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導(dǎo)語(yǔ)

在不確定性陡增的“大加速”時(shí)代，學(xué)習(xí)如何獲取獨(dú)特的首發(fā)優(yōu)勢(shì)，正逐步成為企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的必修課。持續(xù)首發(fā)策略的實(shí)施能力將成為數(shù)智時(shí)代企業(yè)首發(fā)創(chuàng)新能力的體現(xiàn)，該能力將影響企業(yè)首發(fā)決策的過(guò)程，是先導(dǎo)能力、動(dòng)態(tài)能力和核心能力的綜合表現(xiàn)。

數(shù)智時(shí)代，傳統(tǒng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)法則逐漸被重塑，在位與非在位企業(yè)這一戰(zhàn)略管理經(jīng)典關(guān)系的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)也受到了新的沖擊。在位者更容易通過(guò)豐富的渠道與手段將資源和聲望轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，卻也更有可能在陷入“創(chuàng)新者的窘境”后面臨更極端的后果。非在位企業(yè)面臨的信息不對(duì)稱與機(jī)會(huì)壁壘更少，但經(jīng)常受制于更加普遍存在的“隱性壁壘”和“能力陷阱”。同時(shí)，數(shù)智時(shí)代戰(zhàn)略決策的后續(xù)影響，往往有更快的傳播速度與溢出寬度。因此，對(duì)于在位企業(yè)與非在位企業(yè)而言，在數(shù)智時(shí)代下好戰(zhàn)略的先手棋，避免陷入對(duì)方設(shè)置的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，顯得尤為重要。

首發(fā)經(jīng)濟(jì)的概念源于首店經(jīng)濟(jì)，是企業(yè)發(fā)布新產(chǎn)品，推出新業(yè)態(tài)、新模式、新服務(wù)、新技術(shù)，開設(shè)首店等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的總稱，涵蓋了企業(yè)從產(chǎn)品或服務(wù)首次發(fā)布、首次展出到首次落地開設(shè)門店、首次設(shè)立研發(fā)中心，再到設(shè)立企業(yè)總部的鏈?zhǔn)桨l(fā)展全過(guò)程。首發(fā)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程之于企業(yè)而言，就是獲取首發(fā)優(yōu)勢(shì)以創(chuàng)造有利競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的戰(zhàn)略制訂與實(shí)施過(guò)程。

本文分析了數(shù)智時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)變化及企業(yè)追求首發(fā)優(yōu)勢(shì)的重要性和必要性；剖析了首發(fā)策略實(shí)施所需的企業(yè)能力；明確了首發(fā)策略的類型、相互關(guān)系及對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用；提出首發(fā)策略的決策模型與實(shí)踐要點(diǎn)。

追求首發(fā)優(yōu)勢(shì)的核心邏輯

數(shù)智時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)：馬太效應(yīng)與長(zhǎng)尾效應(yīng)

數(shù)智化使得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基本態(tài)勢(shì)和底層法則發(fā)生了不可逆的趨勢(shì)轉(zhuǎn)變，由此引發(fā)的馬太效應(yīng)和長(zhǎng)尾效應(yīng)進(jìn)一步凸顯了在位企業(yè)和非在位企業(yè)追求首發(fā)優(yōu)勢(shì)的必要性。

數(shù)智時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的馬太效應(yīng)指的是，由于企業(yè)層面數(shù)字鴻溝的普遍存在，具有更強(qiáng)數(shù)字能力和更豐富產(chǎn)業(yè)資源的在位大企業(yè)往往能夠利用數(shù)智技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)更快地形成技術(shù)與資源上的“護(hù)城河”，并且能迅速依托數(shù)字平臺(tái)和生態(tài)形成“飛輪效應(yīng)”，主動(dòng)將自身版圖快速拓展至多個(gè)領(lǐng)域，進(jìn)一步激發(fā)能力和績(jī)效的正反饋，最終疊加規(guī)模效應(yīng)和品牌效應(yīng)建立堅(jiān)固的隱形壁壘。對(duì)數(shù)智時(shí)代的在位大企業(yè)（具有技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)或市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，或兩者皆具備）而言，主動(dòng)實(shí)施首發(fā)策略有望解鎖馬太效應(yīng)的“起爆點(diǎn)”。數(shù)智技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)的技術(shù)市場(chǎng)版圖不斷擴(kuò)大，不斷發(fā)布新品均為馬太效應(yīng)的表現(xiàn)。這是數(shù)智時(shí)代“贏家通吃”說(shuō)法的原因之一。

數(shù)智時(shí)代的在位大企業(yè)受益于馬太效應(yīng)，但同時(shí)也時(shí)刻面臨著來(lái)自中小企業(yè)和新進(jìn)入者的威脅。這是數(shù)智時(shí)代長(zhǎng)尾效應(yīng)帶給非在位企業(yè)和在位中小企業(yè)的顛覆機(jī)會(huì)，也意味著獲取首發(fā)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)窗口更加普遍和公平。

在數(shù)智經(jīng)濟(jì)時(shí)代，萬(wàn)物皆可鏈和萬(wàn)物皆可數(shù)據(jù)使得傳統(tǒng)意義上被忽視的數(shù)目較大的不斷細(xì)分的利基市場(chǎng)可及化、顯性化和聚合化，非在位企業(yè)和在位中小企業(yè)可以通過(guò)服務(wù)于單個(gè)或者多個(gè)細(xì)分利基市場(chǎng)形成與在位大企業(yè)的差異化比較優(yōu)勢(shì)。消費(fèi)社交化的時(shí)代，消費(fèi)者往往并不滿足于主流產(chǎn)品和服務(wù)所提供的價(jià)值，他們會(huì)主動(dòng)扎根于各個(gè)利基市場(chǎng)以實(shí)現(xiàn)自身愛好和個(gè)性的表達(dá)。因此，多個(gè)利基市場(chǎng)聚合形成的長(zhǎng)尾市場(chǎng)在總的體量上往往能夠超過(guò)主流市場(chǎng)。用戶層面的數(shù)字鴻溝進(jìn)一步強(qiáng)化了長(zhǎng)尾效應(yīng)，使非在位企業(yè)和在位中小企業(yè)獲取首發(fā)優(yōu)勢(shì)的可能性進(jìn)一步提升。換言之，獲取利基市場(chǎng)與長(zhǎng)尾市場(chǎng)內(nèi)的首發(fā)優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)成為數(shù)智時(shí)代非在位企業(yè)和在位中小企業(yè)確保產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位并尋求顛覆的必要基礎(chǔ)。例如，游戲科學(xué)公司沒(méi)有在手機(jī)游戲領(lǐng)域與眾多游戲廠家競(jìng)爭(zhēng)，而是推出了單機(jī)版本的動(dòng)作角色扮演游戲《黑神話：悟空》，展現(xiàn)了在單機(jī)黑魂系列動(dòng)作角色扮演游戲領(lǐng)域的首發(fā)優(yōu)勢(shì)。

不確定時(shí)代的企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)目標(biāo)：從被動(dòng)適應(yīng)到主動(dòng)塑造

數(shù)智時(shí)代，在位企業(yè)和非在位企業(yè)共同面臨的一個(gè)新情境是產(chǎn)業(yè)邊界與供需關(guān)系的變化。傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論蘊(yùn)含的基本原則是多數(shù)企業(yè)在開展競(jìng)爭(zhēng)時(shí)只能改變自身來(lái)適應(yīng)環(huán)境。然而，在企業(yè)與環(huán)境互動(dòng)頻率增高、范圍拓寬、程度加深的數(shù)智時(shí)代，這一基本原則受到了挑戰(zhàn)。

越來(lái)越多的產(chǎn)業(yè)實(shí)踐案例表明，數(shù)智時(shí)代的企業(yè)可以通過(guò)多種渠道直接對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境施加定向影響，制訂和實(shí)施塑造型戰(zhàn)略而不是適應(yīng)型戰(zhàn)略來(lái)創(chuàng)造有利于發(fā)揮自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的局部條件；可以通過(guò)戰(zhàn)略行動(dòng)上的“首發(fā)”，搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前引導(dǎo)細(xì)分產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域向有利于自身的方向發(fā)展，確保在一段時(shí)間內(nèi)無(wú)論發(fā)生何種“變數(shù)”，都能在一定程度上最大化保障自身的利益。例如，萬(wàn)事利集團(tuán)首先開發(fā)了絲織的數(shù)字印刷，從而開拓了新的織染印刷模式，為其成為絲織領(lǐng)域領(lǐng)先者奠定了基礎(chǔ)。

塑造型戰(zhàn)略之所以在數(shù)智時(shí)代變得更加普遍，是因?yàn)槠髽I(yè)感知并改變周邊競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的能力極大地受益于數(shù)智技術(shù)的整合應(yīng)用和數(shù)據(jù)要素的價(jià)值開發(fā)，企業(yè)能夠以更頻繁、更多維和更精準(zhǔn)的方式影響利益相關(guān)者群體。通過(guò)多種塑造型戰(zhàn)略的組合來(lái)形成有利的社會(huì)輿論條件與認(rèn)知基礎(chǔ)，企業(yè)不僅可以在短期內(nèi)引導(dǎo)市場(chǎng)偏好，促進(jìn)新品類和新業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)，還能夠加速新技術(shù)的應(yīng)用與擴(kuò)散進(jìn)程。

塑造型戰(zhàn)略的成功取決于“首發(fā)”，即戰(zhàn)略行動(dòng)的主動(dòng)性、突然性和靈活性。在位企業(yè)和非在位企業(yè)采用塑造型戰(zhàn)略獲取先發(fā)優(yōu)勢(shì)的目的都是盡可能使所處產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域的發(fā)展進(jìn)程符合自身期待，不同點(diǎn)在于在位企業(yè)需要擺脫延續(xù)已久的產(chǎn)業(yè)焦點(diǎn)和議程的戰(zhàn)略定式的束縛，非在位企業(yè)則需要?jiǎng)?chuàng)造推動(dòng)用戶偏好范式轉(zhuǎn)移的新路徑。例如，西子集團(tuán)為了創(chuàng)造新賽道，利用其制造能力進(jìn)軍航空產(chǎn)業(yè)，成立西子航空，經(jīng)過(guò)十年精耕，終于實(shí)現(xiàn)盈利，并成為航空領(lǐng)域重要的民營(yíng)企業(yè)代表。

對(duì)“持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”假說(shuō)的挑戰(zhàn)：從先發(fā)到首發(fā)

隨著科技革命和產(chǎn)業(yè)變革速度的持續(xù)加快，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也進(jìn)入“加速時(shí)代”，形成“超競(jìng)爭(zhēng)”或“動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)”格局。這使得傳統(tǒng)意義上被認(rèn)為是戰(zhàn)略管理核心目標(biāo)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為事實(shí)上的“偽命題”，企業(yè)只能通過(guò)尋求一系列的暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)保持或提升自身的競(jìng)爭(zhēng)地位。

暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)代，戰(zhàn)略行動(dòng)的識(shí)別、決策與執(zhí)行速度成為關(guān)鍵。程序正確但耗時(shí)繁瑣的戰(zhàn)略決策帶來(lái)的收益往往遠(yuǎn)不如方向大致正確的快速?zèng)Q策。這使得首發(fā)以外的先發(fā)喪失了在特定細(xì)分市場(chǎng)中的戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán)，傳統(tǒng)意義上的“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”實(shí)際上已經(jīng)演化為“首發(fā)優(yōu)勢(shì)”。為了有效競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)不可避免地要增加其戰(zhàn)略行動(dòng)的數(shù)量和速度。隨著時(shí)間的推移，所有企業(yè)都需要盡可能快速提升戰(zhàn)略行動(dòng)的首發(fā)性，避免自身陷入“失速” 的被動(dòng)局面。

暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)代，技術(shù)不連續(xù)性與互補(bǔ)資產(chǎn)不連續(xù)性發(fā)生的可能性極大地提升了。想要從創(chuàng)新活動(dòng)中獲取首發(fā)優(yōu)勢(shì)，無(wú)論是在位企業(yè)還是非在位企業(yè)，都需要同時(shí)把握技術(shù)不連續(xù)性與互補(bǔ)資產(chǎn)不連續(xù)性所帶來(lái)的機(jī)遇，推進(jìn)創(chuàng)新成果產(chǎn)出到商業(yè)化的全鏈條進(jìn)程。因此，獲取首發(fā)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)，是在位企業(yè)和非在位企業(yè)通過(guò)首發(fā)的戰(zhàn)略行動(dòng)，利用技術(shù)不連續(xù)性與互補(bǔ)資產(chǎn)不連續(xù)性擴(kuò)大自身或破壞對(duì)方已有技術(shù)或互補(bǔ)資產(chǎn)的價(jià)值，進(jìn)而獲取暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。

獲取首發(fā)優(yōu)勢(shì)的能力基礎(chǔ)

首發(fā)策略將讓企業(yè)形成一段時(shí)間內(nèi)的新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。持續(xù)實(shí)施首發(fā)策略有助于企業(yè)形成新的、相對(duì)持續(xù)的、可轉(zhuǎn)化的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成一定時(shí)期內(nèi)較為穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。持續(xù)首發(fā)策略的實(shí)施能力將成為數(shù)智時(shí)代企業(yè)首發(fā)創(chuàng)新能力的表現(xiàn)。該能力將影響企業(yè)首發(fā)決策的過(guò)程，是先導(dǎo)能力、動(dòng)態(tài)能力和核心能力的綜合表現(xiàn)。

先導(dǎo)能力：為何首發(fā)

獲取首發(fā)優(yōu)勢(shì)的先決條件是“首發(fā)”的主動(dòng)性。這需要企業(yè)先明確“我能在何處實(shí)現(xiàn)首發(fā)”，即“為何首發(fā)”這一基本問(wèn)題，也就是需要先一步“預(yù)演”通過(guò)何種方式“首發(fā)”最有可能將其轉(zhuǎn)化為暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)決策者要先明確首發(fā)的機(jī)會(huì)在哪里，首發(fā)如何能夠?qū)σ延械母?jìng)爭(zhēng)格局產(chǎn)生影響。而這需要決策者對(duì)產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域發(fā)展底層邏輯和周期規(guī)律有深刻的洞察，要能夠?qū)敖谖磥?lái)”的愿景轉(zhuǎn)換為基于現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的目標(biāo)，從而指出一條實(shí)現(xiàn)首發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)的可行路徑，即找到正確的路。

能夠深刻洞察產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域意味著企業(yè)具備前瞻視野和未來(lái)導(dǎo)向的先導(dǎo)能力，能通過(guò)主動(dòng)的環(huán)境預(yù)見、敏捷的組織推演和事前的戰(zhàn)略儲(chǔ)備，超前開展支撐首發(fā)活動(dòng)的戰(zhàn)略創(chuàng)新以引領(lǐng)企業(yè)后續(xù)的戰(zhàn)略行動(dòng)布局。先導(dǎo)能力的運(yùn)行要求企業(yè)超越個(gè)體視角，基于所在產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，這是一種預(yù)測(cè)和預(yù)見能力。對(duì)于在位企業(yè)而言，先導(dǎo)能力需要圍繞“如何基于自身所在產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域衍生更多產(chǎn)業(yè)賽道”這一核心著力點(diǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)見。對(duì)于非在位企業(yè)而言，先導(dǎo)能力需要圍繞“如何擴(kuò)大所在利基市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)賽道之于整個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的影響力”來(lái)進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。

動(dòng)態(tài)能力：何為首發(fā)

在戰(zhàn)略預(yù)見之后，首發(fā)的路徑已經(jīng)基本明確，企業(yè)后續(xù)需要進(jìn)行的便是逐步將未來(lái)導(dǎo)向的前瞻規(guī)劃轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)導(dǎo)向的戰(zhàn)略部署，進(jìn)一步縮小基于未來(lái)情境的規(guī)劃和基于現(xiàn)實(shí)情境的策略之間的差距。這一環(huán)節(jié)的核心目的是明確“什么才是當(dāng)前情境下的首發(fā)”?？紤]到戰(zhàn)略環(huán)境的動(dòng)態(tài)性和不可預(yù)測(cè)性，事前企業(yè)認(rèn)為的“首發(fā)”在進(jìn)入到戰(zhàn)略部署與執(zhí)行階段時(shí)可能已經(jīng)發(fā)生內(nèi)涵上的演化，因此需要進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)超前的戰(zhàn)略預(yù)見與當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的適配性，避免陷入“曲高和寡”的戰(zhàn)略困境。

動(dòng)態(tài)能力確保企業(yè)能夠?qū)崟r(shí)更新所在產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)用戶對(duì)“首發(fā)”的認(rèn)知，通過(guò)“感知—捕獲—重組”開展管理創(chuàng)新與組織創(chuàng)新，變革企業(yè)部署能力和配置資源的模式以匹配獲取首發(fā)優(yōu)勢(shì)的需要，達(dá)到“做正確的事”的目標(biāo)。對(duì)于在位企業(yè)而言，為了獲取首發(fā)優(yōu)勢(shì)，動(dòng)態(tài)能力的核心著力點(diǎn)在于打破企業(yè)已有的路徑依賴、能力剛性和組織慣性，通過(guò)自上而下的整合型領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)組織的轉(zhuǎn)型變革，將已有的資源與能力冗余轉(zhuǎn)化為適配首發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)的新型能力。對(duì)于非在位企業(yè)而言，動(dòng)態(tài)能力的核心目的是強(qiáng)化企業(yè)對(duì)環(huán)境的感知能力，使其能察覺(jué)并識(shí)別跨界或者跨境的首發(fā)機(jī)會(huì)，充分利用自身組織的敏捷性與靈活性，快速實(shí)現(xiàn)對(duì)已有能力的部署調(diào)整與內(nèi)涵更新。

核心能力：何以首發(fā)

在動(dòng)態(tài)性與不確定性持續(xù)提升的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)要擺脫一個(gè)常見的認(rèn)知誤區(qū)，即先導(dǎo)能力和動(dòng)態(tài)能力能夠替代核心能力，后者可以不再是戰(zhàn)略所關(guān)注的目標(biāo)。事實(shí)上，對(duì)于實(shí)現(xiàn)獲取首發(fā)優(yōu)勢(shì)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，建設(shè)并強(qiáng)化核心能力的重要性非但沒(méi)有減弱反而進(jìn)一步提升了。核心能力的根本價(jià)值在于通過(guò)高質(zhì)量和高效率的戰(zhàn)略執(zhí)行，將已有的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略部署轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略實(shí)踐。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)能否達(dá)到首發(fā)所要求的突然性和新鮮感，取決于企業(yè)能否在既定的首發(fā)路線下，以更快的速度、更高的性價(jià)比提供更貼合用戶心理期待和性能需求的產(chǎn)品或服務(wù)。換句話說(shuō)，如果企業(yè)沒(méi)有多種高效的核心能力作為戰(zhàn)略支撐，戰(zhàn)略上的先發(fā)將無(wú)法轉(zhuǎn)化為實(shí)踐上的先發(fā)，企業(yè)很容易陷入“起大早趕晚集”的窘境，可能在無(wú)法獲取首發(fā)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)喪失已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。蔚來(lái)汽車和樂(lè)視汽車都在2014年進(jìn)入電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)，用互聯(lián)網(wǎng)思維造車，但是兩家公司的發(fā)展卻大相徑庭。沒(méi)有產(chǎn)品和產(chǎn)品量產(chǎn)為支撐的法拉第未來(lái)已經(jīng)沒(méi)有任何新能源汽車公司或互聯(lián)網(wǎng)公司的優(yōu)勢(shì)了。

因此，為了獲取首發(fā)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)依然要強(qiáng)化對(duì)技術(shù)能力、市場(chǎng)能力、營(yíng)銷能力、供應(yīng)鏈整合能力等多重核心能力的建設(shè)與迭代，從而支撐企業(yè)開展?jié)M足首發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的技術(shù)創(chuàng)新與市場(chǎng)創(chuàng)新。多重核心能力共同作用，才能支撐首發(fā)優(yōu)勢(shì)的鏈?zhǔn)叫?yīng)發(fā)揮。對(duì)于在位企業(yè)而言，核心能力建設(shè)與運(yùn)行的核心著力點(diǎn)是充分發(fā)揮生態(tài)效應(yīng)以進(jìn)一步強(qiáng)化已有的能力優(yōu)勢(shì)。對(duì)于非在位企業(yè)而言，核心能力建設(shè)的主要方向是強(qiáng)調(diào)集約化和專業(yè)化，通過(guò)追求性價(jià)比的極致化以強(qiáng)化自身在特定賽道內(nèi)的比較優(yōu)勢(shì)。

數(shù)智時(shí)代企業(yè)的首發(fā)策略

根據(jù)首發(fā)策略的焦點(diǎn)目的及驅(qū)動(dòng)來(lái)源的不同，數(shù)智時(shí)代企業(yè)的首發(fā)策略可劃分為三種：技術(shù)首發(fā)、市場(chǎng)首發(fā)和社會(huì)首發(fā)。

技術(shù)首發(fā)

技術(shù)首發(fā)是以技術(shù)創(chuàng)新為核心驅(qū)動(dòng)來(lái)源，基于原創(chuàng)性、顛覆性、突破性的技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)業(yè)化形成技術(shù)不連續(xù)性，進(jìn)而推動(dòng)新產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)細(xì)分賽道內(nèi)核心技術(shù)主導(dǎo)設(shè)計(jì)的范式變革，以獲取首發(fā)優(yōu)勢(shì)。突破性創(chuàng)新的技術(shù)開發(fā)帶來(lái)的技術(shù)首發(fā)通常表現(xiàn)為全新的技術(shù)帶來(lái)技術(shù)變革，從而促進(jìn)全新產(chǎn)業(yè)形成。在知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)或高技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，技術(shù)首發(fā)的路徑往往能夠帶來(lái)最為明顯的暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)，如OpenAI和微軟在生成式人工智能技術(shù)領(lǐng)域的首發(fā)。

技術(shù)不連續(xù)性意為創(chuàng)造技術(shù)的代際差異或者全新的比較維度，滿足用戶之前從未被滿足過(guò)的痛點(diǎn)需求，從而使現(xiàn)有技術(shù)的價(jià)值失去大部分用戶的青睞和認(rèn)可?；趯?duì)企業(yè)影響的差異，技術(shù)不連續(xù)性可以進(jìn)一步劃分為能力增強(qiáng)型技術(shù)不連續(xù)性和能力破壞型技術(shù)不連續(xù)性。能力增強(qiáng)型技術(shù)不連續(xù)性指技術(shù)創(chuàng)新所創(chuàng)造的技術(shù)不連續(xù)性使在位企業(yè)所擁有的核心知識(shí)以及核心能力更加具有價(jià)值，進(jìn)一步鞏固基于知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。能力增強(qiáng)型技術(shù)不連續(xù)性往往來(lái)自于對(duì)已有產(chǎn)品、工藝或者服務(wù)的跨越式迭代，或者推出與已有產(chǎn)品序列、工藝制程或服務(wù)功能互補(bǔ)的新產(chǎn)品、新工藝或者新服務(wù)。與能力增強(qiáng)型技術(shù)不連續(xù)性相反，能力破壞型技術(shù)不連續(xù)性會(huì)使在位企業(yè)的核心知識(shí)與核心能力在新的技術(shù)范式中大幅度貶值，使在位企業(yè)喪失規(guī)模效應(yīng)和成本優(yōu)勢(shì)，甚至陷入到能力的核心剛性與路徑依賴中，進(jìn)而使得非在位企業(yè)獲得創(chuàng)造主導(dǎo)技術(shù)范式的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)。能力破壞型技術(shù)不連續(xù)性往往來(lái)自于對(duì)已有產(chǎn)品、工藝與服務(wù)品類產(chǎn)生替代效應(yīng)或者整合效應(yīng)的技術(shù)創(chuàng)新，通過(guò)對(duì)技術(shù)底層平臺(tái)、底層設(shè)計(jì)或者核心組件的“換道”，使新的技術(shù)軌道取代已有的技術(shù)軌道。

對(duì)于在位企業(yè)而言，技術(shù)首發(fā)的核心目的是盡可能地推動(dòng)能力增強(qiáng)型技術(shù)不連續(xù)性的形成，要點(diǎn)是盡可能多地使企業(yè)的核心能力在數(shù)量和質(zhì)量上都受益于技術(shù)不連續(xù)性，如華為公司是全球首家發(fā)布三折疊手機(jī)的公司。對(duì)于非在位企業(yè)而言，推動(dòng)能力破壞性技術(shù)不連續(xù)性的涌現(xiàn)是技術(shù)首發(fā)的主要目的，要點(diǎn)是識(shí)別并把握在位企業(yè)已有技術(shù)“性能超調(diào)”導(dǎo)致的較具規(guī)模的被忽視的用戶需求。例如，韶音科技致力于骨傳導(dǎo)耳機(jī)開發(fā)，滿足人們特別是運(yùn)動(dòng)員在劇烈和長(zhǎng)時(shí)間運(yùn)動(dòng)過(guò)程中使用耳機(jī)的需求，從而成為全球領(lǐng)先的骨傳導(dǎo)耳機(jī)企業(yè)。

市場(chǎng)首發(fā)

市場(chǎng)首發(fā)指通過(guò)首創(chuàng)的商業(yè)模式創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新與市場(chǎng)創(chuàng)新，改變已有產(chǎn)業(yè)賽道內(nèi)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞與價(jià)值獲取的模式，同時(shí)推動(dòng)新需求市場(chǎng)、新的利基市場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)賽道涌現(xiàn)。成功實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)首發(fā)，企業(yè)便成為新興利基市場(chǎng)最初進(jìn)入者和初始內(nèi)涵定義者，能夠更加充分地通過(guò)塑造型戰(zhàn)略構(gòu)建有利于自身的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

市場(chǎng)首發(fā)的內(nèi)核是創(chuàng)造互補(bǔ)資產(chǎn)的不連續(xù)性，即支持企業(yè)完成制造、分銷、營(yíng)銷與售后服務(wù)的戰(zhàn)略資產(chǎn)的不連續(xù)性。互補(bǔ)資產(chǎn)價(jià)值大小取決于其是否具有專有性。通用性的互補(bǔ)資產(chǎn)往往具有較低的稀缺性和適配性，企業(yè)很難依靠其完成對(duì)核心知識(shí)的價(jià)值釋放。相反，專有性互補(bǔ)資產(chǎn)大多需要企業(yè)進(jìn)行主動(dòng)建構(gòu)和持續(xù)經(jīng)營(yíng)，與企業(yè)已有的核心知識(shí)具有較高的整合性。

對(duì)于在位企業(yè)而言，市場(chǎng)首發(fā)的核心目標(biāo)是通過(guò)創(chuàng)造新品類與新賽道中的互補(bǔ)資產(chǎn)不連續(xù)性，保持或進(jìn)一步提升已有互補(bǔ)資產(chǎn)的整體專有性。一方面，在位企業(yè)可以利用已有的資源優(yōu)勢(shì)面向處于價(jià)值鏈上游的新品類和新賽道率先構(gòu)建新型的專有互補(bǔ)資產(chǎn)，從而完成對(duì)已有競(jìng)爭(zhēng)壁壘的遷移。另一方面，在位企業(yè)可以通過(guò)開辟新品類或者新賽道使自己占有的專有性較弱的互補(bǔ)資產(chǎn)具有更強(qiáng)的專有性。

對(duì)于非在位企業(yè)而言，市場(chǎng)首發(fā)的首要目的是快速推動(dòng)新品類與新賽道的涌現(xiàn)和影響力提升，使在位企業(yè)在已有產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)的互補(bǔ)資產(chǎn)的專有性遭受不可修復(fù)的破壞?；パa(bǔ)資產(chǎn)失去專有性后，即使在位企業(yè)依然擁有保持技術(shù)領(lǐng)先的核心知識(shí)，也難以將其轉(zhuǎn)化為實(shí)際的創(chuàng)新收益。而非在位企業(yè)在占據(jù)新的專有互補(bǔ)資產(chǎn)后，更容易提升已有核心知識(shí)的稀缺性和新穎性。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，非在位企業(yè)可以鏈接足夠多的通用互補(bǔ)資產(chǎn)形成網(wǎng)絡(luò)外部性，進(jìn)而將其轉(zhuǎn)化為在新賽道或新品類中的專有互補(bǔ)資產(chǎn)，并進(jìn)一步擴(kuò)大其影響從而逐漸實(shí)現(xiàn)對(duì)主流市場(chǎng)專有互補(bǔ)資產(chǎn)的替代。同時(shí)，非在位企業(yè)也可以瞄準(zhǔn)處于價(jià)值鏈下游的新賽道與新品類，將自身的互補(bǔ)資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為專有性互補(bǔ)資產(chǎn)，通過(guò)價(jià)值釋放以提升新賽道和新品類在價(jià)值鏈上的生態(tài)位，進(jìn)而完成對(duì)已有主流市場(chǎng)的顛覆。來(lái)電科技等公司開辟共享充電寶市場(chǎng)即是此類探索。

社會(huì)首發(fā)

除了傳統(tǒng)意義上的技術(shù)首發(fā)與市場(chǎng)首發(fā)，近年來(lái)，通過(guò)以社會(huì)價(jià)值為核心目的的社會(huì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)獲得獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的實(shí)踐層出不窮。社會(huì)首發(fā)戰(zhàn)略指企業(yè)通過(guò)以促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展，解決社會(huì)問(wèn)題和環(huán)境問(wèn)題等社會(huì)價(jià)值為目標(biāo)的各類活動(dòng)，影響競(jìng)爭(zhēng)的制度或社會(huì)環(huán)境，進(jìn)而提高企業(yè)合法性和績(jī)效。在競(jìng)爭(zhēng)底層制度處于高度變化的情境下，社會(huì)戰(zhàn)略因其排他性和獨(dú)特性，能夠更好地服務(wù)于暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取。社會(huì)首發(fā)使企業(yè)能夠搶先建立與多個(gè)社會(huì)群體的緊密情感連接與身份認(rèn)同，形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)位和在特定制度背景下的實(shí)質(zhì)合法性，從而能夠致力于構(gòu)建新的社會(huì)規(guī)范或行業(yè)社會(huì)規(guī)范。典型的社會(huì)首發(fā)包括在企業(yè)社會(huì)責(zé)任、可持續(xù)發(fā)展以及服務(wù)國(guó)家產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要等議題上的突出表現(xiàn)和表率作用，能夠產(chǎn)生較為廣泛的品牌效應(yīng)和聲譽(yù)“光環(huán)”。社會(huì)首發(fā)可以配合市場(chǎng)首發(fā)和技術(shù)首發(fā)使用。例如，貴州省臺(tái)盤村“和美鄉(xiāng)村籃球大賽”（村BA）推動(dòng)了當(dāng)?shù)氐泥l(xiāng)村旅游和鄉(xiāng)村發(fā)展，形成此類活動(dòng)的首發(fā)效應(yīng)。

首發(fā)策略決策模型

企業(yè)該如何制定自己的首發(fā)策略？從前文提到的首發(fā)策略所需能力出發(fā)，本文提出首發(fā)策略的決策過(guò)程模型（見圖1），即在技術(shù)/市場(chǎng)分析基礎(chǔ)上進(jìn)行首發(fā)策略分析，形成首發(fā)策略，實(shí)施首發(fā)策略，并對(duì)首發(fā)策略進(jìn)行評(píng)價(jià)的PDCA（Plan、Do、Check、Act，計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理）循環(huán)。

在進(jìn)行具體的首發(fā)策略決策分析時(shí)，企業(yè)可以兼顧企業(yè)市場(chǎng)位置（在位還是非在位）和創(chuàng)新能力，也可以從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)情況（是否為已知市場(chǎng)）及創(chuàng)新新穎性兩方面進(jìn)行分析。我們建議企業(yè)綜合考慮兩類分析的結(jié)果。

基于創(chuàng)新能力的首發(fā)策略決策模型

根據(jù)企業(yè)是否為在位企業(yè)和企業(yè)創(chuàng)新能力強(qiáng)弱，本文提出基于創(chuàng)新能力的首發(fā)策略分析四象限框架（見圖2），其中，創(chuàng)新能力強(qiáng)弱以行業(yè)平均水平為中間值進(jìn)行劃分。

如果企業(yè)創(chuàng)新能力很強(qiáng)且為在位企業(yè)，也就是在位創(chuàng)新領(lǐng)先企業(yè)，可以在現(xiàn)有技術(shù)創(chuàng)新能力基礎(chǔ)上開拓新市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)首發(fā)；為了更好服務(wù)市場(chǎng)，企業(yè)會(huì)不斷推出新技術(shù)，也就實(shí)現(xiàn)了技術(shù)首發(fā)。當(dāng)然，由于創(chuàng)新能力強(qiáng)，企業(yè)也可以先技術(shù)首發(fā)，然后基于技術(shù)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)首發(fā)。大疆無(wú)人機(jī)從個(gè)人用戶市場(chǎng)向行業(yè)應(yīng)用市場(chǎng)開拓即是例子。為了更好地滿足行業(yè)應(yīng)用，大疆不斷創(chuàng)新，改進(jìn)無(wú)人機(jī)技術(shù)和無(wú)人機(jī)功能，在此基礎(chǔ)上，拓展了更多的行業(yè)應(yīng)用。

根據(jù)路徑依賴?yán)碚?，已有技術(shù)和產(chǎn)品的束縛會(huì)影響在位企業(yè)會(huì)開拓新市場(chǎng)和新技術(shù)。因此，創(chuàng)新能力較弱的在位企業(yè)更適合尋找新的社會(huì)價(jià)值，通過(guò)社會(huì)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)（社會(huì)首發(fā)）發(fā)揮企業(yè)的獨(dú)特性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后再實(shí)施市場(chǎng)首發(fā)等策略。例如，運(yùn)動(dòng)品牌巴塔哥尼亞以環(huán)保著稱，1986年就開始推行的“1%地球稅”計(jì)劃等公益項(xiàng)目，助力該公司保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)口碑。踐行環(huán)保理念，該公司針對(duì)具有較高環(huán)保意識(shí)的個(gè)人和機(jī)構(gòu)推出使用可回收材料的運(yùn)動(dòng)服飾，并推出牛仔褲修補(bǔ)等服務(wù)，也就是針對(duì)新利基市場(chǎng)的市場(chǎng)首發(fā)。

對(duì)于非在位企業(yè)而言，由于市場(chǎng)首發(fā)容易被模仿，因此，創(chuàng)新能力強(qiáng)的非在位企業(yè)首先需要通過(guò)技術(shù)首發(fā)（如新技術(shù)，新產(chǎn)品）奠定市場(chǎng)地位，如高新技術(shù)初創(chuàng)企業(yè)藍(lán)箭航天以其液氧甲烷發(fā)動(dòng)機(jī)的首發(fā)奠定其在我國(guó)民營(yíng)商業(yè)航天的市場(chǎng)地位。有了新技術(shù)之后，企業(yè)需要不斷推出新商業(yè)模式、新市場(chǎng)應(yīng)用，也就是市場(chǎng)首發(fā)，來(lái)擴(kuò)大其生產(chǎn)規(guī)模，降低成本。

非在位企業(yè)不容易受到公司自身的技術(shù)和產(chǎn)品路徑的影響，但是會(huì)受到產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)技術(shù)和主導(dǎo)設(shè)計(jì)的影響。因此，創(chuàng)新能力較弱的非在位企業(yè)仍會(huì)在已有的市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。因此，尋求新的利基市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)新利基市場(chǎng)的市場(chǎng)首發(fā)，將是其最優(yōu)的首發(fā)策略選擇，此外，技術(shù)首發(fā)基礎(chǔ)上的市場(chǎng)首發(fā)能讓非在位企業(yè)較快形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

基于市場(chǎng)情境的首發(fā)策略決策模型

企業(yè)在進(jìn)行首發(fā)策略決策的時(shí)候，也可以從是否針對(duì)已知市場(chǎng)和是否為突破性創(chuàng)新這兩個(gè)維度去考慮（見圖3）。

開展突破性創(chuàng)新的企業(yè)創(chuàng)新能力強(qiáng)。因此，不論面對(duì)已知市場(chǎng)還是未知市場(chǎng)，實(shí)施突破性創(chuàng)新的在位企業(yè)或非在位企業(yè)都可以發(fā)揮創(chuàng)新能力的優(yōu)勢(shì)，實(shí)施技術(shù)首發(fā)策略。由于未知市場(chǎng)存在市場(chǎng)培育或創(chuàng)建的需求，企業(yè)可以同時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)首發(fā)。

而大部分企業(yè)開展?jié)u進(jìn)性創(chuàng)新，進(jìn)行持續(xù)的技術(shù)改進(jìn)，但與已有技術(shù)差異不大，不形成突破性的技術(shù)。對(duì)于開展?jié)u進(jìn)性創(chuàng)新的企業(yè)而言，面對(duì)已知市場(chǎng)時(shí)，社會(huì)首發(fā)適用于在位企業(yè)中的后發(fā)追隨者，市場(chǎng)首發(fā)適用于新進(jìn)入者，也就是非在位企業(yè)。

實(shí)施首發(fā)策略的要點(diǎn)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身創(chuàng)新能力和在位情況，針對(duì)不同的市場(chǎng)選擇不同的首發(fā)策略。不論選擇何種首發(fā)策略，在首發(fā)策略決策和實(shí)施中，企業(yè)都需要找準(zhǔn)場(chǎng)景需求、把握戰(zhàn)略節(jié)奏、注重因地制宜、提升設(shè)計(jì)思維。

找準(zhǔn)場(chǎng)景需求

首發(fā)優(yōu)勢(shì)與其他類型暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)區(qū)別之一，在于其內(nèi)在鮮明的用戶需求導(dǎo)向。企業(yè)管理者需要清晰地認(rèn)識(shí)到，只有用戶認(rèn)可的“首發(fā)”才是真正能轉(zhuǎn)化為暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首發(fā)。用戶為首發(fā)賦予的價(jià)值決定了企業(yè)首發(fā)戰(zhàn)略所能達(dá)到的價(jià)值上限。換句話說(shuō)，企業(yè)在戰(zhàn)略行動(dòng)上的首發(fā)能否取得預(yù)期的效果，根本上取決于能否識(shí)別并捕獲用戶對(duì)于首發(fā)的認(rèn)知和需要，并設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略計(jì)劃。數(shù)智時(shí)代，場(chǎng)景化思維是企業(yè)精準(zhǔn)識(shí)別用戶需求的必要前提，進(jìn)而也成為決定企業(yè)能否獲取首發(fā)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。

場(chǎng)景需求的概念強(qiáng)調(diào)將場(chǎng)景化因素作為定義用戶需求的必要元素。運(yùn)用數(shù)智技術(shù)和數(shù)據(jù)要素刻畫用戶在真實(shí)消費(fèi)與生活場(chǎng)景中的行為模式和決策邏輯，企業(yè)能夠精準(zhǔn)識(shí)別用戶在特定場(chǎng)景中的真實(shí)需求，更全面了解用戶產(chǎn)生需求的前因后果和觸發(fā)情境，從而為后續(xù)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)提供更加具象化的方向指引。企業(yè)在確定目標(biāo)場(chǎng)景時(shí)，也需要關(guān)注場(chǎng)景間的價(jià)值關(guān)聯(lián)性和層級(jí)嵌套性，這樣能夠增強(qiáng)對(duì)首發(fā)戰(zhàn)略行動(dòng)預(yù)期效果預(yù)見的準(zhǔn)確性。

把握戰(zhàn)略節(jié)奏

在“超競(jìng)爭(zhēng)”和“動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)”的時(shí)代，企業(yè)戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的速度被認(rèn)為是獲取暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和保持競(jìng)爭(zhēng)地位的關(guān)鍵。然而，這并不表示企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)永遠(yuǎn)都遵從“越快越好”的原則，而是指企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)在從規(guī)劃到執(zhí)行的同一個(gè)周期內(nèi)需要盡可能保持連貫性和緊湊性。企業(yè)需要根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境特征與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略行動(dòng)，彈性化調(diào)整自身的戰(zhàn)略節(jié)奏，以確保首發(fā)戰(zhàn)略的有效性和適配性。

戰(zhàn)略節(jié)奏刻畫了企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)的一系列時(shí)間動(dòng)態(tài)特征，包括順序、頻率、節(jié)律性、范圍和循環(huán)性等。企業(yè)需要考慮什么才是將首發(fā)戰(zhàn)略付諸實(shí)踐的最佳時(shí)機(jī)，如何防止首發(fā)戰(zhàn)略濫用從而保證其新鮮感并降低潛在的沖突性，怎樣才能使某一方向的首發(fā)戰(zhàn)略與企業(yè)的其他戰(zhàn)略行動(dòng)形成有效的配合。為此，企業(yè)的管理層一方面要增強(qiáng)對(duì)企業(yè)所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境態(tài)勢(shì)變化的實(shí)時(shí)感知，另一方面要強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的組織行動(dòng)力和整體性，以便靈活開展首發(fā)戰(zhàn)略的“變奏”與“協(xié)奏”。

注重因地制宜

無(wú)論是在位企業(yè)還是非在位企業(yè)，想要切實(shí)通過(guò)首發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)造技術(shù)或者互補(bǔ)資產(chǎn)的不連續(xù)性進(jìn)而獲取暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，首先必須考慮一個(gè)基本前提，就是所在產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域的基礎(chǔ)體制，包括技術(shù)體制、市場(chǎng)體制和制度體制。這些體制共同決定了產(chǎn)生技術(shù)不連續(xù)性和互補(bǔ)資產(chǎn)不連續(xù)性的難度和收益，因而理應(yīng)成為企業(yè)制訂與實(shí)施首發(fā)戰(zhàn)略時(shí)最先考慮的權(quán)變因素。

盡管企業(yè)在數(shù)智時(shí)代塑造競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的能力極大強(qiáng)化了，但大部分企業(yè)仍然不具備“以我為主”的生態(tài)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)地位，尤其是在開展具有相對(duì)較高關(guān)注度、較低可逆性、較廣漣漪效應(yīng)的首發(fā)戰(zhàn)略時(shí)，更需要先將這些影響戰(zhàn)略執(zhí)行成效的基本因素考慮清楚。除產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域的整體特征以外，企業(yè)在計(jì)劃并執(zhí)行首發(fā)戰(zhàn)略時(shí)還需要對(duì)自身所處的微觀競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新鏈、供應(yīng)鏈上下游位置有相對(duì)清晰的覺(jué)知。更進(jìn)一步，考慮到首發(fā)戰(zhàn)略的獨(dú)特性和激進(jìn)性，企業(yè)有必要進(jìn)一步考慮首發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)用戶群體的年齡特征、地理分布和文化觀念等特質(zhì)。

提升設(shè)計(jì)思維

首發(fā)戰(zhàn)略之所以被認(rèn)為有比其他戰(zhàn)略行動(dòng)更高的上限，就在于其不僅能夠滿足用戶的使用價(jià)值，也能夠滿足用戶的情緒價(jià)值。然而，這也對(duì)首發(fā)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)提出了更高的要求。不管是技術(shù)首發(fā)、市場(chǎng)首發(fā)還是社會(huì)首發(fā)，所牽涉的戰(zhàn)略行動(dòng)本質(zhì)上都不是單維度或者單方面的，都需要考慮多重元素的組合與適配，以確保在首發(fā)目標(biāo)方向總框架下的整體性和兼容性。如果首發(fā)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的過(guò)程缺少設(shè)計(jì)思維的指導(dǎo)，忽略用戶需求，首發(fā)優(yōu)勢(shì)就很可能轉(zhuǎn)化為“首發(fā)爭(zhēng)議”甚至“首發(fā)災(zāi)難”。

因此，圍繞首發(fā)戰(zhàn)略開展的創(chuàng)新需要更多地運(yùn)用設(shè)計(jì)思維，開展設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新，通過(guò)賦予首發(fā)戰(zhàn)略以獨(dú)特性且有價(jià)值感的意義，確保圍繞首發(fā)戰(zhàn)略開展的多種創(chuàng)新活動(dòng)均是“以人為中心”的。這種理念強(qiáng)調(diào)把握現(xiàn)有用戶群體的需求，更強(qiáng)調(diào)把握人最底層的需求，即洞察個(gè)人或群體的價(jià)值判斷所遵循的“第一性原理”。同時(shí)，設(shè)計(jì)思維也強(qiáng)調(diào)跳出常規(guī)化的思維路徑，尋找“意料之外、情理之中”的解決方案，從而滿足“首發(fā)”的根本要求。

作者：

金珺，浙江大學(xué)管理學(xué)院副教授；

陳泰倫，浙江大學(xué)管理學(xué)院博士生；

尹西明，北京理工大學(xué)管理學(xué)院副研究員；

陳勁，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院蘋果公司講席教授，清華大學(xué)技術(shù)創(chuàng)新研究中心主任。

內(nèi)容來(lái)源：清華管理評(píng)論

編輯：符怡

審核：鄭黎光

責(zé)編：衛(wèi)敏麗