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中國(guó)市場(chǎng)之外，安踏的全球化步伐謹(jǐn)慎而堅(jiān)定。

早期，安踏就已涉足多個(gè)海外市場(chǎng)，但主要精力仍集中在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。直至2019年，通過收購(gòu)亞瑪芬體育，安踏正式開啟全球化征程。2023年，安踏在東南亞設(shè)立了國(guó)際事業(yè)部，并在新加坡、菲律賓等國(guó)開展零售業(yè)務(wù)。如今，安踏已經(jīng)在全球市場(chǎng)發(fā)起全面進(jìn)攻，準(zhǔn)備在國(guó)際巨頭的大本營(yíng)展開正面交鋒。

在從“中國(guó)安踏”成長(zhǎng)為“世界安踏”的道路上，安踏采取了怎樣的全球化戰(zhàn)略與路徑，面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)？面對(duì)瞬息萬變的國(guó)際形勢(shì)，中國(guó)企業(yè)出海應(yīng)該選擇什么樣的模式，如何選擇目的地？

長(zhǎng)江商學(xué)院石維磊教授、李夢(mèng)軍研究員在最新發(fā)表于《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》的文章中復(fù)盤了安踏在國(guó)際市場(chǎng)上的發(fā)展軌跡，以及其品牌升級(jí)、市場(chǎng)拓展和面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的策略調(diào)整；希望通過對(duì)安踏全球化的梳理與思考，為更多本土品牌提供出海借鑒與參考意義。

路徑：“品牌+零售”的商業(yè)模式

安踏最初在福建晉江3000家鞋廠里并不出眾。然而，經(jīng)過30多年的發(fā)展，安踏成功逆襲：從晉江走向全國(guó)，2012年成為國(guó)內(nèi)第一的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌；2015年?duì)I收突破百億元；2022年，反超耐克中國(guó)，成為中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)第一。如今，安踏正在走向世界。

回溯安踏的發(fā)展歷程，公司大致經(jīng)歷了以下幾個(gè)發(fā)展階段。

20世紀(jì)80年代，當(dāng)晉江的大小鞋廠還熱衷于貼牌加工時(shí)，安踏集團(tuán)就從北京的賣鞋經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)只有做品牌才是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)久之道。1991年，安踏（福建）鞋業(yè)有限公司在晉江成立，創(chuàng)建自有品牌安踏。隨后開始在國(guó)內(nèi)推行代理分銷模式，開設(shè)品牌專賣店。這種品牌意識(shí)與拓展銷售渠道的思路，拉開了安踏與同行之間命運(yùn)的第一道分水嶺。

為了打開知名度，1999年，安踏簽約乒乓球世界冠軍孔令輝為品牌代言人，開啟體育營(yíng)銷之路?！绑w育明星+央視廣告”的品牌營(yíng)銷模式初獲成功。2009年，安踏成為中國(guó)奧委會(huì)合作伙伴，為安踏提供了在國(guó)際上曝光的絕好機(jī)會(huì)。

21世紀(jì)初的10年是中國(guó)鞋服行業(yè)發(fā)展的紅利期，各大國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌紛紛從生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)向品牌批發(fā)，市場(chǎng)前景看好，紛紛于2008年前后上市。2007年，安踏在港交所成功上市。

安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠感慨：“上市幫助安踏完成了質(zhì)的改變，讓我們成為擁有現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)的公眾公司。不僅讓世界看見了我們，也讓我們面向了世界。”

經(jīng)歷了集體上市潮和北京奧運(yùn)會(huì)后，各大本土品牌紛紛依托經(jīng)銷商跑馬圈地，擴(kuò)大門店數(shù)量，相繼邁入“萬店俱樂部”。然而，粗放擴(kuò)張加上金融危機(jī)的影響，最終導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)陷入庫(kù)存危機(jī)。安踏也出現(xiàn)了上市后首次業(yè)績(jī)下滑，其他鞋企也元?dú)獯髠?/span>

面對(duì)庫(kù)存危機(jī)，安踏意識(shí)到，必須以消費(fèi)者為核心，推行零售導(dǎo)向策略，從品牌批發(fā)變革到品牌零售，推動(dòng)整體運(yùn)營(yíng)管理模式的轉(zhuǎn)型。為加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的管控，改善庫(kù)存周轉(zhuǎn)情況，安踏精簡(jiǎn)了組織架構(gòu)，取消了中間層級(jí)，由公司直接對(duì)接各地加盟商，導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，實(shí)時(shí)獲取加盟店的零售與存貨情況。同時(shí)積極把握電商機(jī)遇，推行柔性供應(yīng)系統(tǒng)。安踏的零售導(dǎo)向策略，是其實(shí)現(xiàn)復(fù)蘇的重要一步。2014年率先走出調(diào)整的安踏，此后基本都保持著雙位數(shù)的高速增長(zhǎng)。

丁世忠回憶，這是安踏創(chuàng)業(yè)以來最大的危機(jī)。經(jīng)歷行業(yè)周期調(diào)整后，安踏對(duì)于銷售渠道的管控和營(yíng)運(yùn)能力都有了很大提升。這為安踏后期的DTC（Direct To Consumer ，指直接面對(duì)消費(fèi)者的一種營(yíng)銷模式）零售轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

安踏剛上市時(shí)的市場(chǎng)格局是：耐克、阿迪長(zhǎng)期占據(jù)高端市場(chǎng)，李寧、安踏處于第二梯隊(duì)占據(jù)中低端市場(chǎng)，后面還有來自特步、匹克等國(guó)產(chǎn)品牌的奮力追趕。

如何在高端市場(chǎng)和一、二線城市與國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)？如何拉開與國(guó)產(chǎn)品牌間的差距？處在夾縫中的安踏，亟須在高端市場(chǎng)占據(jù)一席之地。

丁世忠坦言，僅僅靠安踏一個(gè)品牌，想要做到千億規(guī)模的企業(yè)是很難的，但可以通過收購(gòu)和差異化運(yùn)營(yíng)，創(chuàng)造十個(gè)安踏。

2009年，安踏花費(fèi)4億元收購(gòu)國(guó)際知名時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌FILA（斐樂）在大中華區(qū)的商標(biāo)權(quán)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，開啟多品牌戰(zhàn)略。

歷經(jīng)渠道改革和品牌重塑后的FILA逐漸成長(zhǎng)為公司的第二增長(zhǎng)曲線。有了FILA的成功經(jīng)驗(yàn)，安踏相繼收購(gòu)了迪桑特（DESCENTE）、可隆（KOLON SPORT），世界體育用品集團(tuán)亞瑪芬體育（Amer Sports，旗下品牌包括始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等），國(guó)產(chǎn)女性運(yùn)動(dòng)品牌MAIA ACTIVE等，完善了品牌布局，實(shí)現(xiàn)了主要運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景（專業(yè)運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)、戶外運(yùn)動(dòng)）的全覆蓋。

戰(zhàn)略：安踏全球化的三個(gè)步驟

丁世忠對(duì)安踏全球化布局有著清晰的戰(zhàn)略節(jié)奏：

●一是讓國(guó)際優(yōu)秀品牌的價(jià)值在中國(guó)落地；

●二是將安踏獨(dú)特的商業(yè)模式賦能到全球；

●三是讓開放與包容的安踏文化被世界認(rèn)同。

根據(jù)安踏全球化戰(zhàn)略節(jié)奏與實(shí)際落地情況，我們將安踏全球化戰(zhàn)略的實(shí)施分為上半場(chǎng)與下半場(chǎng)。在全球化上半場(chǎng)（2009—2018年），以收購(gòu)FILA為標(biāo)志，安踏收購(gòu)了一系列國(guó)際知名運(yùn)動(dòng)品牌，不僅豐富了品牌矩陣，還通過讓國(guó)際優(yōu)秀品牌的價(jià)值在中國(guó)落地，積累了運(yùn)營(yíng)國(guó)際品牌的經(jīng)驗(yàn)。在全球化下半場(chǎng)（2019年至今），以收購(gòu)亞瑪芬為標(biāo)志，將安踏的商業(yè)模式賦能到全球，開啟全球運(yùn)營(yíng)之路。

與國(guó)際巨頭相比，安踏發(fā)展歷史較短，品牌積累較少。通過外延式并購(gòu)，安踏可以迅速提升公司整體的國(guó)際影響力，實(shí)現(xiàn)品牌的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。縱觀安踏收購(gòu)的品牌，都有著成立時(shí)間早、歷史底蘊(yùn)深厚、品牌形象清晰的特點(diǎn)。而收購(gòu)后最大的挑戰(zhàn)就是，如何進(jìn)行品牌定位，如何真正發(fā)揮國(guó)際品牌的價(jià)值？通過對(duì)FILA的收購(gòu)、改造和運(yùn)營(yíng)，安踏似乎已經(jīng)摸索出了自己的方法論。

2009年，安踏以4億元從百麗手中收購(gòu)了FILA在大中華區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)和專營(yíng)權(quán)。對(duì)于這場(chǎng)并購(gòu)，許多業(yè)界人士并不看好。但安踏高層認(rèn)為，定位高端時(shí)尚的FILA能與定位大眾專業(yè)的安踏主品牌形成互補(bǔ)，也能讓安踏通過品牌多元化滿足更高端的消費(fèi)者，鍛煉多品牌布局能力。另外也可以幫助集團(tuán)深入了解國(guó)際品牌的設(shè)計(jì)理念及運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，通過讓國(guó)際優(yōu)秀品牌的價(jià)值在中國(guó)落地，用較低的風(fēng)險(xiǎn)獲得寶貴的國(guó)際化品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

收購(gòu)?fù)瓿珊?，?009—2011年，安踏一直在探索、嘗試如何在市場(chǎng)中確立FILA的品牌定位和商業(yè)模式。但有一點(diǎn)很明確，就是FILA一定要跟安踏品牌嚴(yán)格區(qū)別。

2018—2023年，F(xiàn)ILA在集團(tuán)內(nèi)部的平均營(yíng)收占比為42.1%，平均毛利率為69.3%，遠(yuǎn)超過安踏主品牌的48.1%，盈利能力強(qiáng)勁。

在“我們要做的是FILA，不是第二個(gè)安踏”的理念下，丁世忠給予了FILA管理團(tuán)隊(duì)足夠的自由權(quán)限。FILA團(tuán)隊(duì)及內(nèi)部管理相互獨(dú)立，尤其是商品設(shè)計(jì)，絕不能互相借鑒。保持獨(dú)立的品牌調(diào)性和國(guó)際品質(zhì)是集團(tuán)對(duì)FILA團(tuán)隊(duì)的要求，從商品設(shè)計(jì)、供應(yīng)商配置等，甚至直營(yíng)零售的店員，都要求尋找更高端的、與之更匹配的資源。

丁世忠為FILA量身定做了“三個(gè)頂級(jí)”戰(zhàn)略：頂級(jí)品牌、頂級(jí)商品和頂級(jí)渠道。

大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)研顯示，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚和個(gè)性運(yùn)動(dòng)服飾存在大量需求，但當(dāng)時(shí)市面上的運(yùn)動(dòng)品牌鮮有能夠兼顧運(yùn)動(dòng)功能性與時(shí)尚風(fēng)格的產(chǎn)品。2011年，F(xiàn)ILA中國(guó)正式確立了高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的品牌定位，瞄準(zhǔn)25—45歲城市中產(chǎn)階級(jí)為主的高端消費(fèi)者。

為維持FILA原有的文化基因，F(xiàn)ILA設(shè)計(jì)師會(huì)定期前往位于品牌發(fā)源地意大利比耶拉市（Biella）的FILA博物館學(xué)習(xí)，那里存放了超過10萬件品牌設(shè)計(jì)草圖和樣品。設(shè)計(jì)師們會(huì)從以往的設(shè)計(jì)檔案中汲取靈感，之后再基于中國(guó)消費(fèi)者的版型和需求，衍生出各個(gè)系列產(chǎn)品，精準(zhǔn)卡位網(wǎng)球、高爾夫等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)賽道，構(gòu)筑自身差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。來自18個(gè)國(guó)家的接近200位國(guó)際設(shè)計(jì)師（2020年數(shù)據(jù)）也為FILA提供了別具一格的“國(guó)際范”，使其產(chǎn)品與國(guó)際接軌。安踏還專門為FILA打造了區(qū)別于安踏定位的全球高端供應(yīng)鏈。

渠道改革是FILA打響品牌知名度，拓展市場(chǎng)的一個(gè)關(guān)鍵。在傳統(tǒng)的“品牌—經(jīng)銷商—用戶”的批發(fā)模式下，一方面是門店數(shù)量太少，另一方面品牌對(duì)于經(jīng)銷商和零售終端的控制力不足，只有貨品的單向流動(dòng)，導(dǎo)致品牌與消費(fèi)者之間存在信息脫節(jié)，這對(duì)定位高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌的FILA而言是致命的。為提高品牌知名度，統(tǒng)一品牌定位，2009—2012年，安踏把FILA中國(guó)門店全部回收，改為全直營(yíng)的渠道模式。

通過品牌建設(shè)和分銷渠道轉(zhuǎn)型，安踏將FILA重塑成了一個(gè)對(duì)年輕消費(fèi)者有吸引力的品牌，取得了巨大的成功。這也成為安踏并購(gòu)之路的一大里程碑。FILA改為直營(yíng)之后，運(yùn)營(yíng)效率得到了大幅提升。幫助安踏平穩(wěn)度過2012年的行業(yè)危機(jī)。DTC轉(zhuǎn)型塑造“多品牌+零售”的獨(dú)特商業(yè)模式，在集團(tuán)內(nèi)也起到了示范作用。

FILA的成功驗(yàn)證了安踏多品牌運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的成功，也驗(yàn)證了公司培育重塑品牌的能力，尤其是將國(guó)際品牌在中國(guó)市場(chǎng)成功運(yùn)營(yíng)的能力。2016年，丁世忠看到市場(chǎng)對(duì)“功能化”“差異化”“高端化” 體育產(chǎn)品的需求增加，國(guó)內(nèi)多元化的消費(fèi)趨勢(shì)，決定再次轉(zhuǎn)型，提出單聚焦（聚焦運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)）、多品牌（不同品牌覆蓋不同的消費(fèi)群體）、全渠道（線上線下全渠道直面消費(fèi)者）戰(zhàn)略。隨后，安踏相繼收購(gòu)了前述的一系列品牌，實(shí)現(xiàn)了不同運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景的全覆蓋。

可以說，安踏多品牌運(yùn)營(yíng)的全球化戰(zhàn)略取得了階段性的成功。一系列并購(gòu)驗(yàn)證了公司培育多品牌的能力，尤其是將國(guó)際品牌在中國(guó)市場(chǎng)成功運(yùn)營(yíng)的能力。對(duì)于安踏來說，這些收購(gòu)也是其邁向全球化的第一步。

挑戰(zhàn)：新時(shí)期的全球化新征程

2019年以前，安踏做的是把國(guó)際品牌價(jià)值落地中國(guó)，在中國(guó)進(jìn)行本土化運(yùn)營(yíng)，而非全面的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)。如何在更廣闊的國(guó)際市場(chǎng)中尋求新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)于安踏來說至關(guān)重要。

安踏現(xiàn)階段的全球化主要分為兩個(gè)部分。

●一是通過收購(gòu)亞瑪芬，打開歐美市場(chǎng)，提升海外營(yíng)收在集團(tuán)收入的占比。

●二是安踏主品牌開啟全球化，與亞瑪芬集團(tuán)形成“雙輪驅(qū)動(dòng)”的全球化布局。

2019年2月，丁世忠做了“創(chuàng)業(yè)到今天分量最重的一次決定”，聯(lián)合方源資本、Anamered Investment及騰訊組成投資者財(cái)團(tuán)合計(jì)斥資46億歐元（約合人民幣360億元）并購(gòu)芬蘭頂級(jí)體育用品集團(tuán)Amer Sports。其中安踏共投資15.43億歐元，占57.95%股份。此次收購(gòu)，標(biāo)志著安踏正式開啟全球化運(yùn)營(yíng)。

從2009年收購(gòu)FILA到2019年收購(gòu)亞瑪芬的10年間，安踏已經(jīng)收購(gòu)了眾多國(guó)際優(yōu)秀品牌，為什么還會(huì)選擇此時(shí)完成這筆中國(guó)鞋服行業(yè)歷史上最大的一筆并購(gòu)呢？

首先，亞瑪芬在全球市場(chǎng)，尤其是歐美市場(chǎng)的認(rèn)知度是安踏亟須補(bǔ)充的。亞瑪芬擁有始祖鳥、薩洛蒙和威爾遜三個(gè)核心品牌，此外還擁有瑞典品牌PeakPerformance、奧地利品牌Atomic等。

其次，手握安踏和斐樂兩大綜合運(yùn)動(dòng)品牌，安踏在垂類品牌的布局還有待加深。亞瑪芬旗下的品牌多在某一垂類領(lǐng)域深耕，如始祖鳥在登山、戶外領(lǐng)域，威爾遜在網(wǎng)球、壘球和棒球領(lǐng)域，薩洛蒙在跑步領(lǐng)域，還有覆蓋滑雪、山地車等領(lǐng)域的Atomic和ENVE。收購(gòu)亞瑪芬以后，安踏能夠快速覆蓋這些運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域。

由此可見，安踏對(duì)亞瑪芬的收購(gòu)不是盲目的，而是通過對(duì)品牌矩陣、消費(fèi)者以及專業(yè)領(lǐng)域細(xì)分市場(chǎng)等情況，以及安踏未來的全球化布局，深入分析后做出的決策。

收購(gòu)亞瑪芬后，安踏為其制定了五年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

第一，“大品牌”。將始祖鳥、薩洛蒙及威爾遜發(fā)展成“十億歐元品牌”。

第二，“大渠道”。加大DTC轉(zhuǎn)型力度，DTC業(yè)務(wù)收入占比從2018年的11%提升至30%，自營(yíng)門店數(shù)量增長(zhǎng)至1000家以上。

第三，“大市場(chǎng)”。加大對(duì)中國(guó)、美國(guó)市場(chǎng)的布局。為更加專注主業(yè)，其還陸續(xù)出售了原有的健身業(yè)務(wù)Precor及數(shù)字儀器業(yè)務(wù)Suunto。組織管理上，安踏保留了亞瑪芬的自主決策權(quán)，除了委派鄭捷擔(dān)任亞瑪芬體育CEO外，其他團(tuán)隊(duì)成員基本維持不變，這也是安踏從以往運(yùn)營(yíng)國(guó)際品牌過程中總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)。

從2020年至2023年，亞瑪芬營(yíng)收分別為24.46億美元、30.67億美元、35.49億美元和43.68億美元，毛利率分別為47.0%、49.1%、49.7%和52.1%。其中，大中華區(qū)的營(yíng)收增長(zhǎng)速度最快。2020年至2023年，亞瑪芬體育在大中華區(qū)的收入從2.02億美元以60.9%的年復(fù)合增長(zhǎng)率增至8.41億美元，收入占比從8.3%提升至19.3%。2024年2月1日，亞瑪芬在紐交所上市。

提前完成“中國(guó)第一”的目標(biāo)后，安踏主品牌開始向全球市場(chǎng)發(fā)起全面進(jìn)攻。

正如丁世忠所講：“在全球化面前，企業(yè)永遠(yuǎn)只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)。如果不能主動(dòng)走出去，開辟第二戰(zhàn)場(chǎng)，就會(huì)連中國(guó)市場(chǎng)都保不住?！?/em>