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近日，清華大學經濟管理學院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略系教授李紀珍在《企業(yè)改革與發(fā)展》雜志發(fā)表文章《國有企業(yè)數字治理變革的主要挑戰(zhàn)》。文章指出，國有企業(yè)數字治理是一項復雜而系統(tǒng)的工作，需要綜合考慮企業(yè)內外部的各種因素。通過推動頂層設計優(yōu)化、組織變革和場景創(chuàng)新等一系列變革與突破策略，國有企業(yè)可以更好地應對數字化轉型過程中的挑戰(zhàn)，有效掌握戰(zhàn)略實施，實現數字化轉型的順利推進和成功落地，進一步提升國有企業(yè)數字治理能力和水平，更好發(fā)揮國有企業(yè)的戰(zhàn)略功能價值。

黨的二十屆三中全會指出，“健全促進實體經濟和數字經濟深度融合制度”。在數字經濟時代，數字化轉型已成為國有企業(yè)高質量發(fā)展的必由之路。國有企業(yè)作為國家經濟的戰(zhàn)略支撐，其數字化轉型不僅關乎自身的競爭力提升和可持續(xù)發(fā)展，更對國家經濟結構調整和產業(yè)升級有著深遠影響。然而，數字化轉型不可能一蹴而就，是一個復雜且長期的過程。伴隨著數字技術的導入、固化、優(yōu)化和進化這一系列流程推進，數字化轉型涉及技術、組織、業(yè)務、文化等多個層面，如何提升數字治理能力和水平成為國有企業(yè)在轉型過程中面臨的關鍵問題。有效的數字治理變革與突破能夠確保轉型有條不紊地推進，避免盲目跟風或冒進，同時也能有效應對轉型過程中的各種挑戰(zhàn)，使國有企業(yè)在數字化浪潮中順利實現轉型升級。

01

國有企業(yè)數字治理的內涵

數字治理是指企業(yè)（組織）利用數字技術對企業(yè)的管理流程、決策機制、資源配置等進行全面優(yōu)化和創(chuàng)新，以實現高效、透明、智能的治理目標。國有企業(yè)數字治理變革的內涵豐富多元，在業(yè)務流程、管理模式以及企業(yè)文化等多個層面引發(fā)著深刻變革與創(chuàng)新，這些變革相互關聯(lián)、相互促進，共同推動國有企業(yè)在數字化時代實現轉型升級、創(chuàng)新發(fā)展，重塑企業(yè)核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力，進而在國家經濟發(fā)展與數字化戰(zhàn)略推進中發(fā)揮更為重要的引領與支撐作用。

在業(yè)務流程維度，數字變革促使國有企業(yè)對傳統(tǒng)業(yè)務流程進行根本性的重新審視與再造優(yōu)化。傳統(tǒng)的業(yè)務流程往往存在環(huán)節(jié)煩瑣、信息傳遞不暢、部門之間協(xié)同效率低下等問題。數字治理變革下，借助數字化工具與平臺，企業(yè)能夠打破部門壁壘，實現業(yè)務流程的無縫對接與信息的實時共享。

管理模式層面的數字變革對國有企業(yè)來說更是一場深刻的管理理念與管理方式的革命。數字變革推動國有企業(yè)構建扁平化、網絡化的組織管理架構，促使企業(yè)管理決策從經驗驅動向數據驅動轉變，帶來企業(yè)績效管理模式的創(chuàng)新。

企業(yè)文化領域的數字變革也是國有企業(yè)數字治理內涵的重要組成部分。數字文化強調創(chuàng)新、開放、共享、協(xié)作的價值觀。在數字變革過程中，國有企業(yè)需要培育員工的數字化思維與創(chuàng)新意識，鼓勵員工積極探索數字技術在業(yè)務工作中的應用創(chuàng)新，勇于嘗試新的數字化業(yè)務模式與管理方法。同時，數字文化倡導開放包容的企業(yè)氛圍，鼓勵企業(yè)內部不同部門、不同層級之間以及企業(yè)與外部合作伙伴之間的開放交流與合作。通過建立數字化創(chuàng)新平臺、開展內部創(chuàng)新競賽、組織跨企業(yè)的數字化創(chuàng)新合作項目等方式，促進知識共享與經驗交流，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力與創(chuàng)造力源泉。

02

國有企業(yè)數字治理變革的主要挑戰(zhàn)

近年來，國有企業(yè)加大了數字化轉型的投入力度，在數字治理方面已經取得了一定進展。許多企業(yè)積極推進信息化建設，在一定程度上提高了業(yè)務流程的自動化水平和數據管理能力，推動人、財、物一體化治理變革。部分大型國有企業(yè)還開展了大數據應用、人工智能+等探索，嘗試利用先進技術挖掘數據價值，優(yōu)化決策過程，推動供應鏈產業(yè)鏈轉型升級。例如，一些國有企業(yè)通過物聯(lián)網技術實現了對生產設備的實時監(jiān)測和智能運維，有效提高了生產安全性和設備利用率；還有部分制造業(yè)國有企業(yè)利用數字化生產線和工業(yè)互聯(lián)網平臺，打造智造工廠，提升產品質量和生產協(xié)同效率。

然而，當前國有企業(yè)數字治理變革仍然面臨著諸多挑戰(zhàn)，既涉及企業(yè)內部復雜結構的制約因素，又有外部環(huán)境動態(tài)變化帶來的不確定影響。

（一）組織內部的主要制約因素

一是傳統(tǒng)組織架構和文化阻力下出現的數字化轉型對抗。一方面，國有企業(yè)通常具有層級較多、部門分工明確的組織架構，這種架構經常成為數字化轉型的阻礙。信息傳遞往往需要經過多個層級，導致決策過程緩慢，難以及時響應數字化轉型的快速節(jié)奏。例如，在一個大型國有制造企業(yè)中，當車間一線發(fā)現了一個可以通過數字化技術優(yōu)化生產流程的機會，需要層層上報，經過多個部門審批和協(xié)調后才能實施，這會錯過最佳的應用時機。另一方面，部分國有企業(yè)長期形成的文化會對數字化轉型產生一定的抵觸。一般而言，國有企業(yè)的組織文化更注重穩(wěn)定性和規(guī)范性，對轉型變革的接受程度相對較低。數字化轉型需要員工具備敢于嘗試新事物、接受新的工作方式和技術工具的心態(tài)。然而，部分員工要么因為習慣了傳統(tǒng)的工作模式，要么擔心數字化帶來的工作崗位變化而對轉型產生抵觸情緒，這會影響數字治理變革的推進。

二是傳統(tǒng)人才結構與業(yè)務技能下存在的數字化人才短缺。數字化轉型需要大量既懂技術又懂業(yè)務的復合型人才，如數據分析師、數字化解決方案架構師等。然而，很多國有企業(yè)現有的人才結構多是傳統(tǒng)業(yè)務人才，往往缺乏足夠的數字化專業(yè)知識和技能，而由于受到體制機制的限制，又難以吸引到外部的高端數字化人才。另一個問題是國有企業(yè)內部的數字化人才培養(yǎng)和能力提升難度大。不同部門、不同崗位的員工往往對數字化技能的需求差異較大，需要制訂個性化的培訓方案。而且，員工的學習能力和接受程度也各不相同，這增加了人才培養(yǎng)的難度。同時，企業(yè)內部缺乏完善的數字化人才晉升通道和激勵機制，導致員工提升數字化能力的積極性不高，從而拖慢轉型的戰(zhàn)略實施，影響企業(yè)數字治理能力。

三是數據質量參差不齊和安全擔憂下凸顯的數字化能力不足。通常國有企業(yè)積累了大量的數據，但這些數據往往分散在不同的業(yè)務系統(tǒng)中，數據質量參差不齊，數據格式不統(tǒng)一、數據重復、數據準確性差等問題普遍存在，而且相互獨立，形成數據孤島。例如，財務數據和業(yè)務數據就由于系統(tǒng)不同而無法有效整合，使得企業(yè)在進行數據分析和決策時無法獲取全面、準確的數據支持，影響數字治理變革中對數據的依賴和應用。隨著數字化程度的提高，數據安全和隱私問題日益突出。國有企業(yè)涉及大量的國家經濟、民生等重要數據，在數據管理過程中需要嚴格遵守相關法律法規(guī)和安全標準。企業(yè)需要在確保數據安全和隱私的前提下，推動數據的有效應用，這增加了數字治理變革的復雜性。

（二）外部層面的主要挑戰(zhàn)

一是新型規(guī)模經濟發(fā)展新格局演化的統(tǒng)籌兼顧難題。進入數字化時代，產業(yè)創(chuàng)新遵循從數據飛輪的學習效應，到成長飛輪的網絡效應，再到成本飛輪的規(guī)模效應的基本邏輯，應用場景日益發(fā)揮著至關重要的作用。在飛輪效應和場景創(chuàng)新催生的新型規(guī)模經濟發(fā)展新格局下，國有企業(yè)面臨著來自國內外同行的激烈競爭，演化產生了業(yè)務發(fā)展與創(chuàng)新戰(zhàn)略層面上的統(tǒng)籌兼顧難題。

近年來，國內大型民營企業(yè)和外資企業(yè)等市場競爭者數字化轉型方面已經取得了顯著進展，這對國有企業(yè)的數字治理能力提出了更高的要求。為了保持競爭力，國有企業(yè)需要加快轉型速度，開放應用場景，但同時又要保證轉型的質量和場景安全，避免因盲目追求速度而忽視自身實際情況，導致轉型失敗。而市場需求在數字化浪潮的推動下呈現出快速變化和高度不確定的特點。消費者對產品和服務的數字化體驗要求越來越高，且需求方向難以準確預測。國有企業(yè)需要及時捕捉這些市場變化信號，并調整數字治理的變革節(jié)奏。

二是數字技術更新?lián)Q代頻繁下的選擇困境難題。數字技術領域的創(chuàng)新速度極快，新技術如云計算、大數據、人工智能、區(qū)塊鏈等不斷涌現且迅速發(fā)展。國有企業(yè)需要在眾多新技術中選擇適合自身主責主業(yè)發(fā)展的技術路徑，但技術更新?lián)Q代的速度可能導致企業(yè)剛選擇的技術不久后就面臨淘汰的風險。這使得企業(yè)在數字化轉型數字治理變革中難以確定技術引入和更新的最佳時機，容易造成技術投資浪費或轉型滯后。

此外，企業(yè)數字化轉型通常需要引入多種不同的技術來滿足不同的業(yè)務需求，但這些技術之間往往存在兼容性和集成問題，不同技術供應商的產品可能采用不同的數據格式、接口標準等，這使得技術之間的集成和協(xié)同工作變得困難。國有企業(yè)在解決這些問題的過程中，還需要充分發(fā)揮科技創(chuàng)新、產業(yè)控制和安全支撐三個作用，會帶來技術選型與用型上的挑戰(zhàn)，并影響到一些國企的數字化整體進程。

三是政策法規(guī)復雜嚴格多樣下的動態(tài)適應難題。近年來，我國數字經濟快速發(fā)展。與此同時，國家和地方政府相繼出臺了一系列規(guī)范市場秩序的政策法規(guī)，以促進我國數字經濟的健康有序發(fā)展。這些政策法規(guī)涉及數據安全、隱私保護、行業(yè)準入、數字產業(yè)扶持等多個方面，且處于不斷動態(tài)調整的狀態(tài)。由于業(yè)務較多，國有企業(yè)通常受到多個監(jiān)管部門的嚴格監(jiān)管，不同監(jiān)管部門對數字化轉型可能有不同的要求，這對戰(zhàn)略實施提出了更高的要求，需要在轉型過程中統(tǒng)籌考慮不同監(jiān)管要求的影響，避免違反規(guī)定而受到處罰，影響轉型進程。

03

國有企業(yè)數字治理突破的策略與保障措施

黨的二十屆三中全會審議通過的《中共中央關于進一步全面深化改革、推進中國式現代化的決定》中明確強調，“深化國資國企改革，完善管理監(jiān)督體制機制，增強各有關管理部門戰(zhàn)略協(xié)同，推進國有經濟布局優(yōu)化和結構調整，推動國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，增強核心功能，提升核心競爭力。”新使命賦予國有企業(yè)數字化轉型新目標。面對國內外諸多挑戰(zhàn)因素，迫切要求國有企業(yè)從頂層設計、組織變革和場景創(chuàng)新等多個戰(zhàn)略管理方面入手，加快推動數字化轉型戰(zhàn)略成功落地，形成卓越的數字治理實踐。

一是優(yōu)化頂層設計，處理好“快”與“慢”的數字治理關系。要依據國家戰(zhàn)略導向、行業(yè)發(fā)展趨勢以及自身的核心競爭力，將國有企業(yè)在經濟社會中的角色與數字化的潛力相結合，確立清晰且具有前瞻性的企業(yè)數字化轉型愿景。圍繞愿景，進一步分解為可量化、分階段的數字化轉型目標，涵蓋短期（1—2年）的效率提升目標，如業(yè)務流程數字化覆蓋率達到一定比例；中期（3—5年）的業(yè)務創(chuàng)新目標，如推出基于數字技術的新商業(yè)模式；長期（5—10年）的可持續(xù)發(fā)展目標，如構建完全數字化且具備高度適應性的企業(yè)數字生態(tài)系統(tǒng)?；谀繕酥贫ㄔ敿毜臄底只D型戰(zhàn)略路線圖，明確各個階段的關鍵里程碑和任務。路線圖應與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結合，包括技術升級路線、業(yè)務流程再造步驟、數據治理規(guī)劃等。

二是推動組織變革，處理好“人工”與“智能”的數字治理關系。一方面，要打破傳統(tǒng)國有企業(yè)層級復雜、部門壁壘森嚴的組織架構，向敏捷化組織轉型。首先要建立以項目為核心的跨部門團隊，并賦予這些團隊相對獨立的決策權和資源調配權，以便能夠快速響應市場變化和數字化轉型的需求；其次要構建清晰的企業(yè)數字文化，重新梳理各部門在數字化轉型中的職責，確保每個部門都清楚自己在轉型過程中的角色和任務；再次要建立跨部門協(xié)同工作流程和溝通機制，加強部門之間的信息共享和協(xié)作配合并建立部門間的協(xié)同考核機制，將部門間的協(xié)作效果納入績效考核指標，促進部門之間積極配合。另一方面，要強化人才支撐，制定具有競爭力的人才引進策略，構建完善的內部人才培養(yǎng)體系，設計科學合理的人才激勵機制，根據員工的崗位特點和技能水平，開展分層分類的數字化培訓課程，為數字化人才提供廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，建立明確的晉升通道和發(fā)展路徑，鼓勵他們在數字化轉型領域深耕細作，激發(fā)員工參與數字化轉型的積極性和創(chuàng)造力。

重要的是，要建立與績效掛鉤的統(tǒng)籌協(xié)調機制，成立由高層領導（通常應該是一把手）牽頭的數字化轉型戰(zhàn)略指導委員會，成員包括各業(yè)務部門、技術部門和職能部門的負責人，統(tǒng)籌協(xié)調數字化轉型過程中的重大決策，確保各部門的工作圍繞統(tǒng)一的變革戰(zhàn)略開展，及時解決轉型過程中出現的跨部門問題，避免各自為政導致的戰(zhàn)略執(zhí)行偏差。

三是強化場景創(chuàng)新，處理好“變”與“不變”的數字治理關系。“變”體現在密切關注數字技術的發(fā)展趨勢，結合企業(yè)的業(yè)務需求和戰(zhàn)略目標，在場景應用中進行科學合理的技術選型?！安蛔儭敝饕w現在選擇技術時，要充分考慮技術的成熟度、可擴展性、與應用場景的適配性和現有系統(tǒng)的兼容性等因素?？傊鶕衅髽I(yè)的戰(zhàn)略功能，制定技術應用規(guī)劃，依托場景連通國有企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展中的開放與自主，有序引入成熟的新技術，并實現技術價值的最大化。同時，持續(xù)建立技術評估機制，增強政策動態(tài)風險識別和抵抗能力，定期對已開放場景和應用的技術進行評估，根據評估結果決定是否繼續(xù)使用、升級或替換。此外，還要注重不同數字技術之間的融合應用，發(fā)揮技術的協(xié)同效應。鼓勵企業(yè)內部場景驅動的技術創(chuàng)新，建立創(chuàng)新激勵機制，對場景挖掘、技術融合和創(chuàng)新方面取得突出成績的團隊或個人給予獎勵。設立創(chuàng)新實驗室或研發(fā)中心，為員工提供創(chuàng)新實踐的平臺，探索新技術在企業(yè)業(yè)務場景中的應用新模式，推動數字化轉型向更高層次發(fā)展，實現數字治理新突破。

李紀珍

李紀珍，博士，清華經管學院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略系長聘教授，清華大學資產管理公司黨委書記、董事長。教育部人文社會科學重點研究基地——清華大學技術創(chuàng)新研究中心研究員兼副主任，清華大學經濟管理學院動態(tài)競爭與創(chuàng)新戰(zhàn)略研究中心主任。

1997年，在清華經管學院及汽車系獲得雙學士學位，2002年，在清華經管學院獲得碩士和博士學位，并留校任教至今。主要講授課程與主題：技術創(chuàng)新管理、項目管理、數字化轉型。李紀珍老師主要研究領域：數字化轉型與創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、科技政策、項目管理和中小企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)管理。作為項目負責人主持了多個項目的研究。