域等，但關(guān)聯(lián)性沒(méi)有蘋果公司這么強(qiáng)。這樣一種公司的價(jià)值創(chuàng)造來(lái)自“有效的業(yè)務(wù)組合”，它可以降低系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)。

而今天在疫情或危機(jī)情況下，企業(yè)的戰(zhàn)略布局的邏輯有沒(méi)有什么不同？我們從兩個(gè)案例入手。第一個(gè)案例是迪士尼公司，我覺(jué)得它其實(shí)始終生存在危機(jī)下面。迪士尼公司涉足的領(lǐng)域也很廣，而且大部分領(lǐng)域是相關(guān)的，比如主題樂(lè)園、游輪、公園、旅館、玩具、書、文具、餐館、渠道、卡通電影，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力完全建立在米老鼠上，幾乎所有的東西都可以用到米老鼠。它的多元化策略做的非常廣，且相關(guān)性很強(qiáng)。但其實(shí)上過(guò)我課的同學(xué)可能知道，它在80年代做了一個(gè)多元化的策略，當(dāng)時(shí)很多人是不解的——它進(jìn)入了成人電影市場(chǎng)，代表作就是《風(fēng)月俏佳人》。這部電影其實(shí)跟米老鼠沒(méi)有任何關(guān)系。

那么問(wèn)題就來(lái)了，迪斯尼為什么要去進(jìn)入這樣一個(gè)成人電影市場(chǎng)？所以我們就在想，當(dāng)危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候，有沒(méi)有可能把我們?cè)鹊暮诵母?jìng)爭(zhēng)力提升、變化甚至是破壞掉。迪士尼公司認(rèn)為，我的核心競(jìng)爭(zhēng)力做的很好，但實(shí)際上做的越好，其實(shí)對(duì)我來(lái)說(shuō)越危險(xiǎn)。因?yàn)檫@可能是“核心競(jìng)爭(zhēng)力陷阱”，或者說(shuō)是僵化。在這樣一種情況下，多元化的戰(zhàn)略布局一定是要打破這樣一種陷阱。所以迪士尼公司的舉措其實(shí)也是非常聰明的。當(dāng)時(shí)它進(jìn)入電影市場(chǎng)的時(shí)候，用了Touchstone這個(gè)品牌，而不是迪士尼品牌，也是非常成功的。

類似這樣的案例其實(shí)還有很多，包括奈飛公司(Netflix)，它原來(lái)是做DVD實(shí)體店的，當(dāng)它發(fā)覺(jué)DVD做的越好，陷阱越大，也開(kāi)始適當(dāng)?shù)刈鲆恍┝髅襟w。當(dāng)環(huán)境變化，它就可以非常輕松地切入流媒體市場(chǎng)。還有微軟公司，以前做Windows系統(tǒng)，雖然在過(guò)去二十年當(dāng)中，它可能失去了幾個(gè)風(fēng)口，但最近幾年它做的特別好，因?yàn)樗岢隽艘粋€(gè)“去Windows化”的戰(zhàn)略，要把自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力給打破掉，所以它在AI、云計(jì)算等領(lǐng)域，現(xiàn)在做的非常好。

所以其實(shí)很多企業(yè)是可以利用危機(jī)來(lái)逆盤重生的。另一方面，危機(jī)下多元化企業(yè)的組織雙元性我覺(jué)得也很重要，用兩條腿走路，也就是杠鈴策略——把資源90%集中在現(xiàn)有產(chǎn)品上，但不能100%集中，需要有一點(diǎn)資源，投放在我的試錯(cuò)市場(chǎng)。譬如盒馬鮮生，抗疫情能力就相對(duì)于傳統(tǒng)超市而言會(huì)更強(qiáng)，因?yàn)樗蔷€上、線下同時(shí)走的，就具有這種組織雙元性。最近盒馬鮮生反應(yīng)非常快，疫情后立即借用了西貝的員工，但也許會(huì)存在一些人力資源相關(guān)問(wèn)題。我想如若危機(jī)之前它能有更靈活的用工方式，比方說(shuō)和人力資源外包企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，甚至少量募股，疫情中適應(yīng)性可能會(huì)更強(qiáng)。提前布局，把下行風(fēng)險(xiǎn)鎖定住，這樣一種多元化投資邏輯在危機(jī)下的優(yōu)勢(shì)尤為明顯。

作為總結(jié)，疫情條件下的戰(zhàn)略布局，正如我們今天的主題，既有危又有機(jī)。一個(gè)好的公司一定是能夠在這種危機(jī)下把危轉(zhuǎn)為機(jī)會(huì)，把壓力化為動(dòng)力，要有勇于打破現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的決心和心智。即便不打破，至少要勇于改變。

華為公司就說(shuō)過(guò)，不擔(dān)心黑天鵝，因?yàn)樗麄兂闪⒘恕八{(lán)軍組織”，所做的一些事情都是針對(duì)紅軍組織，這樣才能有能力去包容黑天鵝，讓“黑天鵝飛進(jìn)我們的咖啡杯”。

至于攻與守，就是進(jìn)行戰(zhàn)略布局，要使得企業(yè)能攻也能守。戰(zhàn)略布局很講究“Plan B”，也叫“備胎計(jì)劃”。實(shí)物期權(quán)理論其實(shí)就是用來(lái)支撐這樣一個(gè)戰(zhàn)略布局的，相對(duì)于金融期權(quán)。金融期權(quán)的標(biāo)的是金融產(chǎn)品，我們對(duì)金融產(chǎn)品在未來(lái)有選擇權(quán)，可以買入或賣出。而實(shí)物期權(quán)的標(biāo)的物是一種投資機(jī)會(huì)，跟我們多元化布局非常相關(guān)，也就是說(shuō)在布局的時(shí)候，要考慮到未來(lái)的選擇權(quán)和靈活性。比如華為海思的鴻蒙系統(tǒng)，當(dāng)特朗普宣布谷歌公司不能再供應(yīng)安卓系統(tǒng)時(shí)，華為立即推出了鴻蒙系統(tǒng)，其目的可能不是要與安卓、ISO系統(tǒng)形成三足鼎立的抗衡，但足以鎖住下行風(fēng)險(xiǎn)。所以標(biāo)的物一定要具有能夠鎖定下行風(fēng)險(xiǎn)的特性，并且上行風(fēng)險(xiǎn)是不封頂?shù)摹?/p>

有個(gè)創(chuàng)業(yè)者在上海買了一套房子，他發(fā)覺(jué)這個(gè)房子在疫情下可以幫他鎖定住下行的風(fēng)險(xiǎn)。房子能夠作為抵押，馬上拿到現(xiàn)金流，以對(duì)抗銷售損失帶來(lái)的HR壓力，用于發(fā)工資。我們上海高級(jí)金融學(xué)院的李峰教授最近的調(diào)研也顯示，80%的企業(yè)在疫情下是需要有財(cái)務(wù)支持的。所以這樣一種戰(zhàn)略布局的備胎計(jì)劃，在疫情下是非常重要的。

以上是我個(gè)人對(duì)這次疫情的一個(gè)看法。

PART.2

石維磊：戰(zhàn)略布局最重要的是行業(yè)，所以我想聽(tīng)聽(tīng)兩位嘉賓對(duì)行業(yè)的看法。你們所在的行業(yè)到底是危多還是機(jī)多，又或是危機(jī)共存？

李海林：我認(rèn)為在房地產(chǎn)行業(yè)當(dāng)中，危與機(jī)是并存。當(dāng)然對(duì)于不同的企業(yè)，不同條件下，危與機(jī)的比重也不盡相同。那么對(duì)于東渡國(guó)際而言，我認(rèn)為危機(jī)是并存。我們?cè)谄摺四昵伴_(kāi)始轉(zhuǎn)型，從地產(chǎn)到地產(chǎn)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，在轉(zhuǎn)型過(guò)程當(dāng)中，還沒(méi)有在行業(yè)當(dāng)中形成一定的商業(yè)模式或是能力。所以在這樣的情況下，危是很大的存在。當(dāng)然了，通過(guò)這樣的一個(gè)危，我們更清楚地發(fā)現(xiàn)我們?cè)谶@個(gè)行業(yè)當(dāng)中，我們有哪些需要補(bǔ)的漏洞，哪里需要去抓緊，要去補(bǔ)課。所以危和機(jī)對(duì)我們來(lái)說(shuō)是并存，把這一課補(bǔ)上去，我們會(huì)走到一個(gè)快隧道上。

楊正大：我們的行業(yè)是在線教育行業(yè)，在這一次的疫情當(dāng)中的確遇到了一個(gè)非常大的爆發(fā)期。在政府宣布停課不停學(xué)的過(guò)程當(dāng)中，很多各式各樣的行業(yè)都開(kāi)始加入到在線教育里，像幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的大公司，騰訊、阿里、釘釘、快手，都開(kāi)始加入到在線教育?？梢?jiàn)對(duì)于我們行業(yè)，疫情中機(jī)會(huì)是大于危機(jī)的。但從另外一個(gè)角度，把這個(gè)行業(yè)擴(kuò)大一點(diǎn)，去看整個(gè)教育行業(yè)，其實(shí)線下教育行業(yè)在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中也是危大于機(jī)的。學(xué)校沒(méi)有開(kāi)學(xué)，線下培訓(xùn)機(jī)構(gòu)無(wú)法展開(kāi)營(yíng)業(yè)。所以整個(gè)教育行業(yè)其實(shí)還是有很大的危機(jī)。即便單純從線上來(lái)看，也有很多細(xì)分，有所謂的公開(kāi)課形態(tài)的機(jī)會(huì)，有新進(jìn)來(lái)的諸如釘釘這樣的教育平臺(tái)賦能的公司，還有近幾年比較火的在線一對(duì)一教育行業(yè)。雖然疫情會(huì)給互聯(lián)網(wǎng)教育帶來(lái)一波紅利，但我看到的是對(duì)于科技賦能型企業(yè)，有比較大的機(jī)會(huì)。因?yàn)楝F(xiàn)階段非常多的線下機(jī)構(gòu)希望能夠快速轉(zhuǎn)到線上，紛紛在找尋這些科技賦能的解決方案，所以存在很大機(jī)會(huì)。

而傳統(tǒng)做線上一對(duì)一服務(wù)的公司，因?yàn)閷儆跓X模式，老師薪資成本至少占到營(yíng)收的60%以上，再加上獲客成本很高，通常做一單賠一單。這種前提之下，一般來(lái)講不會(huì)因?yàn)橐咔槎淖冐?cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，所以在線一對(duì)一教育行業(yè)可能不一定能夠攔截下來(lái)這中間的紅利。

公開(kāi)課方面，大家都透過(guò)免費(fèi)公開(kāi)課來(lái)獲取流量，希望能下降獲客成本。這類企業(yè)真正的挑戰(zhàn)是實(shí)際轉(zhuǎn)化，這還有待考驗(yàn)。另外有很多剛加入進(jìn)來(lái)的企業(yè)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)還不夠成熟，即便拿到了非常多的流量，但最后不見(jiàn)得能夠轉(zhuǎn)化。所以我常常說(shuō)，在線教育沒(méi)有質(zhì)量其實(shí)就沒(méi)有流量。換言之，在教育行業(yè)里面，唯一的流量就是口碑。

我覺(jué)得可能在未來(lái)，主流還是在線小班教育，這種模式的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)更健康，提供的服務(wù)是讓孩子在學(xué)習(xí)時(shí)有比較，有競(jìng)爭(zhēng)，因材施教，相對(duì)于大班直播或錄播，學(xué)習(xí)效果會(huì)比較好。所以在疫情結(jié)束后，在線小班的教育可能比較能夠掌握住流量的這個(gè)黑馬。

石維磊：這次疫情對(duì)你的企業(yè)有什么影響？

李海林：房地產(chǎn)行業(yè)和其他行業(yè)一樣，在這次疫情當(dāng)中都受了很大的影響。特別是售樓處基本全部關(guān)停，現(xiàn)在項(xiàng)目復(fù)工也要通過(guò)政府的批準(zhǔn)。但和其他行業(yè)相比，也有一定的差異性。因?yàn)榉康禺a(chǎn)行業(yè)每年的傳統(tǒng)復(fù)工時(shí)間，和其他的行業(yè)有所區(qū)別，正常上班都是在元宵節(jié)以后，復(fù)工也基本上是在2月初龍?zhí)ь^以后。所以從時(shí)間上看，它受影響程度就減半。之后隨著疫情的改變，以及各種各樣措施的實(shí)施，能夠越來(lái)越好。

另外對(duì)我們這個(gè)轉(zhuǎn)型的這一塊，作為上中產(chǎn)階級(jí)的國(guó)際美好生活方式的服務(wù)商這塊，也受到了比較大的影響。因?yàn)槲覀兯械膱?chǎng)所都已經(jīng)被關(guān)閉，現(xiàn)在在逐步的恢復(fù)。隨著疫情逐步的好轉(zhuǎn)，我們也會(huì)采取一系列的措施，來(lái)改變疫情影響下這樣的局面，謝謝。

楊正大：我先給幾組數(shù)字，我們今年從初一到十五，短短的15天，和去年同期比較，提高了三倍。除此之外，三四線城市的客戶活躍度比平時(shí)增加55%，都是很高的活躍度。疫情加上政府推廣，其實(shí)讓許多過(guò)去沒(méi)有接觸在線教育的家庭，甚至老師，開(kāi)始了解在線教育到底是什么，也開(kāi)始加入在線教育。所以我覺(jué)得這次的疫情肯定對(duì)于我們這樣一個(gè)行業(yè)，是一個(gè)很大的幫助。

當(dāng)然，因?yàn)槲覀児臼亲龅帽容^久，到今年已經(jīng)是22年，所以在2003年非典時(shí)期，我們有所經(jīng)歷，所以這一次也更有經(jīng)驗(yàn)，在第一個(gè)時(shí)間，1月26號(hào)晚就開(kāi)了高管會(huì)議，做了幾個(gè)關(guān)鍵措施。

一方面我們預(yù)估在線教育會(huì)迎來(lái)一波高度的使用量，因此在全球教師聘用方面，提前告知老師，希望得到老師協(xié)助；第二就是開(kāi)始在家辦公。SARS之后，我們每年都會(huì)有一批員工要輪流在家辦公練習(xí)。這次我們也很快決定，全面在家復(fù)工。所以初四我們就有30%的員工開(kāi)始上班，到大年十五，其實(shí)我們大概90%左右的員工都線上復(fù)工。

另一方面，年初是招聘的最好時(shí)間，我們此次也尤其需要擴(kuò)大招聘。我們迅速把全球在線招聘老師的系統(tǒng)升級(jí)為國(guó)內(nèi)各級(jí)員工招聘系統(tǒng)，線上招聘、線上培訓(xùn)、線上報(bào)到。到2月底，已經(jīng)有了6000多人次的申請(qǐng)表進(jìn)來(lái)，做了大概1200場(chǎng)線上interview，新增了450個(gè)員工上線，在家里開(kāi)始工作。

與此同時(shí)，我們也得到了非常好的資源，接收一些沒(méi)辦法在短期復(fù)工的線下機(jī)構(gòu)員工，降低疫情的社會(huì)影響。最后，我們贈(zèng)課給醫(yī)療前線醫(yī)護(hù)人員的子女，也把以往給客戶的視頻教學(xué)云平臺(tái)，完全開(kāi)放給各區(qū)政府、學(xué)校，甚至線下培訓(xùn)企業(yè)，因?yàn)橐咔楫?dāng)前，這不再是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的賽道，需要我們攜手一起共渡難關(guān)，而不是談商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)刻。

總體來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得對(duì)于在線教育中長(zhǎng)期來(lái)看是有利多，在短期我覺(jué)得所有的事情應(yīng)該要提前布局，反應(yīng)快速，對(duì)于企業(yè)應(yīng)對(duì)疫情會(huì)有比較大的幫助。

石維磊：在疫情之后，你們認(rèn)為你們?cè)趹?zhàn)略上會(huì)如何去應(yīng)對(duì)？有沒(méi)有這方面的考量？

李海林：這次疫情對(duì)我們傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)說(shuō)，也是上了一堂課。我們對(duì)所有項(xiàng)目房地產(chǎn)的樓盤，緊急采取了一些措施，全部從線下搬到線上，從過(guò)去的強(qiáng)關(guān)系到線上這種弱關(guān)系，我們處理的比較好，在線上就有很多的成交。地產(chǎn)這一塊，從我們國(guó)際美好生活方式生活館這塊來(lái)說(shuō)，我們上海家庭生活館，也是目前全亞洲最大的一個(gè)家庭社群。所以它在這疫情當(dāng)中受的影響非常大。當(dāng)初在前一段時(shí)間，就是在2月10號(hào)前，我們還不知道怎樣去面對(duì)。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們高管也是都在全球各地，大家都通過(guò)視頻來(lái)進(jìn)行討論和交流，所也采取了一些措施。首先是對(duì)我們的會(huì)員提供這樣的線上的一些生活的用品，主要的蔬菜這些東西，線上的采購(gòu)。另外，我們的會(huì)員，都是在我們號(hào)稱中產(chǎn)階級(jí)當(dāng)中的前10%，為了不讓他的生活質(zhì)量降低，我們讓大廚到崗到位，在確保萬(wàn)無(wú)一失的基礎(chǔ)上，為我們的會(huì)員提供服務(wù)，只要會(huì)員在線上訂餐了，我們就可以給他們做無(wú)接觸的遞送。

另外我們選擇在一些特殊的區(qū)域里，比如咖啡、酒吧、書店為一體的幾千平方米的空間，采取嚴(yán)格的進(jìn)出規(guī)范和要求。會(huì)員們有需求，我們就會(huì)有專車接送和安排。除此之外，我們還為我們的會(huì)員推出了三天兩晚的俱樂(lè)部生活場(chǎng)景體驗(yàn)，并得到了會(huì)員的強(qiáng)烈的反應(yīng)，包括從家庭俱樂(lè)部延伸到各個(gè)社區(qū)，我們管理了十幾個(gè)這樣的社區(qū)的俱樂(lè)部，他們也同樣可以享受這樣的服務(wù)。所以這也為在上海以及在全國(guó)的擴(kuò)張打下了一個(gè)很好的基礎(chǔ)。這也奠定了我們?cè)谝苑康禺a(chǎn)商為核心的基礎(chǔ)上做相關(guān)多元化的決心。

石維磊：所以您是做了兩個(gè)應(yīng)對(duì)，一個(gè)是你的房產(chǎn)銷售從線下轉(zhuǎn)為線上。第二個(gè)是您在房地產(chǎn)銷售之外，做了一塊俱樂(lè)部的業(yè)務(wù)，這個(gè)俱樂(lè)部更注重于它的服務(wù)性。

楊正大：面對(duì)疫情，我們的戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)，其實(shí)還是圍繞著我們自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力的。除此之外，我們也要了解疫情之下客戶的痛點(diǎn)在哪里，我們關(guān)注的是to C跟to B的這兩個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)。

首先，在疫情之下，其實(shí)父母會(huì)變得相對(duì)比較焦慮，所以疫情一開(kāi)始，在1月26日的時(shí)候，我們有另外一個(gè)很關(guān)鍵的行動(dòng)，就是要請(qǐng)我們所有的員工一一打電話給我們每一個(gè)會(huì)員、每一個(gè)家長(zhǎng)，去了解他們孩子目前的身體情況，家在哪里，家里是否有什么需要我們?nèi)プ龅?。第二個(gè)方面，很關(guān)鍵的是我們的戰(zhàn)略就是提供我們現(xiàn)有的服務(wù)之外，線上的青少兒英語(yǔ)產(chǎn)品之外，還有數(shù)學(xué)、編程、語(yǔ)文，一共四個(gè)給小朋友的學(xué)習(xí)產(chǎn)品。所以我們?cè)陉P(guān)懷的過(guò)程當(dāng)中，也主動(dòng)免費(fèi)提供給客戶除了英語(yǔ)之外的編程課或語(yǔ)文、數(shù)學(xué)的課程，讓家長(zhǎng)能夠把孩子一個(gè)禮拜的學(xué)習(xí)時(shí)間安排好。并且我們提供的是線上的小班課，孩子們?cè)诰€上跟真人老師互動(dòng)25到45分鐘，而不是在那邊看一個(gè)錄播課。

我們有一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，本來(lái)平均一個(gè)家長(zhǎng)大概購(gòu)買1.5個(gè)課程，在這一次的疫情過(guò)程當(dāng)中，到2月底，我們現(xiàn)在平均一位客戶購(gòu)買了將近2.8個(gè)課程。所以這就是我們的一個(gè)平臺(tái)戰(zhàn)略，會(huì)思考怎樣提升客戶的價(jià)值，這也是當(dāng)初做多元產(chǎn)品的一個(gè)初衷。

第二個(gè)是我們to B的市場(chǎng)，to B的市場(chǎng)痛點(diǎn)就像我前面提到的，現(xiàn)在非常多的線下教育機(jī)構(gòu)，他們急于想要轉(zhuǎn)線上，但在這一次的疫情中，很多人用了很多免費(fèi)的資源，比如說(shuō)像釘釘，還有其他的軟件。這里面出現(xiàn)的情況是，突然遇到系統(tǒng)崩潰或者是使用場(chǎng)景非常不熟悉，或者老師按照自己有空的時(shí)間去排課，導(dǎo)致孩子的英語(yǔ)課跟數(shù)學(xué)課都在同一個(gè)時(shí)間，但現(xiàn)實(shí)是只有一個(gè)視頻系統(tǒng)，并沒(méi)有后面的排課場(chǎng)景。

我們因?yàn)樵诮逃袠I(yè)做了20年，所以對(duì)于這些后臺(tái)的系統(tǒng)是非常熟悉的。我們這一次也快速應(yīng)對(duì)，從1月26日決定開(kāi)放，2月1日開(kāi)始上線，到2月底我們已經(jīng)服務(wù)了將近100多個(gè)學(xué)校，這里面每一天大概都有將近3萬(wàn)個(gè)學(xué)生在我們的線上平臺(tái)，所以這算是我們一個(gè)新的業(yè)務(wù)。因?yàn)槲覀冏约旱暮诵母?jìng)爭(zhēng)力，第一個(gè)是多元產(chǎn)品，第二個(gè)是科技能力，我們的科技能力在這個(gè)行業(yè)里面，因?yàn)槿际亲灾骺萍迹瑹o(wú)論是視訊平臺(tái)、排課系統(tǒng)，還是學(xué)生學(xué)習(xí)追蹤系統(tǒng)，都是我們自研的。所以，我們非?？焖俚匕堰@個(gè)接口向外打開(kāi)，就能夠接到這些to B的客戶群?？偟膩?lái)說(shuō)，我覺(jué)得我們?cè)趹?zhàn)略上的應(yīng)對(duì)，因?yàn)檫@次的疫情，等于是開(kāi)拓了我們的多元化產(chǎn)品以及我們to B的銷售。

石維磊：接著這個(gè)問(wèn)題我想再進(jìn)一步討論一下。剛才我在介紹的時(shí)候講到關(guān)于微軟公司，比方說(shuō)它現(xiàn)在是采取了去windows化，它的主要的考量因素是在于，在這樣危機(jī)下，怎么樣來(lái)打破原先的核心競(jìng)爭(zhēng)力，去創(chuàng)造一種新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。兩位在核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)變這方面的考量上，有沒(méi)有做過(guò)類似考慮呢？

李海林：我們?cè)谧龇康禺a(chǎn)轉(zhuǎn)型的時(shí)候也有這樣的想法，我們逐步把房地產(chǎn)這塊的業(yè)務(wù)放棄，因?yàn)檫@是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，有的也是屬于一個(gè)夕陽(yáng)行業(yè)，轉(zhuǎn)而來(lái)做新的國(guó)際美好生活方式，把俱樂(lè)部產(chǎn)業(yè)做起來(lái)。因?yàn)橐约彝橹鞯木銟?lè)部在中國(guó)特別是內(nèi)地，是一個(gè)新興市場(chǎng)，目前有些方面做了一些嘗試，都不是太成功。

但隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及人文素質(zhì)的提高，大家需要與志同道合的人在一起聚會(huì)、交友，一起暢談或者一起品酒，這是一個(gè)美好生活方式。所以我們當(dāng)初在轉(zhuǎn)型過(guò)程當(dāng)中就立志在這個(gè)行業(yè)里，做中國(guó)的一個(gè)領(lǐng)跑者，同時(shí)也想把規(guī)模做得更大。在中國(guó)，上海就有32000個(gè)這樣的社區(qū)，所以這個(gè)市場(chǎng)是很大。

隨著時(shí)間的發(fā)展，我們認(rèn)為觀念的轉(zhuǎn)變和生活習(xí)慣的改變，可能不是三年五年所能改變得了的，可能需要一兩代人的努力。所以在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們對(duì)去地產(chǎn)化的這個(gè)舉動(dòng)，從前兩年開(kāi)始逐步停止，又重新把地產(chǎn)做起來(lái)。因?yàn)樵谶@塊我們做了30年，經(jīng)歷過(guò)若干個(gè)周期，所以我們不單單是在中國(guó)，在美國(guó)、加拿大、日本、香港都有這樣的項(xiàng)目，我們要考慮到每個(gè)地方的周期性，像中國(guó)可能是三五年，有時(shí)一兩年就一個(gè)周期，但在國(guó)外成熟的市場(chǎng)就是十年或者十二年。那這樣的話，把區(qū)域區(qū)分開(kāi)來(lái)，也會(huì)避免一些危機(jī)的發(fā)生。

同時(shí)，我們也做了很多商業(yè)的轉(zhuǎn)型，一般我們國(guó)內(nèi)的前100個(gè)房地產(chǎn)公司，基本上也都是商業(yè)和住宅雙軌驅(qū)動(dòng)，所以這30年我們自己也保留了一些核心的資產(chǎn)，對(duì)于這些核心資產(chǎn)，近三年內(nèi)我們也打算分兩種方式來(lái)處理，一種是不在我們戰(zhàn)略區(qū)域的，我們放棄，盡快把它推向市場(chǎng)。另外在長(zhǎng)三角這一塊我們保留。然后就是減少負(fù)債，甚至零負(fù)債。如果再有這樣的疫情發(fā)生，我們的商業(yè)的租金收益雖然會(huì)受影響，但只要沒(méi)有很多的負(fù)債，我相信一年里它能支撐到我們集團(tuán)恢復(fù)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。

楊正大：剛剛石老師提到的微軟，他自己去微軟化，其實(shí)某一個(gè)程度就是把這個(gè)平臺(tái)開(kāi)放出來(lái)，而不是微軟獨(dú)有。從我創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，公司最希望打造的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是透過(guò)科技來(lái)賦能教育。

我常常跟我的同仁說(shuō)，其實(shí)我們不是賣英文服務(wù)，而是客戶體驗(yàn)。我們賣的是客戶體驗(yàn)后所留下來(lái)的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)才是我們最大的資產(chǎn)。我們從成人英語(yǔ)TutorABC開(kāi)始，發(fā)展到少兒英語(yǔ)vipJr，之后我們又開(kāi)始打造數(shù)學(xué)、語(yǔ)文、編程的平臺(tái)，目的就是希望能夠累積到所有客戶的不同的開(kāi)課信息，不同科目所需要的老師管理、教材管理等等。

其實(shí)我們逐漸地把自己變成一個(gè)開(kāi)放的平臺(tái)，而我們自己的不同產(chǎn)品只是這個(gè)平臺(tái)上的其中一個(gè)品牌。在將來(lái)，我們會(huì)開(kāi)放這樣的一個(gè)平臺(tái)，任何一所學(xué)校想在這個(gè)平臺(tái)上開(kāi)課，都可以用我們這套體系，甚至任何一位老師在這個(gè)課余期間，他希望能夠在現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)一個(gè)培訓(xùn)中心，也可以在我們的平臺(tái)實(shí)現(xiàn)。某種程度上說(shuō)，就是把我們現(xiàn)有的技術(shù)開(kāi)放出來(lái)，變成一個(gè)開(kāi)源。

除此之外，因?yàn)槲覀円龅氖且粋€(gè)平臺(tái)化的經(jīng)營(yíng)，我們考慮將來(lái)把這個(gè)平臺(tái)開(kāi)放出來(lái)，在這個(gè)平臺(tái)上面建立起一個(gè)生態(tài)系，而這個(gè)生態(tài)系里面就有包括教材的提供者，教育技術(shù)的提供者，大數(shù)據(jù)的提供者，甚至AI演算法的提供者。這個(gè)世界上需要學(xué)習(xí)的科目太多，能夠提供服務(wù)的人太多，如果全部都是由自己做，這其實(shí)是非常有限制的。

石維磊：剛才講到在戰(zhàn)略布局的時(shí)候，會(huì)有一個(gè)Plan B備胎計(jì)劃，我想請(qǐng)問(wèn)兩位，你們?cè)谶@個(gè)戰(zhàn)略布局上有沒(méi)有想過(guò)你們的Plan B？

李海林：我們也是通過(guò)這次疫情，更加認(rèn)識(shí)到線上的重要，像楊總他們的業(yè)務(wù)發(fā)展了三倍，讓我們很羨慕。所以馬云以前也講過(guò)，他也做了很多線下的布局，所以未來(lái)的市場(chǎng)一定是線下和線上結(jié)合起來(lái)。所以現(xiàn)在我們想有志于做國(guó)際生活方式，俱樂(lè)部的領(lǐng)跑者，或者是世界級(jí)別的管理者，我們需要在線上這一塊做好準(zhǔn)備。我們也希望是把以后的俱樂(lè)部管理，變成線上俱樂(lè)部的管理，而不是傳統(tǒng)的線下俱樂(lè)部。我們現(xiàn)在加拿大、洛杉磯也都分別有了自己的俱樂(lè)部，所以一定要把線上這一塊的資源要用好。

楊正大：plan B其實(shí)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)一直都是一個(gè)很重要的課題，因?yàn)閜lan A通常計(jì)劃不如變化，也會(huì)遇到很多的阻撓，所以在任何時(shí)間點(diǎn)都會(huì)有plan B的想法。以我們這一次為例，在經(jīng)歷過(guò)之前SARS的洗禮之后，我們也發(fā)現(xiàn)員工在家工作的能力其實(shí)是很關(guān)鍵的，所以我們?cè)谠缒昃烷_(kāi)始發(fā)動(dòng)了plan B，等于說(shuō)之前做的plan B在這次也發(fā)揮了作用。那從我們企業(yè)的角度來(lái)看，我一直心里有一個(gè)假設(shè)是，有沒(méi)有一天有可能我不用老師來(lái)做教學(xué)。

我時(shí)常在思考，如果全球的英語(yǔ)老師不能再到中國(guó)來(lái)教學(xué)，那這時(shí)候我的生意怎么辦？我們?cè)龅侥蟻喓[大地震，從印度洋過(guò)來(lái)的所有的海底電纜全部停擺，等于一半的老師從英國(guó)的這個(gè)線是進(jìn)不來(lái)的，那一次是蠻大的一個(gè)沖擊，所以我們后來(lái)在全球的海底電纜上面的布局，也做了非常多的應(yīng)變。

但是把這個(gè)危機(jī)感再拉到更高，有一天我們?nèi)蚶蠋煻疾荒苓^(guò)來(lái)上課怎么辦？在兩年之前我們就啟動(dòng)了一個(gè)project X，就是是否能讓線上的虛擬老師幫我們教課。在兩年前我們跟第一個(gè)世界公民機(jī)器人Sophia合作，因?yàn)槲覀冊(cè)谶^(guò)去已經(jīng)累積了上億的人次的經(jīng)驗(yàn)，我們上百萬(wàn)的老師都已經(jīng)教過(guò)各種不同形態(tài)的課程，我們有大量的數(shù)據(jù)積累，可以知道什么樣的老師教什么樣的學(xué)生會(huì)教的比較好等等。

所以我們?cè)趦赡昵皢?dòng)這project X，就是怎么做一個(gè)千人千面的機(jī)器人老師，然后把它擬真化。它之所以跟你講的這所有的問(wèn)題的內(nèi)容，都是因?yàn)槟氵^(guò)去在系統(tǒng)上你留下來(lái)的所有的軌跡，根據(jù)你的考試成績(jī)、理解力而調(diào)整的不同的教學(xué)內(nèi)容，并且現(xiàn)在我們已經(jīng)開(kāi)始有在試用當(dāng)中了。

石維磊：最后想請(qǐng)兩位談一談，你們認(rèn)為多元化企業(yè)應(yīng)該怎么樣能夠讓投資者有一個(gè)正確的估值？

李海林：市場(chǎng)對(duì)多元化還是有一定看法，目前多元化企業(yè)的成功，其中的比例是有一定關(guān)系。一般多元化的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)比較大，所以對(duì)資本市場(chǎng)認(rèn)可度來(lái)說(shuō)相對(duì)比較低，它聚焦于整個(gè)企業(yè)的能力、物力、財(cái)力。在某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)當(dāng)中，更容易能夠出彩。

楊正大：我同意李總的看法。多元化的企業(yè)，某種程度還是得圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)閺馁Y本市場(chǎng)來(lái)看，當(dāng)一個(gè)公司到達(dá)一定規(guī)模，資金到了水位之后，可以發(fā)展多元化，但是在多元化的領(lǐng)域當(dāng)中，原來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力能不能夠幫助到你的多元化，其實(shí)這中間是彼此相關(guān)聯(lián)的，它的門檻也比較高，包括財(cái)力、人才的積累，以及發(fā)展的趨勢(shì)。另外，一般來(lái)講，如果能夠面向同一個(gè)市場(chǎng)，同一個(gè)客戶群，并且增加你的客戶的LTD的話，相對(duì)就比較容易一點(diǎn)，資本市場(chǎng)買單會(huì)比較容易一些。

石維磊：通過(guò)兩位今天跟我的這個(gè)交談，我做了一個(gè)很簡(jiǎn)單的總結(jié)，我覺(jué)得多元化戰(zhàn)略在疫情下，特別是在危機(jī)下，需要有這么一個(gè)戰(zhàn)略矩陣。不管公司還是個(gè)人，都必須有三塊業(yè)務(wù)，我把它們稱之為叫核心業(yè)務(wù)、增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)可以立馬給你帶來(lái)現(xiàn)金流；增長(zhǎng)業(yè)務(wù)是它可能現(xiàn)在沒(méi)有現(xiàn)金流，但是它可能會(huì)在未來(lái)的這個(gè)時(shí)間里面給你不斷的帶來(lái)現(xiàn)金，更關(guān)注的是它的一個(gè)成長(zhǎng)性；那第三塊業(yè)務(wù)也很重要，種子業(yè)務(wù)是現(xiàn)在可能一點(diǎn)現(xiàn)金流都沒(méi)有，但是它會(huì)在未來(lái)的時(shí)間里面，能夠在環(huán)境的變化下，能夠在危機(jī)來(lái)臨的情況下，把你的這個(gè)銷量打上來(lái)。所以這三塊業(yè)務(wù)我覺(jué)得是非常重要的，對(duì)于戰(zhàn)略布局來(lái)說(shuō)，應(yīng)該每個(gè)企業(yè)應(yīng)該都需要去考量的。

PART.3

Q1：企業(yè)的多元化布局如何才能不跑偏？這中間戰(zhàn)略制定的原則是什么？

石維磊：對(duì)于企業(yè)的多元化策略而言，在這個(gè)布局下，我認(rèn)為遵循著兩個(gè)重要的原則。第一個(gè)原則就是布局是跟你原先最擅長(zhǎng)做的事一定是相關(guān)的。第二個(gè)原則是對(duì)于那些非相關(guān)性、多元化的公司，像GE公司，雖然業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，但是你必須要做到每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域做到最好。那么在這種情況下，資本市場(chǎng)對(duì)你的評(píng)估才有可能往上走。這是兩個(gè)重要的原則。

Q2：當(dāng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張后，如何平衡集團(tuán)與成員企業(yè)間的集權(quán)與授權(quán)關(guān)系？如何加強(qiáng)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊間的協(xié)同？

石維磊：我對(duì)這個(gè)問(wèn)題是這樣理解的，不同的多元化企業(yè)的協(xié)調(diào)能力是不一樣的，包括它的評(píng)估體系其實(shí)也不一樣。對(duì)于相關(guān)性多元化而言，從考評(píng)體系上來(lái)講，可能不能用result driven的那種體系，而更應(yīng)該用我們稱之為叫process driven，可能會(huì)對(duì)相關(guān)性、多元化更有利。那么對(duì)于非相關(guān)性多元化而言，我們認(rèn)為它這個(gè)考評(píng)體系可能就不再注重于協(xié)調(diào)或者合作了，它更注重于每個(gè)版塊是否做到最好，所以這個(gè)時(shí)候每個(gè)板塊的利潤(rùn)率可能是它考量的一個(gè)因素。

李海林：多元化企業(yè)的管理，我們?cè)?jīng)歷過(guò)這個(gè)“痛苦”。因?yàn)槲覀冞@兩個(gè)板塊雖然它是相關(guān)多元化，特別是我的俱樂(lè)部用的是地產(chǎn)這一塊，它的管理、它的服務(wù)行業(yè)跟地產(chǎn)完全是兩回事。而且我們服務(wù)行業(yè)管理都是外國(guó)人，都是美國(guó)人、英國(guó)人，在交流上有很大的問(wèn)題，所以經(jīng)常發(fā)生文化的沖突，決策的拖延、延誤。我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題以后，也逐步的在改，改成了董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)營(yíng)層的負(fù)責(zé)制，這樣決策和效率文化都得到了很好的糾正和提升。

楊正大：李總這個(gè)經(jīng)驗(yàn)非常經(jīng)典，我們公司在多元化的過(guò)程中從成人英語(yǔ)發(fā)展到少兒英語(yǔ)，再發(fā)展到數(shù)學(xué)等等，都面臨到這個(gè)問(wèn)題。到最后所有的資源全都往產(chǎn)生最大現(xiàn)金流的地方引進(jìn)，我們的做法一定是把這些新的孵化型的企業(yè)單獨(dú)拉出來(lái)，而且這個(gè)新的孵化形態(tài)的企業(yè)關(guān)鍵在于試錯(cuò)，然后資源一定要單獨(dú)劃分出來(lái)，因?yàn)槿绻且诵牡钠髽I(yè)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的話，永遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)，所以第一個(gè)資源一定要單獨(dú)拉開(kāi)，然后決定權(quán)單獨(dú)來(lái)做。第二個(gè)重點(diǎn)是在試錯(cuò)，試出新的模式，新的模式試出之后放大，然后再看這里面的資源利用率。第三個(gè)就是在主持孵化機(jī)構(gòu)的決策層級(jí)要拉高。

石維磊：我想知道你在試錯(cuò)的過(guò)程當(dāng)中，試錯(cuò)部門的KPI怎么來(lái)考量呢？

楊正大：這個(gè)很困難，因?yàn)槟銢](méi)有辦法掌握，沒(méi)有可以設(shè)定的目標(biāo)。我們?cè)?jīng)就是想要拿已經(jīng)成功的KPI來(lái)放上去，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有一件事情是對(duì)的，直到后來(lái)真的放手讓總經(jīng)理自己去試出幾條路，因?yàn)檫^(guò)去的成功可能就是現(xiàn)在不發(fā)展的原因。所以要把框架拿走，要找到對(duì)的人。

什么叫做試出一條路？我們要把這條路的定義事前定義清楚，定好一個(gè)產(chǎn)品里面的核心。先定義核心后，接下來(lái)再去看它的獲客成本和運(yùn)營(yíng)效率，因?yàn)樵诘谝浑A段要先做出一個(gè)消費(fèi)者要的產(chǎn)品，而不是企業(yè)要的產(chǎn)品。