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家族企業(yè)的傳承，涉及到對企業(yè)所有權(quán)(O)、控制權(quán)(C)和管理權(quán)(M)的安排，是傳承成敗和企業(yè)后續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。不同的企業(yè)，O-C-M結(jié)構(gòu)不同，因此傳承的途徑也會有所不同。此外，家族文化和價值觀的不同，也會導(dǎo)致不同的企業(yè)傳承安排。

從企業(yè)和家族的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，O-C-M結(jié)構(gòu)越清晰，傳承時越便利。這一方面需要企業(yè)發(fā)展比較順利，沒有太多意外的融資需求或外來挑戰(zhàn)，另一方面——或許也更為重要的是，企業(yè)掌舵人和家族領(lǐng)導(dǎo)人對于企業(yè)的傳承有著清晰的思考和取舍：整個家族，最關(guān)注企業(yè)O-C-M當(dāng)中的哪一個部分，是所有權(quán)、控制權(quán)還是管理權(quán)，抑或是其中多種？

在環(huán)境多變、企業(yè)經(jīng)營遭遇越來越多挑戰(zhàn)，且家族成員興趣與能力不斷分化的情況之下，家族通常需要通過一整套機制設(shè)計，來掌控企業(yè)的O-C-M當(dāng)中的一部分或全部權(quán)力。有的創(chuàng)始家族同時是企業(yè)的大股東、控制者和管理者；有的創(chuàng)始家族則并非企業(yè)大股東，但通過一系列的機制設(shè)計，仍然是企業(yè)的實控者和管理者。比如，日本豐田汽車（Toyota Motor Corporation）已經(jīng)是一家公眾公司，但創(chuàng)始家族作為企業(yè)使命和文化的來源，依然擁有對企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)。所以，家族希望以何種方式保留和控制家族企業(yè)的哪一部分權(quán)力，是需要創(chuàng)始家族進(jìn)行深入思考后做選擇的。

所有權(quán)傳承：

不追求“一碗水端平”

家族企業(yè)中主要涉及家族成員股東與非家族成員股東。每一部分還因成員是否參與企業(yè)管理，分為參與管理的股東與不參與管理的股東。股權(quán)涉及到企業(yè)經(jīng)營的決策權(quán)、經(jīng)營所得的收益權(quán)以及股權(quán)本身的轉(zhuǎn)讓權(quán)，其分配方式會影響到股東在公司的行為和表現(xiàn)。因此，股權(quán)設(shè)計的核心問題就是理順不同股東之間的關(guān)系，形成向心力，賦予企業(yè)良好的治理結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

為了激勵經(jīng)理人（管理層）為企業(yè)發(fā)展盡心盡力，通常家族企業(yè)會留有部分股份給經(jīng)理人，比如美的方洪波就獲得了大約2%的美的股份；如果家族企業(yè)有融資或引進(jìn)外部機構(gòu)的需要，也會需要讓渡部分股權(quán)。這在規(guī)模較大的家族企業(yè)中是比較常見的。剩下的股份，就屬于家族所有。在做傳承時，需要考慮是這部分股權(quán)如何分配。從家族的角度來看，一套良好的所有權(quán)結(jié)構(gòu)方案，可以幫助家族始終保持對企業(yè)的控制權(quán)，應(yīng)對家族壯大而造成的所有權(quán)分散，甚至應(yīng)對企業(yè)上市帶來的所有權(quán)挑戰(zhàn)。與之相反，不夠好的所有權(quán)設(shè)計方案，將會為企業(yè)未來發(fā)展埋下隱患，也容易造成家族與企業(yè)的分離。

如果一個家庭有多個子女，在多子女、多代際的傳承中，所有權(quán)如何分配才更加合理？是不是按人員或者按家庭均分就能取得公平的效果？不妨以均分方式進(jìn)行假設(shè)。第一種方式是按人員均分，也就是說，無論后代源自哪一位子孫，只要是直系后代，均可獲得同等股份。假設(shè)家族第一代持股100%，第二代二人，每人50%；第三代三人，每人持股33.3%；第四代五人，每人20%，以此類推。第二種方式是將股份以家庭為單位進(jìn)行分配。假設(shè)家族第一代持股100%，第二代2人，每人50%；第三代三人，其中來自兩個子女的家庭每人25%，只有一個子女的的家庭，這名子女就可以獲得上一代所有的股份，即50%，形成25%+25%+50%的股權(quán)結(jié)構(gòu)，以此類推。在這樣的分配方式之下，生育子女多的家庭，股份會越來越分散；而子女少的家庭，則股份會趨向集中，也容易在數(shù)代之后出現(xiàn)無人繼承股份的狀況。

然而，無論是按照人口還是家庭，均分股權(quán)的分配方式都只是看起來公平。實際上，這種分配方式?jīng)]有考慮子孫后代的能力、興趣和對家族企業(yè)的實際貢獻(xiàn)。既不利于激勵有能力、有興趣的后代接掌企業(yè)，幫助企業(yè)發(fā)展壯大；也不利于沒有能力和興趣接管企業(yè)的后代成員以合適的方式退出經(jīng)營。從實際效果來看，均分股權(quán)的分配方式會給企業(yè)發(fā)展帶來隱患，也不可避免導(dǎo)致家族的分裂。

一個典型的案例是意大利奢侈品牌GUCCI。這家企業(yè)罔顧后代的能力、興趣和對企業(yè)的實際貢獻(xiàn)，多次在家族及其分支平分企業(yè)股權(quán)，最終造成了家族與企業(yè)分離的局面。1921年，古馳奧·古馳（Guccio Gucci）在佛羅倫薩創(chuàng)立GUCCI。他有三子一女，其中次子艾杜.古馳對于古馳企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了重大作用，表現(xiàn)出了很強的經(jīng)營能力。然而，1953年古馳奧去世前，并未將多數(shù)股權(quán)留給艾杜，而是在遺囑中將股權(quán)平分給三個兒子。后來，長子瓦斯科.古馳去世，其股份被次子艾杜和三子魯?shù)婪蛸I下，兩家平分古馳股權(quán)，各占50%。為了實現(xiàn)多元化經(jīng)營，古馳家族發(fā)展香水業(yè)務(wù)，魯?shù)婪蚺c艾杜、艾杜三子一共五人均分古馳香水公司的股份。從這時候開始，家族第二代與第三代開始爭奪企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)。為了制止這種爭搶局面，艾杜和魯?shù)婪驔Q定將兩家古馳公司合并，兩家平分股權(quán)。艾杜家族將股權(quán)進(jìn)行了內(nèi)部分割，艾杜占17%，三個兒子平分剩下的33%；而魯?shù)婪蚣易鍎t是在其去世之后，由其獨子莫瑞吉奧繼承了新古馳的50%股份。這之后，由于經(jīng)營理念不合等多種矛盾，出現(xiàn)了艾杜之子保羅先后控告企業(yè)掌門人艾杜和莫瑞吉奧的局面。在此過程中，艾杜家族逐漸出局，股份為巴林私募基金INVESTCORP所購買。1993年，INVESTCORP又以1.5億美金的價格收購了莫瑞吉奧所持的50%股份，全資控股古馳，莫瑞吉奧辭去了管理職務(wù)。從此，古馳家族與古馳公司再無關(guān)系。所有權(quán)的不斷變更也影響了古馳的發(fā)展。目前，古馳歸于法國奢侈品公司——開云集團（Kering），旗下，但品牌影響力已經(jīng)無法與愛馬仕、LVMH抗衡。

與平分股權(quán)相反，真正良好的股權(quán)傳承設(shè)計首先就是不追求“一碗水端平”，而是按照子女的能力、興趣和對企業(yè)的實際貢獻(xiàn)，在分配股權(quán)時有所側(cè)重，使得真正有能力帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的后代能夠擁有對企業(yè)的所有權(quán)和掌控權(quán)。如果家族名下有多個控股企業(yè)，也可以考慮將家業(yè)分成不同板塊，由不同的子女分別控制。

一般而言，企業(yè)的控制權(quán)是與所有權(quán)直接掛鉤的。在傳承企業(yè)所有權(quán)同時，也就實現(xiàn)了對企業(yè)控制權(quán)的傳承。但如果家族并不直接持有多數(shù)企業(yè)股份，就需要采取一些其他的方法來幫助家族實現(xiàn)對企業(yè)的控制，包括金字塔式持股、交叉持股、同股不同權(quán)（A、B股）、一致行動人協(xié)議、董事會控制、法定代表人控制等。此外，還有兩種方法可以實現(xiàn)家族對于企業(yè)的間接控制。第一種是通過做上下游企業(yè)實控人來把握對于家族企業(yè)的實際發(fā)言權(quán)，宗慶后家族就主要采用這一種形式；第二種則是家族作為企業(yè)使命和文化的代表，擁有對于企業(yè)的發(fā)言權(quán)。豐田汽車的創(chuàng)始家族即是如此。豐田家族并不持有上市公司豐田汽車的多數(shù)股份，但家族對于公司擁有極大分量的發(fā)言權(quán)。一個典型例證是，2009年全球金融危機爆發(fā)，豐田遭遇汽車因安全問題而被全球市場召回事件時，現(xiàn)任社長豐田章男（Akio Toyoda）被臨危受命，帶領(lǐng)企業(yè)走出危機。

管理權(quán)傳承：

在家族內(nèi)外尋找“第五級經(jīng)理人”

解決了所有權(quán)和控制權(quán)問題之后，就是企業(yè)的管理權(quán)問題，其核心就是要為企業(yè)找到并留住優(yōu)秀的經(jīng)理人，包括職業(yè)經(jīng)理人和來自家族內(nèi)部的經(jīng)理人。這同樣需要企業(yè)和家族領(lǐng)導(dǎo)人從長期主義出發(fā)，更多關(guān)注傳承者是否有能力帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，而非與企業(yè)一代的血緣關(guān)系。

從國內(nèi)外的實踐來看，在不同的文化背景之下，家族企業(yè)CEO任職者的背景的確會有所不同。在美國，大型上市家族企業(yè)中，只有20%的CEO由家族成員擔(dān)任，職業(yè)經(jīng)理人管理、運營家族企業(yè)非常普遍。這一方面是因為當(dāng)?shù)胤ㄖ骗h(huán)境比較完善，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離比較常見；另一方面則因為規(guī)模較大的家族企業(yè)通常需要更為專業(yè)的管理、運營技能，也需要與時俱進(jìn)，才能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。家族成員因為其成員人數(shù)的有限性，可選擇范圍比較窄，能夠遴選出合適經(jīng)理人的可能性較小，因此家族企業(yè)會有更大可能需要引入外部職業(yè)經(jīng)理人。與此相反，在歐洲，一些規(guī)模較小或世代從事傳統(tǒng)行業(yè)的家族企業(yè)在運營時，可能需要一些手口相傳的技藝或了解一些家族的傳統(tǒng)，因此更為傾向培養(yǎng)家族成員成為企業(yè)經(jīng)理人。比如，歐洲的一些中世紀(jì)古堡已經(jīng)發(fā)展成為了旅游生意。這些古堡都有其只有家族成員才會了解的歷史，因此更適合由自小在這里長大的家族成員來運營和管理。但在亞洲，情況則有所不同。因為特殊的歷史文化傳統(tǒng)，家族成員，尤其是長子，繼任企業(yè)掌門人的現(xiàn)象仍然比較普遍。

如果從家族短期利益來看，似乎將企業(yè)管理權(quán)留在家族內(nèi)部，能夠保證家族對于企業(yè)的直接控制，更為妥當(dāng)。但如果單看規(guī)模較大的家族企業(yè)，本人在長江商學(xué)院基于”A股家族企業(yè)300強的傳承”實證分析的數(shù)據(jù)顯示，根據(jù)企業(yè)傳承公告前后的股市表現(xiàn)，將企業(yè)管理權(quán)傳承給二代繼承者的家族企業(yè)，股市的平均表現(xiàn)為負(fù)數(shù)（股價下跌）；相反，傳承給職業(yè)經(jīng)理人后，企業(yè)在股市的表現(xiàn)平均為正數(shù)（股價增長）。如果職業(yè)經(jīng)理人是內(nèi)部員工，股市表現(xiàn)更好。從長期股市表現(xiàn)來看，二代繼承者不如職業(yè)經(jīng)理人。

從全世界的情況來看，規(guī)模較大的家族企業(yè)，如果光靠子女接班，也很難打破“富不過三代”的“魔咒”。筆者在2023年的研究發(fā)現(xiàn)，?由于選擇性偏差，成功的、創(chuàng)始一代的生產(chǎn)效率要遠(yuǎn)高于后代。想想看，他們可是從普通人的千軍萬馬中闖出來的“佼佼者”。而家族”二代”的基本量太小，他們超越大多數(shù)同齡人的幾率也就會大為降低。

這并不是說二代接班不可取。實際上，僅僅從中國市場來看，我們觀察到二代接班成功的案例也并不少。但接班成功的二代，幾乎都擁有與一代父輩”同臺或先后創(chuàng)業(yè)“的經(jīng)歷。如方太茅理翔、茅忠群父子。茅忠群上海交通大學(xué)碩士畢業(yè)后，放棄與同學(xué)一起出國深造，而是回到家鄉(xiāng)與父親一起，再次創(chuàng)業(yè)，開創(chuàng)了方太油煙機品牌；青島酷特智能創(chuàng)始人張代理也把家族企業(yè)交給了女兒張?zhí)N藍(lán)。后者帶領(lǐng)著企業(yè)實現(xiàn)了從傳統(tǒng)服裝企業(yè)到智能制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型，相當(dāng)于再次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)實現(xiàn)了順利傳承。

然而，不可否認(rèn)，相較于鳳毛麟角的成功二代，我們看到的更多的案例是，一代企業(yè)家花費多年心血，依然培養(yǎng)不出合格的家族二代接班人；或者曾經(jīng)被認(rèn)為是合格的接班人，后來遭遇到復(fù)雜環(huán)境挑戰(zhàn)，企業(yè)經(jīng)營遇到困難，一代企業(yè)家不得不重新出山，執(zhí)掌企業(yè)。相較之下，職業(yè)經(jīng)理人因為可供選擇的人數(shù)較“二代”更多，會有著更大概率滿足家族企業(yè)傳承要求。尤其那些與創(chuàng)始人共同創(chuàng)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，因為與創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷有更多重合，也更容易接班成功。比如，三一集團在創(chuàng)始人梁穩(wěn)根退休之后，由與梁一起創(chuàng)業(yè)的向文波接任董事長，就是一例。

那究竟什么樣的職業(yè)經(jīng)理人能夠承擔(dān)起”傳承“重任？吉姆·柯林斯（Jim Collins）在其1990年代的暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》中首次提出“第五級經(jīng)理人”的概念，將之描述為“將個人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績“?？铝炙乖跁嘘U述了第五級經(jīng)理人在企業(yè)轉(zhuǎn)型中的重要性，認(rèn)為這種經(jīng)理人對于企業(yè)從平庸到卓越的轉(zhuǎn)變起著關(guān)鍵作用。家族企業(yè)的傳承也可以被視作是一次企業(yè)人事、組織的重大轉(zhuǎn)型。好的轉(zhuǎn)型能夠幫助企業(yè)從平庸到卓越，或者從優(yōu)秀到卓越，所需要的接班人特質(zhì)也與第五級經(jīng)理人類似。無獨有偶?？屏炙拐J(rèn)為，第五級經(jīng)理人也是主要源自企業(yè)內(nèi)部，而非外部招聘。

所有權(quán)和管理權(quán)流轉(zhuǎn)：

理順家族成員股權(quán)和職權(quán)關(guān)系

家族企業(yè)傳承所有權(quán)和管理權(quán)，不僅需要設(shè)計好縱向的、從上一代到下一代的傳承機制，也要設(shè)計好橫向的、在家族成員之間平穩(wěn)流轉(zhuǎn)的機制。這一方面是為了應(yīng)對隨著家族規(guī)模的擴大，家族成員之間出現(xiàn)日益擴大的興趣和能力的方差，另一方面也是為了動態(tài)考核家族繼承人。當(dāng)出現(xiàn)一開始選定的接班人或家族分支興趣轉(zhuǎn)移、能力不勝任的情況時，整個家族可以更為靈活地處理繼承人問題。

首先是所有權(quán)的流轉(zhuǎn)。為了確保家族中真正有能力、有興趣接掌家族企業(yè)的分支和成員能夠順利接班，同時也讓那些志不在此的家族成員能順利發(fā)展各自人生，家族內(nèi)部應(yīng)該規(guī)定便捷、公開的股權(quán)交易規(guī)則。反之，在志趣不同、能力迥異的兄弟姐妹或堂表兄弟姐妹之間，一味強調(diào)“平分”股權(quán)且不能便捷交易，可能會導(dǎo)致重大隱患。香港鏞記燒鵝作為曾經(jīng)的香港知名食肆，2004年其創(chuàng)始人甘穗輝去世以后，兩個兒子因為產(chǎn)權(quán)繼承問題發(fā)生內(nèi)斗，導(dǎo)致企業(yè)陷入被清盤的境地，便是典型案例。之前討論過的美國《信使報》創(chuàng)始家族之所以會失去企業(yè)所有權(quán)，也正是因為沒有采用合適的方式把企業(yè)股權(quán)集中在合適的人手中。在某些家族企業(yè)傳承的研究中，這種做法也被稱為“修剪枝葉”，即讓合適的人掌控企業(yè)，從而確保家族企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展。

在這方面，法國歐尚集團創(chuàng)始家族——穆里耶茲家族，的做法堪稱表率。路易·穆里耶茲1903年開辦家族企業(yè)——紡織廠“菲爾達(dá)”（Phildar），經(jīng)過120年的時間，歷經(jīng)六代，目前約有1000名家族成員，為法國第五大富豪家族。這個家族會定期舉行家族內(nèi)部股權(quán)的交易會，在AFM顧問委員會的監(jiān)督下，成員可以互相交易股權(quán)。家族股東以及持有16%家族控股公司股份的非家族員工可以參與。家族股份的價值會經(jīng)獨立的分析審計人員進(jìn)行評估，作為參考。國內(nèi)的“李錦記”家族也是如此?！袄铄\記”品牌創(chuàng)立于1888年，迄今已經(jīng)傳承到第六代。2023年，李錦記家族以1350億元人民幣財富名列胡潤中國富豪榜第16位，世界富豪榜第77位。“李錦記”家族憲法規(guī)定，家族企業(yè)股東必須具有李家的血緣，不限男女。若股東退出，則股份由公司回購。這些措施一方面確保了企業(yè)經(jīng)營不受股權(quán)變化的影響，另一方也使得所有家族成員能夠在系統(tǒng)的管理和完善的機制之下，理順各自的關(guān)系，發(fā)展各自的人生。

其次是管理權(quán)的流轉(zhuǎn)，其本質(zhì)是理順家族成員在企業(yè)中的職權(quán)關(guān)系。這在不同的企業(yè)當(dāng)中會有不同的舉措。國內(nèi)文具領(lǐng)頭企業(yè)晨光集團由陳氏兄弟——陳湖文和陳湖雄，在1997年創(chuàng)立。創(chuàng)業(yè)早期，兄弟兩一直分工明確：哥哥陳湖文負(fù)責(zé)公司銷售，弟弟陳湖雄負(fù)責(zé)內(nèi)部管理。2004年，兄弟兩在一次酒后互相吐槽之后，決定交換崗位——弟弟陳湖雄開始負(fù)責(zé)公司銷售，哥哥陳湖文負(fù)責(zé)內(nèi)部管理及工廠運行，真正實現(xiàn)“換位思考”?？梢韵胍?，兩人面對全新的領(lǐng)域都很痛苦，但公司卻在這種頂層管理的“換位思考”以及親情融合下越做越好。這一“換位”持續(xù)五年。直到2009年公司進(jìn)行股份改革，在專家、教授等第三方的建議下，陳湖文專注于負(fù)責(zé)外部事務(wù)和家族理財投資，陳湖雄負(fù)責(zé)工廠及企業(yè)前中后臺的管理。經(jīng)過這樣的“換位”過程，兄弟兩在企業(yè)中的職權(quán)架構(gòu)才真正清晰、穩(wěn)定下來，企業(yè)經(jīng)營也實現(xiàn)了穩(wěn)健交接。

陳氏兄弟只是個例，但其展現(xiàn)出來的管理層之間“橫向交流、換位思考”的思路卻是值得學(xué)習(xí)的。近年來，一些大企業(yè)施行的輪值董事長、輪值CEO制度其實就是一個讓管理層了解整盤業(yè)務(wù)、具備系統(tǒng)思考框架的舉措。家族企業(yè)也可以學(xué)習(xí)這樣的制度設(shè)計。

對于一般的家庭成員而言，讓他們按照年齡、能力、興趣、培養(yǎng)階段的不同，以參觀、實習(xí)、輪崗、旁聽會議等方式，參與到企業(yè)不同層面的工作實踐當(dāng)中，熟悉行業(yè)，積累經(jīng)驗，鍛煉能力，對企業(yè)和家族加深理解，是非常有必要的。唯有如此，等到時機合適，家族才有可能選出真正有能力、有興趣參與企業(yè)管理的家族成員。其他的家族成員也會在長期的實踐中，明白自己真正的興趣和能力所在，從而做出更為合適的職業(yè)和人生選擇。穆里耶茲家族已經(jīng)傳承六代，有多達(dá)近一千的家族成員。他們每年都會舉辦一到兩次家族培訓(xùn)，其中一個固定“節(jié)目”就是“換個活法”活動，家族成員可以選擇當(dāng)一天屠宰工、收銀員、會計、搬運工、電腦操作員等工作。這使得家族成員能夠理解與自己分工不同的家人還有企業(yè)員工的工作性質(zhì)和內(nèi)容，從而幫助大家加深對彼此的理解和支持。