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2022年12月18日，北大國發(fā)院舉辦第七屆國家發(fā)展論壇，中石油國家高端智庫研究中心聯(lián)合主辦。管理主題分論壇特邀全國政協(xié)常委、中國中化集團原董事長、黨組書記、北大國發(fā)院實踐教授寧高寧，中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長、北大國發(fā)院實踐教授宋志平，愉悅資本創(chuàng)始及執(zhí)行合作人、北大國發(fā)院學院發(fā)展咨詢委員會主任、校友基金會理事劉二海發(fā)表演講并對話。對話由北大國發(fā)院金光講席研究員、助理院長兼BiMBA商學院常務副院長范保群，以及北大國發(fā)院管理學助理教授侯宏共同主持。

本文根據(jù)對話內容整理。

侯宏：首先請問三位嘉賓關于我國產業(yè)格局的問題。未來幾年，我國產業(yè)整合的態(tài)勢會是什么樣的？

寧高寧：不同產業(yè)有不同特點。我相信產業(yè)整合、上下游整合、產業(yè)鏈整合的趨勢還會增強。大家現(xiàn)在越來越擔憂產業(yè)鏈的安全性，特別是一些不能控制的關鍵環(huán)節(jié)。當然，這也要看產業(yè)本身整合的程度如何。以中糧的玉米產業(yè)為例，玉米可以加工為飼料、淀粉、糖、乳酸、油類等一般貿易品，這就可以整合為全產業(yè)鏈。企業(yè)可能無法把握大宗糧食產業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)，但是要能夠把握采購、運輸?shù)汝P鍵環(huán)節(jié)以及發(fā)酵、提取等關鍵性技術環(huán)節(jié)。中國很多產業(yè)目前都是這種情況，而最終每個產業(yè)里只會剩下三五個效率較高的企業(yè)。

宋志平：在我看來，產業(yè)整合會進一步加劇，一是中國經(jīng)濟增速放緩，二是不少行業(yè)產能嚴重過剩，這實際上是為我們提供了完成產業(yè)整合的機會，只有整合才能讓行業(yè)發(fā)展更健康。

整合非常重要。過去我參與了水泥行業(yè)的整合，當時整合了上千家企業(yè)，行業(yè)集中度從6%提高到70%，但這個行業(yè)還需要進一步整合。行業(yè)整合是一項長期任務，并不局限于傳統(tǒng)行業(yè)，一些新興行業(yè)也需要整合。之前一家做得不錯的軟件公司原本想上市，后來有另外一家更好的公司想整合它。這家軟件公司的負責人問我該怎么辦，根據(jù)當時的情況我建議兩家公司是可以整合?，F(xiàn)在雙方已經(jīng)完成整合工作，效果也很好。企業(yè)要從心理上適應整合，不能再有過去那種“寧做雞頭，不做鳳尾”的想法。站在更高的角度來看，整合有利于行業(yè)發(fā)展和提升企業(yè)競爭力。應該說，今天做企業(yè)關鍵不是看創(chuàng)造資源的能力，而是看整合資源的能力。

企業(yè)整合包括整合別人與被別人整合，二者道理是相通的。被別人整合，意味著自己暫時整合不了別人。要把整合看作是產業(yè)發(fā)展的一個過程，也就是說，我們的產業(yè)正經(jīng)歷大整合的時代。

劉二海：我舉幾個產業(yè)整合的例子。

首先是垂直整合。以電動汽車行業(yè)為例，由于鋰電池成本提高，企業(yè)都在想辦法向產業(yè)鏈上游走、控制鋰資源；單晶硅片企業(yè)和電子板企業(yè)則圍繞著硅晶材料做整合。這些都是垂直整合，和寧總剛才講到的產業(yè)鏈安全性有關。

其次是雙邊重構?；ヂ?lián)網(wǎng)1.0時代有“三大門戶網(wǎng)站”，這些門戶現(xiàn)在都只剩下了新聞網(wǎng)站的功能。因此，看上去無所不包的平臺企業(yè)也會被大的垂直領域捅破。比如阿里、京東或者美團平臺上都提供汽車養(yǎng)護、咖啡外賣這樣的第三方服務，但途虎養(yǎng)車、瑞幸咖啡作為獨立應用實現(xiàn)了突破，客戶可以通過公司自己的客戶端購買產品和服務。這樣的現(xiàn)象正在越來越多的行業(yè)里發(fā)生。所以，平臺并不能包羅萬象，未來都會被大的垂直領域捅破。

最后是水平整合。比如一些食品企業(yè)，產品通常做得“小而美”，但并不適合獨立上市，這些公司如果做一些水平整合，也可以發(fā)展成大企業(yè)。

侯宏：下面想問國企與民企之間的合作問題。盡管國企和民企都是經(jīng)濟微觀主體，但確實存在差異。民企在尋求與國企的合作中有沒有需要特別注意的問題？

寧高寧：這取決于民企的訴求。這個話題可以衍生出很多層面的問題，包括所有制、管理權、安全性和商業(yè)股權利益等問題。如果不把訴求說清楚，不明確管理界限，合作所導致的問題會大于預期利益。因此，我覺得民企和國企沒有必要一定要合作，關鍵看企業(yè)的需求是什么。

現(xiàn)在往往有這樣一個問題，民企一般遇到困難才來找國企，但之后又會面臨新問題，比如國企特別強勢，把民企吃掉了。我經(jīng)歷過一些民企和國企合作，他們每天開會就是吵架，從來不談業(yè)務，這樣就沒必要合作。不過，現(xiàn)在民企國企之間的合作趨向成熟，經(jīng)驗增多，不像以往那樣僅憑一腔熱血或者良好愿望而合在一起。大家都要記得一個前提：合作之前，雙方必須講清楚你可以做什么，我又為了什么。從民企來講，如果遇到問題來找國企合作，你的股權和控制力難免受到侵蝕，這個要提前想到，尤其是想好能不能接受。從國企來講，如果跟民企合作，不要覺得自己就變成了民企，或者一定要求自己完全說了算。雙方如何在產業(yè)鏈、技術、產品、市場各層面具體合作好才是關鍵，所以一開始要放棄國企和民企固有的思維起點，先弄清楚到底想一起合作什么。

宋志平：這次中央經(jīng)濟工作會議針對國企和民企的“兩個毫不動搖”講得比較清楚。一是要求國企按照市場化規(guī)則去運營，二是大力支持民營企業(yè)發(fā)展。實際上，現(xiàn)在的國企改革強調“三個集中”，即向著關系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域，關系國計民生的重要行業(yè)和關鍵領域，和前瞻性戰(zhàn)略性新興產業(yè)三方面集中，要求國企有所為有所不為?，F(xiàn)在央企從事主業(yè)的企業(yè)占比從原來的87%上升到93%，業(yè)務集中度進一步加強，有所為有所不為，這樣民營企業(yè)的發(fā)展空間也會更大。

在民企和國企的合作中，由于國企大部分是大企業(yè)，又與民企在同一個產業(yè)鏈、供應鏈上，所謂“大河有水小河滿，大河無水小河干”，這是一個相互協(xié)調的價值鏈體系。我過去在中國建材和國藥集團工作時，推動混合所有制改革，和上千家民企進行合作，民企承擔我們的一些外包項目，二者的合作非常密切。

再講到國企和民企股權上的合作，混合所有制改革強調引入“高匹配度”“高認同感”“高協(xié)同性”的戰(zhàn)略投資者作為積極股東。要合作，大家在戰(zhàn)略上尤其是文化上要互相認同。國企能夠包容民企有自己的特色，同時看到它所具有的市場拼搏精神等優(yōu)點，要清楚“國企的實力+民企的活力”才是最終的企業(yè)競爭力。民企要看與國企在合作戰(zhàn)略上能不能協(xié)同，同時能不能接受國企的管理，畢竟國企的管理方式和民企可能不大相同。如果這些事情都能解決，雙方就可以合作。

從“混改”來講，國企要堅持“宜獨則獨，宜控則控，宜參則參”原則。我不久前去了杭州的綠城公司，它做得挺好，中交集團作為國企持有綠城28%的股份，成為第一大股東。雖然中交集團是第一大股東，但這家企業(yè)按照無實際控制人的模式來進行管理，這有點像寧總以前整合蒙牛的做法?，F(xiàn)在房地產行業(yè)面臨著壓力，但目前綠城的相關工作穩(wěn)步開展，包括規(guī)范治理。這些混改的成功案例遵循的共同原則就是“宜控則控，宜參則參”，國企作為第一大股東，不見得都要“控”，也可以去“參”。

還有差異化管控，比如對于國有股權比例低于50%，特別是低于三分之一的“混改”企業(yè)，應該采取更加寬松的監(jiān)管模式。這些都在探索之中。

我認為，中國的國企和民企還是應該走一條“國民共進”的道路，互相促進。企業(yè)堅持“兩個毫不動搖”，大家各有重點，分工合作，國企在供應鏈、產業(yè)鏈上帶動民企發(fā)展，這也是國企當下要發(fā)揮的作用。

劉二海：針對創(chuàng)業(yè)企業(yè)，我再補充幾點。

首先，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要選擇適合自己的發(fā)展方向。有些方向，比如金融，就不適合創(chuàng)業(yè)企業(yè)甚至民企做。我們去年了解到一家初創(chuàng)公司，業(yè)務發(fā)展得挺不錯，和很多地方銀行合作得也很好，但央行征信新規(guī)對信用數(shù)據(jù)提出“斷直連”的要求，它的業(yè)務馬上斷掉了。保險這樣的強牌照等業(yè)務也是如此。所以創(chuàng)業(yè)企業(yè)要選擇合適的發(fā)展方向。

第二，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在技術和市場方面要具備超越別人的能力，要有獨特性，否則別人為什么要和你合作？比如寧總當年在中糧收購蒙牛，就是因為蒙牛具有優(yōu)秀的市場能力。

第三，如果國企希望引入一家民企，包括創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，就需要在機制上，比如通過基金的方式，讓管理變成偏市場化的手段。如宋總剛才所講，通過上市公司在資本市場持有相應的股份來安排。新加坡的國有資產管理公司GIC是市場化機制管理國資的典型案例。所以我特別同意寧總和宋總所說的，一定要想清楚你最需要的是什么。

侯宏：第三個問題想討論商業(yè)模式。我們大部分人都感到消費互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新已經(jīng)過時，現(xiàn)在提倡工匠精神和硬科技創(chuàng)新。如此一來，商業(yè)模式創(chuàng)新是變得相對不那么重要了，還是更重要了？或者說這是一個動態(tài)的過程？

寧高寧：商業(yè)模式創(chuàng)新永遠不會停止，它一定會和技術創(chuàng)新一起發(fā)生?，F(xiàn)在大量的所謂商業(yè)模式創(chuàng)新，背后都有技術創(chuàng)新在支撐。新技術產生以后會帶來新的商業(yè)模式或者說要用新的商業(yè)模式來檢驗新技術，二者密不可分。如果純粹只是對老產業(yè)、老行業(yè)、老技術換一種新玩法，創(chuàng)新潛力不會太大。

宋志平：我也贊成寧總的觀點，商業(yè)模式在不斷更新。德魯克（Peter F.Drucker）在1985年《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中提到商業(yè)模式創(chuàng)新時是以麥當勞為例子，今天我們講得比較多的是京東、拼多多等平臺企業(yè)。隨著經(jīng)濟發(fā)展，商業(yè)模式本身也在迭代。在某個領域，如果原來的商業(yè)模式不適合發(fā)展，新一輪的商業(yè)模式又會出現(xiàn)。商業(yè)模式不見得是一種技術創(chuàng)新，而是對現(xiàn)有技術的新應用。比如現(xiàn)在的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，這其實也是一種商業(yè)模式創(chuàng)新，和過去的消費互聯(lián)網(wǎng)不太一樣，它給企業(yè)之間搭建了交流合作的新平臺。我認為商業(yè)模式創(chuàng)新會貫穿經(jīng)濟發(fā)展的始終，而探索新的商業(yè)模式也是企業(yè)發(fā)展需重視的一項任務。硬核科技或者各種產業(yè)創(chuàng)新，最后也都會應用商業(yè)模式的創(chuàng)新，應該是這樣一種關系。

劉二海：前面我提到的“雙邊重構”，也包括新基礎設施對用戶端、產品/服務端進行的重構。平臺經(jīng)濟的大部分能力在用戶端，并形成用戶端的規(guī)模經(jīng)濟，它非常重要的特點是邊際成本趨近于零。從過去的產品端規(guī)模經(jīng)濟，到平臺經(jīng)濟時期的用戶端規(guī)模經(jīng)濟，再到現(xiàn)在的雙邊重構，意味著用戶端、產品/服務端，甚至包括垂直整合，都在發(fā)生巨大的變化。

舉兩個例子。蓋茨在上世紀80年代創(chuàng)辦了微軟，微軟本身是寫編譯器的，并不做操作系統(tǒng)，當年CP/M操作系統(tǒng)的水平排第一。也是在那時，IBM需要選一個操作系統(tǒng)合作伙伴，蓋茨立刻出去買了一個操作系統(tǒng)，修改之后拿給了IBM，得到了這個大單。最強的CP/M和IBM也簽了合約的，要價160—180美元，他覺得自己產品的水平高，應該貴，但蓋茨要價是60-80美元。結果，微軟的操作系統(tǒng)MS-DOS成為事實上的標準，從上世紀80年代到現(xiàn)在一直統(tǒng)治著計算機世界，微軟也成為市值高達2萬多億美元的公司。蓋茨在那個年代就掌握了邊際成本趨近于零的軟件行業(yè)規(guī)律，可見高科技行業(yè)中商業(yè)模式有多么重要——都是一流的科技高手，比拼的就是誰的商業(yè)模式更好。

第二個例子是關于打印機。打印機的機器其實很便宜，但是墨盒貴，這說明商業(yè)模式和技術二者并不矛盾，而是互相結合。

侯宏：對于后疫情時代，作為導師的三位嘉賓有沒有“金玉良言”送給現(xiàn)場聽眾?

寧高寧：疫情使得大家更加關注全球疾病、健康、醫(yī)療、生命，這一點今后還會持續(xù)，現(xiàn)在才剛剛開始。在這個領域，不管是硬件、軟件還是服務，都要意識到人類會回到生命的本質——健康、愉悅和持續(xù)性。過去人類的生活方式，從飲食到醫(yī)療，在有關健康的領域中并沒有經(jīng)過革命性的創(chuàng)新，人類的預期壽命維持在七八十歲已經(jīng)幾十年，但疫情之后，該領域會有很多創(chuàng)新的機會，大有可為。

宋志平：我給大家的寄語是，我們在這個時代一定要保持深度學習、深度思考和深度工作。為什么用“深度”這個詞？因為當下大家接收的信息量比較大，但碎片化信息比較多。如果只是習慣于膚淺地學習、思考和工作，可能做不出大成績。希望大家保持深度學習，有時間、分階段地進行深度思考，然后每天有一段時間心無旁鶩、踏踏實實地深度工作，這樣才會出成績。

劉二海：在復雜的時代，看清未來非常不容易。我借用臨濟宗的開山鼻祖臨濟義玄的一句話——“不受人惑”。保持獨立思考的精神，不受外界迷惑，在紛繁復雜的環(huán)境中靜下心來、想清楚人與自然、人與社會的關系和重要問題。

范保群：下面還有三個來自線上的問題。第一個請教寧總，在轉基因放開后，我國農業(yè)行業(yè)的發(fā)展變化及應對措施是什么？

寧高寧：生物育種技術放開實際上就是針對玉米和大豆，并且主要是指玉米生物育種技術的應用，該技術在國外已經(jīng)有三十幾年歷史。我們進口了不少生物育種玉米，主要做轉基因玉米飼料。如果我們今后在這方面能夠逐步放開，估計再過幾年時間就可以實現(xiàn)生物育種，由此中國的玉米產量就能提高10-15%，而玉米種植所需的化肥、水、農藥的使用量都會減少，這對玉米產業(yè)會有較大提升，中國的玉米進口也會因此減少。中國的消費人群還在繼續(xù)成長，所以生物育種技術對我國的食品加工和安全性不會構成什么新威脅，而且該技術已經(jīng)在全球應用。不過，新技術也會帶來新競爭，比如常規(guī)育種會逐步消失。雜交育種特別是生物育種的研發(fā)技術現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)好多代，抗蟲的、抗旱的、抗病的、抗倒伏的各類復合式都已經(jīng)出現(xiàn)，這對中國農業(yè)而言是一項革命式的技術引進。

范保群：第二個問題請教宋總，中國醫(yī)療器械行業(yè)是相對充分競爭的行業(yè)，在這樣的背景下，國企的實力加民企的活力等于企業(yè)競爭力，那么企業(yè)核心競爭力的提升還有哪些具體做法？

宋志平：國企的實力或者競爭力主要有幾個方面。拿國藥來講，國藥去年有7000多億的營業(yè)收入，實力不容小覷。同時，國藥還擁有在全國覆蓋290個地級市的營銷網(wǎng)絡，這一點也非常重要。另外，它還擁有大型的研究機構，研發(fā)實力很強。像中國建材也有26個國家級的研究院，有3萬多名技術人員，這些都是國企的核心競爭力。如果一家做醫(yī)療器械的民企能夠和國藥這樣的國企合作，不管是產業(yè)鏈、供應鏈還是資本方面都能夠受益，同時民企如果能保留自身的市場拼搏能力和企業(yè)家精神，雙方合作會有非常好的效果。

范保群：第三個問題請教劉二海校友，瑞幸咖啡能夠實現(xiàn)反轉，您認為重要的原因和核心本質是什么？

劉二海：首先，國人對咖啡飲料的需求旺盛。這得益于中國過去二十年的城鎮(zhèn)化發(fā)展，出現(xiàn)了大量城市人口。但國內的咖啡行業(yè)也有一個痛點，就是價格比較貴，一杯咖啡要30-40元，而中國人平均一頓午飯才要10-15元。美國人均月收入為3000-5000美元，而美國一杯咖啡的價格為2-5美元。相比之下，中國的咖啡價格太貴，這是現(xiàn)狀。

瑞幸咖啡設計了比較好的商業(yè)模式。有一次我參加一個小型論壇，一位投資行業(yè)的朋友說，“你們做了瑞幸這個快遞咖啡，我們也做了一個”。我當時就想瑞幸可不是快遞咖啡。一杯瑞幸賣十多元，再加6-10元的快遞成本，這是商家和消費者都無法承受的。實際上瑞幸的模式是小門店+自提，既省去物流成本，也節(jié)約了中國商業(yè)地產高昂的店租成本。北京第一家星巴克已經(jīng)關門，因為地處國貿，場租太貴，一杯咖啡的成本有一半是房租。瑞幸“小店自營+用戶自提”的經(jīng)營模式就是典型的“雙邊重構”商業(yè)模式，滿足了老百姓的日常消費需求，也為企業(yè)帶來很好的收入。同時，瑞幸尊重中國人的口感習慣，既滿足重度咖啡用戶對咖啡品質的要求，又將咖啡飲料化，推出各種口味滿足大家的不同偏好。這些因素結合起來，再加上中國龐大的市場，瑞幸得以快速發(fā)展。