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題記：2021年7月5日至8日，北大國(guó)發(fā)院副教授、北大數(shù)字金融研究中心高級(jí)研究員謝絢麗帶領(lǐng)BiMBA學(xué)員前往成都開(kāi)展“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)新生態(tài)”訪學(xué)，本文根據(jù)謝絢麗副教授訪學(xué)期間的主題演講整理。

“戰(zhàn)略”中的“戰(zhàn)”原義是戰(zhàn)斗、“略”即謀略，意思是在打仗過(guò)程中戰(zhàn)勝敵人所采用的方法。在管理中，“戰(zhàn)略”是確立企業(yè)根本的長(zhǎng)期目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取必需的行動(dòng)序列和資源配置。現(xiàn)在，企業(yè)、國(guó)家甚至個(gè)人都需要制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略因此成為一個(gè)廣受關(guān)注的概念。

數(shù)字時(shí)代的到來(lái)，引發(fā)個(gè)人、企業(yè)、社會(huì)以及全球眾多領(lǐng)域的巨大變化。具體到數(shù)字時(shí)代給企業(yè)戰(zhàn)略帶來(lái)的變化，我總結(jié)為三個(gè)方面：一是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，行業(yè)邊界不再清晰；二是用戶需求，需要重新思考價(jià)值主張；三是商業(yè)模式，要從做產(chǎn)品到建生態(tài)。

（一）競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：行業(yè)邊界不再清晰

以前，在分析外部環(huán)境時(shí)常用的工具是“PEST分析模型”和邁克爾·波特上世紀(jì)80年代提出的“五力模型”。這些工具的背后其實(shí)都有一個(gè)共同的假設(shè)，就是行業(yè)邊界非常清晰，競(jìng)爭(zhēng)者、買(mǎi)方、供應(yīng)商、潛在進(jìn)入者和替代品共存于這個(gè)邊界之內(nèi)。但是來(lái)到數(shù)字時(shí)代，行業(yè)之間的邊界不再清晰，競(jìng)爭(zhēng)者可以來(lái)自原本無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)。我們來(lái)看兩個(gè)實(shí)際發(fā)生的例子。

第一個(gè)是Garmin（佳明）。1991年佳明發(fā)布了首款名為GPS 100的產(chǎn)品，最初的目標(biāo)應(yīng)用主體是小型船只和飛機(jī)。這一新產(chǎn)品非常受歡迎，當(dāng)年年底公司就實(shí)現(xiàn)了盈利。7年后佳明推出汽車(chē)導(dǎo)航儀，宣告紙質(zhì)地圖時(shí)代終結(jié)，并開(kāi)創(chuàng)了“汽車(chē)導(dǎo)航”這一產(chǎn)品類(lèi)別。這也讓佳明轉(zhuǎn)型為消費(fèi)品牌。盡管第二款新產(chǎn)品同樣風(fēng)靡一時(shí)，但手機(jī)+地圖技術(shù)的快速出現(xiàn)，使得車(chē)內(nèi)導(dǎo)航儀市場(chǎng)隨之消失，佳明的新業(yè)務(wù)受到重創(chuàng)，所受到的跨界顛覆也始料未及。

佳明是如何應(yīng)對(duì)的呢？恰好之前它有一批非常愛(ài)好跑步的員工，他們便把導(dǎo)航儀技術(shù)運(yùn)用在智能穿戴設(shè)備上，如將手表和導(dǎo)航結(jié)合來(lái)指導(dǎo)運(yùn)動(dòng)，包括幫助運(yùn)動(dòng)員規(guī)劃路線，幫助登山者在登山過(guò)程中判斷具體位置，幫助垂釣者找到魚(yú)群。也就是說(shuō)，它反過(guò)來(lái)模仿跨界顛覆者在新的場(chǎng)景中擴(kuò)大技術(shù)應(yīng)用，最終將自身產(chǎn)品滲透率提高到行業(yè)前列，僅次于蘋(píng)果手表。

另一個(gè)是富士膠片。2012年富士實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入266.83億美元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)13.75億美元。同年，銷(xiāo)售規(guī)模曾是富士20倍的柯達(dá)以破產(chǎn)清算告終。作為同行，在數(shù)字成像技術(shù)的顛覆下，富士是如何做到不敗反贏的呢？

首先，明確趨勢(shì)并進(jìn)行了破釜沉舟式的變革，包括削減感光材料事業(yè)領(lǐng)域相關(guān)人員約5000人，重建費(fèi)用高達(dá)2500億日元。

其次，聚焦核心技術(shù)，即從已經(jīng)掌握的精細(xì)化學(xué)領(lǐng)域的尖端技術(shù)中，厘清可以重點(diǎn)或新涉足的領(lǐng)域，主要確定了六大重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域：醫(yī)療生命科學(xué)、印刷系統(tǒng)、數(shù)碼影像、文件處理、光學(xué)元器件和高性能材料。

再次，開(kāi)拓跨界延伸之路。膠卷和皮膚的主要成分都是膠原蛋白，都需要抗氧化來(lái)防止褪色或延緩衰老，富士開(kāi)始生產(chǎn)液晶屏專用的偏光板保護(hù)膜，并慢慢延伸至醫(yī)療生命科學(xué)，包括護(hù)膚品、X光膠片、數(shù)字診斷圖像設(shè)備、內(nèi)窺鏡、超聲設(shè)備、血液分析系統(tǒng)、生物制藥、再生醫(yī)療等。

上述案例生動(dòng)地表明，如今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)邊界不再清晰，完全可能因?yàn)榭缃珙嵏舱叩年J入，或者技術(shù)的快速更新而被粉碎。在這樣的時(shí)代，企業(yè)需要像佳明和富士那樣，既堅(jiān)持擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，同時(shí)又不死守曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)邊界，還能基于核心技術(shù)重新拓展應(yīng)用，發(fā)展出新的能力，贏得一片新天地。

（二）用戶需求：價(jià)值主張升級(jí)

任何產(chǎn)品一定有其想要滿足的某種客戶需求，比如產(chǎn)品新穎、價(jià)格便宜或者性能出色。但在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們需要重新思考客戶的價(jià)值，它要求企業(yè)以客戶為中心而不是以產(chǎn)品為中心、通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的科學(xué)決策方法，關(guān)注具體場(chǎng)景下客戶的痛點(diǎn)、滿足客戶更高層次的需求。

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、收入增加，人們的需求也在變化。例如，曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的KTV和改良型的獨(dú)立歌唱娛樂(lè)小空間模式，由于年輕人群的喜好變化而不再備受關(guān)注，K歌已經(jīng)不潮了。如今大部分人已經(jīng)滿足了最底層的生理需求，接下來(lái)升級(jí)為滿足安全、歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求。企業(yè)也需要不斷關(guān)注消費(fèi)者需求層次的變化。

傳統(tǒng)的產(chǎn)品可能側(cè)重于好用、好吃等基本需求的滿足。但當(dāng)人們從注重價(jià)格到注重品牌，進(jìn)而注重性價(jià)比，甚至只是追求特殊的體驗(yàn)和參與，企業(yè)的產(chǎn)品和商業(yè)模式顯然也要做調(diào)整。

到底怎么挖掘消費(fèi)者需求？真正的需求又在哪里呢？傳統(tǒng)的方式無(wú)外乎兩種：一種是把消費(fèi)者請(qǐng)過(guò)來(lái)進(jìn)行觀察和訪談，另一種是自認(rèn)為消費(fèi)者喜歡什么。這兩種方式都會(huì)被數(shù)字時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)摒棄。數(shù)字時(shí)代做消費(fèi)者洞察一定要學(xué)會(huì)利用數(shù)字技術(shù)，通過(guò)客觀的數(shù)據(jù)反饋和分析，幫助企業(yè)更準(zhǔn)確地抓住消費(fèi)者需求，并由此來(lái)驅(qū)動(dòng)決策。數(shù)字時(shí)代的產(chǎn)品要從消費(fèi)者出發(fā)，以用戶和行動(dòng)為導(dǎo)向，然后不斷地科學(xué)驗(yàn)證、科學(xué)試錯(cuò)，最終快速迭代出符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。

具體而言，數(shù)字時(shí)代這種挖掘需求的方法，可以將其提煉為五大“精益創(chuàng)業(yè)”原則：

第一，用戶導(dǎo)向原則，即以用戶為中心，不是自我為中心；

第二，行動(dòng)導(dǎo)向原則，要讓行動(dòng)優(yōu)先于認(rèn)知；

第三，科學(xué)試錯(cuò)原則，通過(guò)科學(xué)試錯(cuò)，深化認(rèn)知；

第四，目標(biāo)可移原則，在實(shí)施的過(guò)程中不斷修正；

第五，快速迭代原則，包括場(chǎng)景快速迭代，因此產(chǎn)品要放入市場(chǎng)中檢驗(yàn)，它不一定是完美的產(chǎn)品，我們稱之為最小可行產(chǎn)品（MVP）。企業(yè)應(yīng)該在最小可行產(chǎn)品階段就進(jìn)行客戶測(cè)試，不要等已經(jīng)做出完美產(chǎn)品再推向市場(chǎng)，因?yàn)楹笳呤〉膸茁蕰?huì)更大。

下面以元?dú)馍譃槔?，看看該品牌?/span>數(shù)字時(shí)代是怎么做產(chǎn)品的。

飲料行業(yè)無(wú)疑是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，在碳酸飲料、茶飲料等細(xì)分市場(chǎng)早都有巨頭把持。元?dú)馍肿鳛橐粋€(gè)新興品牌，僅成立4年后，就迅速做到20億元的銷(xiāo)售額。它成功的原因與其來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，把互聯(lián)網(wǎng)的基因帶入了飲料行業(yè)有關(guān)。傳統(tǒng)飲料企業(yè)的商業(yè)模式是管理經(jīng)銷(xiāo)商，而互聯(lián)網(wǎng)直接面對(duì)終端消費(fèi)者,元?dú)馍志褪前严M(fèi)者作為自己產(chǎn)品設(shè)計(jì)的最核心驅(qū)動(dòng)要素。

首先，做什么樣的產(chǎn)品？外部環(huán)境的大勢(shì)是做市場(chǎng)需求判斷的首要考慮因素。元?dú)馍值摹傲闾橇憧ā碑a(chǎn)品火爆一時(shí)，靠的正是對(duì)長(zhǎng)期趨勢(shì)的準(zhǔn)確判斷：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)人越來(lái)越注重健康。在這個(gè)背景下消費(fèi)者既想要喝健康的飲料，又不想犧牲口感，還想追求一點(diǎn)小小的刺激，于是“氣泡+甜味+零卡路里”這種時(shí)尚飲料滿足了人們既要健康也要口感的需求。

其次，產(chǎn)品以客戶為中心，而不是以成本為中心。元?dú)馍忠黄?/span>飲料的市場(chǎng)價(jià)格是5元左右，其毛利率只有30%。而行業(yè)飲料巨頭的毛利率能達(dá)到60%以上。為什么元?dú)馍?/span>毛利率低？主要是因?yàn)樗麄優(yōu)榱藵M足客戶的需求，在原料的選取上比同行更追求極致。最開(kāi)始，行業(yè)專家為他們?cè)O(shè)計(jì)的產(chǎn)品策略，要求成本要控制在5毛錢(qián)?？墒?/span>用5毛錢(qián)做出來(lái)的飲料實(shí)在不好喝，于是他們推倒重來(lái)，要求做出的飲料至少愿意給自己和家人喝。這里面就包括改用口感更好的甜味劑——赤蘚糖醇，僅這一項(xiàng)原料就要比原來(lái)行業(yè)普遍采用的阿斯巴甜貴一百倍左右。

再次，引入互聯(lián)網(wǎng)的AB test模式，從廣告測(cè)試、口味測(cè)試、電商測(cè)試、便利店測(cè)試四個(gè)層面，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，快速迭代出最優(yōu)產(chǎn)品。

• 廣告測(cè)試：通過(guò)在線上發(fā)布不同的產(chǎn)品定位的廣告，測(cè)試哪種方案點(diǎn)擊率更高。

• 口味測(cè)試：在社群中招募體驗(yàn)官，免費(fèi)提供飲料試喝點(diǎn)評(píng)。即用實(shí)際客戶做測(cè)試，而不是讓自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)試喝。

• 電商測(cè)試：把實(shí)驗(yàn)性產(chǎn)品放在電商店鋪中銷(xiāo)售，賣(mài)得好的產(chǎn)品才會(huì)大面積鋪開(kāi)。

• 便利店測(cè)試：便利店是新生品牌很重要的一個(gè)渠道，因此還在便利店中派出專人觀察消費(fèi)者的真實(shí)選擇過(guò)程。

通過(guò)這些不間斷運(yùn)行的大量產(chǎn)品測(cè)試，最后元?dú)馍植拍芸焖偻瞥鰪V受市場(chǎng)歡迎的新品。

（三）商業(yè)模式：從做產(chǎn)品到建生態(tài)

數(shù)字時(shí)代最不容忽略的是商業(yè)模式的變化。

如果說(shuō)傳統(tǒng)商業(yè)模式包含三個(gè)方面：一是價(jià)值創(chuàng)造，即企業(yè)要選擇為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造什么樣的價(jià)值；二是價(jià)值提供，企業(yè)要通過(guò)一系列的資源配置和活動(dòng)安排來(lái)創(chuàng)造和交付價(jià)值；三是價(jià)值獲取，即如何從價(jià)值提供中獲得利潤(rùn)。

數(shù)字時(shí)代的商業(yè)模式與傳統(tǒng)模式大不相同。大家比較耳熟能詳?shù)氖莾r(jià)值獲取模式的變化。傳統(tǒng)意義上，飲料公司的商業(yè)模式就是通過(guò)賣(mài)飲料來(lái)賺錢(qián)，快遞公司就是通過(guò)送快遞來(lái)賺錢(qián)，但互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)通常是免費(fèi)的，如何盈利就成了一個(gè)難解之謎。以奇虎360為例，曾經(jīng)我們電腦上的殺毒軟件都是要付費(fèi)的，后來(lái)360把殺毒軟件做成免費(fèi)應(yīng)用，給安全行業(yè)帶來(lái)了顛覆式的沖擊。之后，通過(guò)免費(fèi)而積累的海量用戶為入口，360推出了瀏覽器，下載率還不低，可以獲取不菲的廣告收入。再下一步，通過(guò)開(kāi)放給第三方應(yīng)用，瀏覽器上一個(gè)游戲的按鍵就可以產(chǎn)生20億的年產(chǎn)值。可以看到，從最初做軟件到做互聯(lián)網(wǎng)，到最后變成平臺(tái)，360的商業(yè)模式在不斷變化，最后的盈利部分也不再來(lái)自于傳統(tǒng)的殺毒軟件。

數(shù)字時(shí)代的另一個(gè)商業(yè)模式變化，是價(jià)值主張的變化，消費(fèi)者需要的往往不是一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品，而是要一套整體解決方案。比如電動(dòng)汽車(chē)，消費(fèi)者不僅需要汽車(chē)，更需要一輛可以隨時(shí)有足夠的電，能在路上跑的汽車(chē)。因此車(chē)企不僅需要制造汽車(chē)，還要解決充電網(wǎng)絡(luò)的問(wèn)題，消費(fèi)者才會(huì)更愿意為電動(dòng)汽車(chē)買(mǎi)單。

但是一個(gè)企業(yè)很難獨(dú)立提供完整的解決方案。于是數(shù)字時(shí)代企業(yè)價(jià)值交付方式也發(fā)生了變化：任何產(chǎn)品如果轉(zhuǎn)為解決方案，企業(yè)需要與產(chǎn)品互補(bǔ)者合作?；パa(bǔ)者的參與能讓產(chǎn)品產(chǎn)生1+1＞2的效果。比如蘋(píng)果手機(jī)，如果沒(méi)有各種APP在里面運(yùn)轉(zhuǎn)，它的價(jià)值會(huì)小很多。

當(dāng)我們看到一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈從供應(yīng)商、企業(yè)顧客增加到互補(bǔ)者等其它方面時(shí)，這其實(shí)已經(jīng)構(gòu)成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。作為一個(gè)企業(yè)，需要營(yíng)造自己的生態(tài)，培育自己的互補(bǔ)者。從這個(gè)角度講，戰(zhàn)略的合作，而不是競(jìng)爭(zhēng)，在數(shù)字時(shí)代變得更為重要了。

下面我們以小米公司為例，來(lái)詳細(xì)講述數(shù)字時(shí)代的商業(yè)模式。

價(jià)值主張

性價(jià)比性價(jià)比是小米為消費(fèi)者提供的第一個(gè)價(jià)值主張。小米的成功，離不開(kāi)對(duì)大勢(shì)的判斷和把握。在對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)進(jìn)行分析之后，小米提出“螞蟻市場(chǎng)”的概念，就是在很多領(lǐng)域，市場(chǎng)份額最大的企業(yè)也只有15%-30%的市場(chǎng)占有率，行業(yè)里缺大象，大多是小螞蟻。而且這種螞蟻市場(chǎng)最后導(dǎo)致的結(jié)果，是市場(chǎng)上有一兩個(gè)產(chǎn)品品質(zhì)很好，但是很貴，而大部分產(chǎn)品雖然便宜，但質(zhì)量很差?？傊M(fèi)者很難買(mǎi)到既便宜又好用，即高性價(jià)比的東西。而中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展決定了消費(fèi)者的需求必然要升級(jí)。

因此小米用搞計(jì)算機(jī)、做手機(jī)的思維和能力去改造插座、充電器這樣的產(chǎn)品市場(chǎng)，包括按照最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)、改良材料、設(shè)計(jì)優(yōu)化等，讓整個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品品質(zhì)得到提升。

參與感 按照馬斯洛的需求層次劃分，參與是在生理、安全等需求之上的，體現(xiàn)人們自我實(shí)現(xiàn)的一種需求。以小米的MIUI系統(tǒng)為例，它的團(tuán)隊(duì)成員不光有小米的工程師，它還讓粉絲們來(lái)參與內(nèi)測(cè)和開(kāi)發(fā)。小米以“just for fans” 作為slogan， 將參與感作為另一項(xiàng)重要的用戶價(jià)值主張。

價(jià)值交付

如何交付高性價(jià)比，具有參與感的產(chǎn)品？小米互聯(lián)網(wǎng)七字訣在這里得到了深入體現(xiàn)：一是專注，小米稱之為爆品策略，即做產(chǎn)品不會(huì)做很多系列和型號(hào)，往往會(huì)只做一款，使其成為爆品。這便是專注帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)，而且可以大幅降低成本。二是極致，以消費(fèi)者為中心做極致的產(chǎn)品，材料、設(shè)計(jì)都要追求為品質(zhì)、性能服務(wù)。三是口碑，在營(yíng)銷(xiāo)方面小米主要靠口碑，營(yíng)造粉絲。同時(shí)它通過(guò)線上零售，降低營(yíng)銷(xiāo)和渠道成本。四是快速迭代，以高效率跑贏同行。

價(jià)值獲取

小米創(chuàng)始人雷軍曾經(jīng)表示，他們的綜合毛利率永遠(yuǎn)不會(huì)超過(guò)5%。小米手機(jī)的平均毛利率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于蘋(píng)果、三星等產(chǎn)品， 那么小米怎么掙錢(qián)？

小米生態(tài)鏈?zhǔn)?016年以后小米采取的一個(gè)新戰(zhàn)略，從手機(jī)向周邊產(chǎn)品擴(kuò)展，到包含各種家電和日常生活用品。

小米生態(tài)鏈有其重要的戰(zhàn)略邏輯：

第一，選品原則，不是任何產(chǎn)品都可以進(jìn)入生態(tài)鏈，生態(tài)鏈產(chǎn)品要與小米手機(jī)的客戶群體高度重合，需要滿足80%的既有客戶80%的需求。

第二，參股而非自營(yíng)，最大化通過(guò)合作借力。

第三，高低搭配，一是高頻產(chǎn)品和低頻產(chǎn)品互配，比如消費(fèi)者不會(huì)一年買(mǎi)很多次手機(jī)，因此小米生態(tài)圈中納入了插座、牙刷等更換頻率要遠(yuǎn)高于手機(jī)的高頻消費(fèi)產(chǎn)品。在高頻和低頻搭配下，小米零售店里會(huì)有更多客流，這是高頻、低頻組合來(lái)促進(jìn)銷(xiāo)售的方法。二是高毛利和低毛利形成組合。小米手機(jī)低毛利，但周邊產(chǎn)品高毛利，綜合毛利率使其價(jià)值獲取成為可能。

不僅如此，這些周邊產(chǎn)品還在營(yíng)造一個(gè)新生態(tài)即IOT（Internet of Things，物聯(lián)網(wǎng)）。從小米年報(bào)看，小米平臺(tái)上連接了全球除去手機(jī)和電腦之外的3億多部智能設(shè)備，其中600多萬(wàn)“米粉”級(jí)顧客擁有超過(guò)5臺(tái)設(shè)備，米家APP活躍用戶也超過(guò)4500萬(wàn)。小米通過(guò)生態(tài)鏈，為消費(fèi)者提供了一套家居解決方案，其IOT平臺(tái)的價(jià)值空間巨大。

小米報(bào)表顯示：智能手機(jī)雖然是銷(xiāo)售額最大的組成部分，但是它的毛利率只有7%，而IOT產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)部分比例貢獻(xiàn)雖然小，但是它們的回報(bào)率高，例如互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的毛利率高達(dá)65%。通過(guò)生態(tài)鏈戰(zhàn)略，小米實(shí)現(xiàn)了價(jià)值獲取。

最后簡(jiǎn)單總結(jié)，數(shù)字時(shí)代的企業(yè)戰(zhàn)略要注意以下三個(gè)方面：

• 第一，審時(shí)度勢(shì)，抓住機(jī)遇。要用新的視角重新審視競(jìng)爭(zhēng)，以創(chuàng)新改變競(jìng)爭(zhēng)格局。

• 第二，大道至簡(jiǎn)，用戶為王。始終以客戶的需求為核心，通過(guò)用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)快速迭代形成產(chǎn)品。

• 第三，揚(yáng)長(zhǎng)避短，守正出新。本質(zhì)在于建立和挖掘自己的核心能力，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，通過(guò)營(yíng)造生態(tài)創(chuàng)造新的價(jià)值。

整理：文展春 |編輯：王志勤、王賢青

謝絢麗

■北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院管理學(xué)副教授，兼任北京大學(xué)數(shù)字金融研究中心高級(jí)研究員。研究領(lǐng)域?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、海外發(fā)展，公司治理等。