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【MBAChina網(wǎng)訊】導(dǎo)讀：大多數(shù)的經(jīng)理人都被各種各樣的問題所困擾，我們常常滿腦子想的都是：“我們要怎么解決這個(gè)問題呢？”經(jīng)理人真正該知道的是，如果沒有問題存在，他們也就不能存活了。就像彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“你不需要解決所有問題，你要與問題共存?！?

彼得·圣吉

美國麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院資深教授彼得·圣吉表示，領(lǐng)導(dǎo)力就是一個(gè)人有意愿并且舍棄一些東西之后帶領(lǐng)其他人努力向前邁出一步，跨過一個(gè)門檻。在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)與遇到的問題共生。

01 人生就是不斷學(xué)習(xí)的過程

人們面對(duì)的壓力愈來愈強(qiáng)大，各種“確定感”愈來愈少，無法解決的各種挑戰(zhàn)和難題則與日俱增，而人們卻似乎只會(huì)等在那里不動(dòng)，等著某人來給我們解答。

據(jù)我所知，所有的社會(huì)都面臨相當(dāng)大的壓力。有趣的是，盡管各地區(qū)社會(huì)、文化彼此有迥異，但人們都等著別人去告訴他們?cè)撟鍪裁础?

但是對(duì)每個(gè)人來說，不管你身在世界何方都無一例外——人生中的第一年就是持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)過程。想想看，你自己過去是如何學(xué)走路的？在你人生初期階段的一切事物，你是如何學(xué)習(xí)得來的？

小孩在拿湯匙吃東西時(shí)，也不是第一次就能送進(jìn)嘴里，對(duì)吧？他可能把湯匙送到肩上、甚至送到額頭上，不是嗎？

因此，為什么我們非得坐等別人來給我們答案呢？為什么每次遇到困難時(shí)，都要去問別人“告訴我該怎么做吧？”誰又是擁有答案的專家呢？

02 內(nèi)隱知識(shí)比外顯知識(shí)更有用

昨天我還在日本，很榮幸可以跟一位備受景仰的學(xué)者共同合作，他是著有《創(chuàng)新求勝——智價(jià)企業(yè)論》的野中郁次郎先生。這是本非常棒的書，書中的核心理念是內(nèi)隱知識(shí)（也稱“默會(huì)致知”）和外顯知識(shí)——不過這個(gè)詞不是他發(fā)明的，是他援引科學(xué)哲學(xué)家博蘭尼提出的概念。

野中先生曾經(jīng)和日本許多大企業(yè)合作，如佳能、豐田汽車、本田汽車等。他從這些與企業(yè)合作的經(jīng)驗(yàn)中，建立了他的知識(shí)創(chuàng)造理論，這個(gè)理論跟組織性學(xué)習(xí)的概念略有不同，但差異不大。這兩套理論其實(shí)是相輔相成的。不過，他仍是用內(nèi)隱知識(shí)和外顯知識(shí)這套核心理念來看待學(xué)習(xí)型組織。

外顯知識(shí)是指我們從書中學(xué)習(xí)得來的東西。我們可以將這類知識(shí)吸收、思考、轉(zhuǎn)換成各種具體的概念，然后用來做為經(jīng)營企業(yè)的策略或者做為開發(fā)產(chǎn)品的理論基礎(chǔ)。

啟發(fā)野中先生的博蘭尼，他實(shí)際上是位數(shù)學(xué)家兼哲學(xué)家。在許多年以前，他說了一句很棒的話，“我們所知道的事物，遠(yuǎn)比我們所能說出口的還要多上許多?！?

一個(gè)剛從大學(xué)畢業(yè)、滿腦子裝著科學(xué)教給他的工具、方法的社會(huì)新鮮人，和一個(gè)經(jīng)驗(yàn)老道的工程師相比，兩人之間顯然有著極大差異。最大的差異就在于內(nèi)隱知識(shí)，這種知識(shí)只能透過實(shí)際的操作過程才能學(xué)會(huì)，各行各業(yè)無一例外。所以人們的困惑往往就發(fā)生在這里，從而讓人總想要問別人：“請(qǐng)告訴我該怎么做？”

03 領(lǐng)導(dǎo)力意指跨過一個(gè)門檻

回到今天的主題，是講領(lǐng)導(dǎo)力。我們首先來檢視英文里領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)動(dòng)詞的字源。領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)詞來源于leith這個(gè)詞語，意指“跨過一個(gè)門檻”。這是一個(gè)很生動(dòng)的意涵。對(duì)我來說，這指的就是一個(gè)人有意愿去帶領(lǐng)其他人努力向前邁出一步。有趣的是，leith這個(gè)詞在歐洲幾千年來與死亡這個(gè)詞形影不離。

人必須舍棄一些東西之后，才能向前跨出一步。死的可能是他的恐懼、他認(rèn)為“自己做不到”的這一想法，或者是當(dāng)我們面臨陌生事物所產(chǎn)生的各種焦慮或負(fù)面情緒等，例如害怕可能失去工作、可能做得不好，諸如此類。當(dāng)我們了解這個(gè)歷史意涵的關(guān)聯(lián)后，就可以明白，人必須“死去”、放棄某些東西后，才能做好準(zhǔn)備，跨步向前走。

也許在美國，很多企業(yè)的總裁重視的個(gè)人權(quán)謀與政治手腕，確實(shí)已經(jīng)成為一項(xiàng)相當(dāng)重要的手段。比方說你要有能力發(fā)表振奮人心的演說。不過就我認(rèn)識(shí)的一些極少數(shù)的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人里面，有些人確實(shí)很會(huì)演講，有些人講話的能力就普普通通，但他們依然是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。

畢竟領(lǐng)導(dǎo)力與日復(fù)一日的生活密切相關(guān)，你要在生活中不斷與人建立各種關(guān)系，涵養(yǎng)自己的才能，取得眾人的認(rèn)同，建立互信、承諾和熱情等。領(lǐng)導(dǎo)力還包含著允許人去學(xué)習(xí)的能力、容許人犯錯(cuò)的能力。

在美國，當(dāng)總統(tǒng)大選辯論時(shí)，只要誰說“我從沒犯過錯(cuò)”，那他可就麻煩了。因?yàn)槿司褪菚?huì)犯錯(cuò)，而一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，他就必須有開闊的心胸，去接受別人的犯錯(cuò)，察看哪些地方出了問題。

我發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)一個(gè)主要的問題是，位居權(quán)力位置的人是被隔離的，他身旁沒有真正能給他錚言的人，沒有人告訴他：“你這個(gè)看起來很棒的計(jì)劃，其實(shí)效果不怎么樣?！边@種權(quán)威人物被隔離或絕緣的情形，是企業(yè)里最糟糕的問題。

04 傾聽是領(lǐng)導(dǎo)力的基本功

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的修練，這其實(shí)是個(gè)很古老的議題了。第一，要成為領(lǐng)導(dǎo)人，必須先成為和其他人一樣的人，這包括了在生命旅程中如何學(xué)習(xí)成為一個(gè)人、如何學(xué)習(xí)傾聽別人意見的能力。事實(shí)上，傾聽比訴說更為重要，傾聽也是一種能力。

我們不妨試試暫停一下，發(fā)給每人一張紙，請(qǐng)逐字逐句地寫下我在過去兩分鐘內(nèi)講的內(nèi)容，有誰可以做得到嗎？我自己就做不到，雖然這些話還是我自己講出來的。因?yàn)槲覀儾皇菣C(jī)器，無法被動(dòng)地把東西記錄在我們大腦后端的某個(gè)地方存放。

但是如果我要大家把你對(duì)于我剛剛兩分鐘內(nèi)演講內(nèi)容的意見或看法寫下來，大家都可以輕而易舉地寫出來。這就是人類溝通的天性：我們并不是把所有聽到的聲音全都記憶下來，我們只記著那些我們專注傾聽的部分。

簡(jiǎn)單地說，傾聽是非常重要的?！皟A聽”的修煉，始于我們開始分辨我們身邊發(fā)生著什么事情、有人說了什么，然后造成了我的推論與聯(lián)想，這種分辨與區(qū)別的過程，正是我們培養(yǎng)“傾聽”能力的起點(diǎn)。再一次強(qiáng)調(diào)，問題不在于“有沒有我們的思想”，而在于我們要把自己舊有的思想以及現(xiàn)在發(fā)生在身旁的一切給區(qū)分開來。

一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，不管在任何位置上，他都能靜下心來，細(xì)心地區(qū)分出哪些是身旁發(fā)生的事情，哪些是他自己既有的觀念或想法，而且能愈分愈細(xì)致、愈分愈清楚。

05 不是解決而是與問題共存

我在幾年前，有幸跟彼得·德魯克面對(duì)面長(zhǎng)談。彼得是個(gè)非常杰出的管理學(xué)家、思想家，也是個(gè)很棒的作家。不過很少有人知道，他也是個(gè)對(duì)19世紀(jì)日本藝術(shù)知之甚稔的專家。

在跟彼得會(huì)談的那天，正好是他90歲大壽的前夕，那天對(duì)話相當(dāng)精彩。我說“大多數(shù)的經(jīng)理人都被問題所擾”，他回答說：“你要學(xué)會(huì)與問題共同生活，而不是去解決問題。等你到我這個(gè)年紀(jì)的時(shí)候，你的身體就會(huì)到處都是問題，如果你不想被問題所擾的話，那你就得躺在棺材里了?！?

我們常常滿腦子想的都是：“我們要怎么解決這個(gè)問題呢？”彼得告訴我說：“經(jīng)理人真正該知道的是，如果沒有問題存在，他們也就不能存活了。他們不能老是想著把問題解決掉。”他以90歲高齡的角色來告訴大家：你不需要解決所有問題，你要與問題共存。