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石維磊

長江商學院戰(zhàn)略管理學實踐教授

“在我們這兒，你得跑得非常快，才能待在原地不動?！边@是名著《愛麗絲鏡中奇遇記》中，紅皇后對愛麗絲說的一句話。美國芝加哥大學進化生物學家利·范·瓦倫（L. van Valen）的“紅皇后假說”（The Red Queen hypothesis）也得名于此。

“紅皇后假說”的內容是說在環(huán)境條件穩(wěn)定時，一個物種的任何進化都可能構成對其他物種的競爭壓力，即使物理環(huán)境不變，物種間的關系也可能推動生物進化。這個假說的核心觀點即是當下企業(yè)面臨的“內卷”現(xiàn)狀：不進則退。企業(yè)不想停滯、滅亡，必須不斷適應競爭、不斷重組、洗牌，才有可能在激烈的競爭中生存下來。

而數(shù)字化時代、AI時代的來臨，企業(yè)所處的內外環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化，這進一步加速了企業(yè)的競爭。那么，數(shù)字化轉型能提升企業(yè)的競爭力嗎？企業(yè)在進行數(shù)字化轉型的時候如何避免掉入“核心競爭力陷阱”？企業(yè)應該搭建一個怎樣的組織架構才能助力企業(yè)的轉型戰(zhàn)略？記者采訪了長江商學院石維磊教授。

數(shù)字化轉型謹防“核心競爭力陷阱”

在當今數(shù)字化時代的浪潮中，企業(yè)數(shù)字化轉型已不是一種選擇，而是關乎生存與發(fā)展的必由之路。

從外部環(huán)境來看，市場競爭格局正被數(shù)字化深刻重塑。新興的數(shù)字化企業(yè)以指數(shù)級增長的態(tài)勢沖擊著各個行業(yè)，它們往往是具有數(shù)字化原生優(yōu)勢的企業(yè)，利用數(shù)字技術從根本上改變了行業(yè)的競爭規(guī)則，這使得傳統(tǒng)的競爭邊界變得模糊；對企業(yè)內部而言，云計算、大數(shù)據、人工智能、物聯(lián)網等新技術的飛速發(fā)展，使得企業(yè)能挖掘有價值的信息，用于優(yōu)化決策，讓企業(yè)資源得到更合理的配置。

“數(shù)字化不是簡單地把商品或者服務搬到網上?！笔S磊教授說，“數(shù)字化是重構公司整體的結構流程、商業(yè)模式甚至組織形態(tài)，從而建立一個讓公司的固定資產、流動資產以及數(shù)字資產有機結合共同創(chuàng)造價值的新生態(tài)。數(shù)字化轉型是企業(yè)內部資源整合與優(yōu)化的關鍵路徑?！?/span>

從公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略視角，石維磊教授認為，數(shù)字化為公司戰(zhàn)略調整決策提供了更好的數(shù)據依據。而所謂公司戰(zhàn)略，就是公司怎么選擇方向或者競爭賽道。競爭策略則是在這個方向或者賽道上差異化競爭的手段。

過去，企業(yè)在進行戰(zhàn)略調整時，通常是進行一些市場調研，或者憑個人的經驗和感知做決策。而數(shù)字化能帶來及時的反饋，助力企業(yè)決策者科學決策。例如，企業(yè)可以借助大數(shù)據和人工智能技術，收集大量關于消費者的線上行為數(shù)據并分析了解消費者需求變化趨勢，從而提供更優(yōu)質的產品和服務，甚至由此展開創(chuàng)新業(yè)務和發(fā)現(xiàn)新的增長空間。這不僅是滿足當下市場的需求，更是一種前瞻性的戰(zhàn)略布局。

石維磊教授提醒，數(shù)字化轉型壓力最大的是那些在實體行業(yè)做得更大的、更好的企業(yè)，它們在企業(yè)數(shù)字化轉型過程中反而更容易掉入“核心競爭力陷阱”。

“核心競爭力陷阱”是指企業(yè)過度依賴自身已有的核心競爭力，而忽視了外部環(huán)境的變化、新的市場機會以及競爭對手的創(chuàng)新，最終導致企業(yè)發(fā)展受到限制甚至走向衰落的一種現(xiàn)象。這種“陷阱”使得企業(yè)在動態(tài)變化的市場環(huán)境中，由于固步自封而難以適應新的競爭格局。

對于擁有“核心競爭力”的企業(yè)來說，其資源、文化、人才、利潤來源等核心要素都圍繞這個“核心競爭力”展開，一定程度上致使圍繞數(shù)字化轉型的相關工作難以展開。因此，從長期來看，企業(yè)過往的成功與光環(huán)可能會變成企業(yè)的“負累”和“陷阱”。石維磊教授認為，一個優(yōu)秀的領導者，一定是在其企業(yè)最耀眼的時刻，去主動思考未來的變化。

對企業(yè)而言，掉入“核心競爭力陷阱”的原因有很多：對原有路徑的依賴、對市場和技術變化的忽視、缺乏創(chuàng)新意識和靈活性等都可能成為掉入陷阱的因素。簡單來說，可以有以下應對措施：

● 第一，通過建立有效的市場分析機制持續(xù)關注外部環(huán)境變化；

● 第二，企業(yè)內部營造鼓勵創(chuàng)新的氛圍，培養(yǎng)創(chuàng)新文化和能力，比如像谷歌公司的“20%時間”政策，允許員工有一定的自由時間用于個人感興趣的創(chuàng)新項目，這一舉措激發(fā)了員工的創(chuàng)造力，催生了許多成功的產品和服務；

● 第三，通過多元化經營轉型或對核心競爭力進行動態(tài)調整來躲開“陷阱”。

其實，這些應對措施的核心依舊指向“轉型”。石維磊教授強調，企業(yè)的數(shù)字化轉型不是最終目的，事實上，數(shù)字化轉型是沒有終點的，是不斷跟隨環(huán)境進行變化的，轉型的目標是要形成一個有序的、系統(tǒng)的轉化能力。

用“二元組織”破題

顯然，當數(shù)字化轉型成為企業(yè)必答題時，組織架構的調整就變得非常重要，因為組織架構與企業(yè)戰(zhàn)略相輔相成。

美國戰(zhàn)略管理大師艾爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）提出了戰(zhàn)略與組織架構互為聯(lián)動的概念：僅僅戰(zhàn)略動、組織不動，信息傳導和數(shù)字化落地勢必形成上下脫節(jié)、管理真空，無法有效支撐戰(zhàn)略愿景。推動企業(yè)數(shù)字化轉型的有效組織結構取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標、業(yè)務模式、技術路線在轉型過程中的關系，最終目標都是為了將數(shù)字化的文化、業(yè)務、技術等有機結合在一起，成為新組織的一環(huán)。

數(shù)字化轉型促使企業(yè)對業(yè)務流程進行重新審視和重塑。在傳統(tǒng)的組織架構下，業(yè)務流程往往是線性的、部門分割的，信息在各部門之間傳遞緩慢且容易失真。數(shù)字化轉型背景下，要求組織變得敏捷，而很多數(shù)字化工具也能實現(xiàn)信息的實時共享和業(yè)務流程的自動化，這使得傳統(tǒng)層級之間的溝通壁壘逐漸消失，組織架構開始向扁平化發(fā)展，從而提高了決策和執(zhí)行的效率。

石維磊教授介紹了一種比較新的組織架構——二元組織（structural ambidexterity），它同時包含兩種不同的組織結構或管理模式，以應對不同類型的創(chuàng)新和業(yè)務需求。通常是將傳統(tǒng)的、以穩(wěn)定性為導向的組織結構與另一種更具靈活性、創(chuàng)新性的組織結構相結合。

石維磊教授表示，企業(yè)在戰(zhàn)略轉型和探索過程中，需要利用（exploitation）和探索（exploration）同時進行。“利用”就是如何把現(xiàn)有資源發(fā)揮到極致，“探索”就是創(chuàng)新，去探索未知。但這兩件事對資源的分配邏輯是有一定沖突的，所以需要建立二元組織。

相對而言，二元組織能夠在保證企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務穩(wěn)定運行的基礎上，積極開展創(chuàng)新探索，找到企業(yè)新的增長點。在二元組織的模式下，傳統(tǒng)的業(yè)務部門可以按照既定的流程和標準高效地生產、銷售產品或服務，為企業(yè)提供穩(wěn)定的收入來源。而創(chuàng)新部門則可以專注于新技術、新業(yè)務的開發(fā)，為企業(yè)的未來發(fā)展尋找新的增長點。

石維磊教授分享了通用電氣（GE）的實踐案例。2018年，GE數(shù)字平臺驅動的收入達12億美元，同比增長49%。為此，GE付出了巨大的努力。眾所周知，GE是典型的傳統(tǒng)大型制造公司，強調工程師文化和產品的生命周期要長，通常一個產品開發(fā)出來后，能賣好幾十年。但以數(shù)字化為基礎邏輯的平臺以用戶為中心，強調敏捷開發(fā)、靈活應對市場、產品快速迭代。顯然，這是兩種不同的思維邏輯。

為推動轉型，GE設立了CDO（Chief Digital Officer，首席數(shù)據官），并由公司CEO直接招聘。CDO和原有的CIO（首席信息官）平行，直接向CEO匯報。CDO和CIO職責不同，CDO“對外”面向客戶負責GE數(shù)據工作，CIO“對內”負責公司內部IT系統(tǒng)架構的實施。CIO在GE美國波士頓GE總部，CDO的總部則設在了創(chuàng)新文化活躍的硅谷。GE通過用地理位置上的區(qū)隔，讓GE數(shù)據和GE成為兩個相對獨立的組織，也讓流程、文化、決策等都分開。

同時，GE旗下各業(yè)務板塊分別設立自己的CDO，各業(yè)務的CDO向本業(yè)務的CEO和總部CDO匯報。當他們有問題無法解決的時候，總部CEO、CDO和各業(yè)務板塊的CEO、CDO一起開會溝通解決。

值得一提的是，各業(yè)務模塊的CDO并非由總部或者業(yè)務板塊的HR招聘的，而是由硅谷總部的CDO直接在硅谷招聘。從人員的配置和資源支持上，GE給到這個新組織更大的空間。

當然，對于大企業(yè)來說，有足夠的資源支撐它建立二元組織去培養(yǎng)組織轉型的能力。資源不多的中小型公司怎么做呢？石維磊教授的建議是可以采用時間二元性（temporal ambidexterity）的方式逐步推進二元組織，比如今年80%的時間、資源和精力放在傳統(tǒng)業(yè)務上，明年調整為60%，后年40%，以此類推來實現(xiàn)轉型。

激活組織與個體

在企業(yè)數(shù)字化轉型、組織架構調整的進程中，激活組織與個體是關鍵。

第一，企業(yè)一把手要帶頭轉變心智模式和行為方式，這需要有一個適配的思維方式。

這種思維方式包括數(shù)據意識、開放合作意識、創(chuàng)新意識等。

第二，評估戰(zhàn)略目標，而非利潤目標，并做到及時激勵。企業(yè)在轉型的時候，需要給新組織及其中的員工更大的空間。

仍以GE為例，為了讓新組織可以更好地成長，GE只為GE數(shù)據設立季度營收指標，不設立利潤指標。公司認為，利潤指標會干擾一些相對冒險的決策，也會阻礙對數(shù)字產品的投資。另外，激勵政策也十分重要，GE為GE數(shù)據設立了雙向激勵政策：只要是GE傳統(tǒng)業(yè)務為數(shù)據業(yè)務獲得的營收，就同時計入傳統(tǒng)業(yè)務和GE數(shù)據的業(yè)績，反之亦然，以此激發(fā)兩個組織的活力以及彼此間的合作創(chuàng)新。

第三，鼓勵“二元組織”間員工的溝通。

二元組織需要兼顧探索新機會和利用現(xiàn)有資源這兩個戰(zhàn)略方向，溝通是實現(xiàn)這一平衡的關鍵。比如，傳統(tǒng)業(yè)務部門在利用現(xiàn)有資源方面積累了豐富的經驗和數(shù)據，相關信息可以傳遞給創(chuàng)新部門，為他們在探索新業(yè)務或新技術時提供參考，避免重復勞動或走彎路；同樣，創(chuàng)新部門在探索過程中的新發(fā)現(xiàn)和新思路也可以通過溝通讓傳統(tǒng)業(yè)務部門了解，以實現(xiàn)創(chuàng)新成果的快速轉化。

因此，石維磊教授建議企業(yè)要把數(shù)據打通，不要讓數(shù)據成為孤島。同時，二元組織內部也存在文化的差異，在傳統(tǒng)業(yè)務部門，員工習慣遵循既定的規(guī)則和流程，對風險較為敏感，而創(chuàng)新部門則鼓勵突破常規(guī)，容忍失敗。因此，溝通可以促進兩種文化之間的相互理解和尊重，使員工能夠接受和適應這種文化差異，減少內耗。

石維磊教授認為，定期組織跨部門例會是促進二元組織溝通的重要方式，或者是基于項目的跨部門會議。除了正式的溝通，還可以推進一些非正式的溝通，例如，通過組織團建活動將傳統(tǒng)業(yè)務部門和創(chuàng)新部門的員工聚在一起，通過非工作場景的互動，增進彼此間的了解和信任。還可以設計共享的工作空間，打破部門之間的物理隔離，比如在辦公區(qū)域設置聯(lián)合辦公區(qū)，讓傳統(tǒng)業(yè)務部門和創(chuàng)新部門的部分員工在同一空間工作，方便他們隨時交流想法和經驗等。在石維磊看來，評估員工對組織轉型的過程是不是滿意，也是管理者評估企業(yè)轉型很重要的指標。

第四，激活個體。

石維磊教授分享了這樣一個企業(yè)實踐：某餐飲連鎖企業(yè)A，現(xiàn)在正在推行一種二元組織形態(tài)的變革方式，核心目標還是激活個體，發(fā)現(xiàn)新增長點并建設合理的人才梯隊。A公司大區(qū)經理的主線工作是負責自己管轄范圍內門店的業(yè)務，這相當于前面提到的“利用”部分，同時，A公司允許大區(qū)經理這個職級的員工以自己的方式開一家餐飲門店，經營的品類最好跟A公司主營的品類有差異化，A公司則會進行一定比例的投資，該大區(qū)經理身兼兩職，他的管理經驗、相關的供應商則可以共享。

可想而知，這位大區(qū)經理的工作熱情會異常高漲，如果他的餐飲門店發(fā)展向好并且精力不能顧及，那么他可以離職專心做自己的門店，A公司的投資也不會撤，某種意義上說，大區(qū)經理的餐飲店成為A公司的“試驗田”，幫它發(fā)現(xiàn)了新的增長點。

A公司強調家文化，因此無論是店長還是大區(qū)經理，都是從基層的店員成長起來的。但當門店擴張到一定程度沒有更多新店時，激勵員工成長的空間會被壓縮。而鼓勵大區(qū)經理自己創(chuàng)業(yè)，也讓大家看到了另一種上升空間——好好干能當老板。同時，當這位大區(qū)經理全身心投入自己生意的時候，也就為其他人騰出了成長空間，可謂一舉多得。

總之，企業(yè)數(shù)字化轉型和組織架構的調整不能一蹴而就，它是一個動態(tài)變化的過程，需要管理者極高的智慧和前瞻的眼光，在不斷調整中，鍛煉組織應對變化的能力，形成自己的方法論。