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經歷了集體上市潮和北京奧運會后，各大本土品牌紛紛依托經銷商跑馬圈地，擴大門店數(shù)量，相繼邁入“萬店俱樂部”。然而，粗放擴張加上金融危機的影響，最終導致整個行業(yè)陷入庫存危機。安踏也出現(xiàn)了上市后首次業(yè)績下滑，其他鞋企也元氣大傷。

面對庫存危機，安踏意識到，必須以消費者為核心，推行零售導向策略，從品牌批發(fā)變革到品牌零售，推動整體運營管理模式的轉型。為加強對經銷商的管控，改善庫存周轉情況，安踏精簡了組織架構，取消了中間層級，由公司直接對接各地加盟商，導入ERP系統(tǒng)，實時獲取加盟店的零售與存貨情況。同時積極把握電商機遇，推行柔性供應系統(tǒng)。安踏的零售導向策略，是其實現(xiàn)復蘇的重要一步。2014年率先走出調整的安踏，此后基本都保持著雙位數(shù)的高速增長。

丁世忠回憶，這是安踏創(chuàng)業(yè)以來最大的危機。經歷行業(yè)周期調整后，安踏對于銷售渠道的管控和營運能力都有了很大提升。這為安踏后期的DTC（Direct To Consumer ，指直接面對消費者的一種營銷模式）零售轉型打下了堅實基礎。

安踏剛上市時的市場格局是：耐克、阿迪長期占據高端市場，李寧、安踏處于第二梯隊占據中低端市場，后面還有來自特步、匹克等國產品牌的奮力追趕。

如何在高端市場和一、二線城市與國際品牌競爭？如何拉開與國產品牌間的差距？處在夾縫中的安踏，亟須在高端市場占據一席之地。

丁世忠坦言，僅僅靠安踏一個品牌，想要做到千億規(guī)模的企業(yè)是很難的，但可以通過收購和差異化運營，創(chuàng)造十個安踏。

2009年，安踏花費4億元收購國際知名時尚運動品牌FILA（斐樂）在大中華區(qū)的商標權和經營業(yè)務，開啟多品牌戰(zhàn)略。

歷經渠道改革和品牌重塑后的FILA逐漸成長為公司的第二增長曲線。有了FILA的成功經驗，安踏相繼收購了迪桑特（DESCENTE）、可隆（KOLON SPORT），世界體育用品集團亞瑪芬體育（Amer Sports，旗下品牌包括始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等），國產女性運動品牌MAIA ACTIVE等，完善了品牌布局，實現(xiàn)了主要運動場景（專業(yè)運動、時尚運動、戶外運動）的全覆蓋。

戰(zhàn)略：安踏全球化的三個步驟

丁世忠對安踏全球化布局有著清晰的戰(zhàn)略節(jié)奏：

●一是讓國際優(yōu)秀品牌的價值在中國落地；

●二是將安踏獨特的商業(yè)模式賦能到全球；

●三是讓開放與包容的安踏文化被世界認同。

根據安踏全球化戰(zhàn)略節(jié)奏與實際落地情況，我們將安踏全球化戰(zhàn)略的實施分為上半場與下半場。在全球化上半場（2009—2018年），以收購FILA為標志，安踏收購了一系列國際知名運動品牌，不僅豐富了品牌矩陣，還通過讓國際優(yōu)秀品牌的價值在中國落地，積累了運營國際品牌的經驗。在全球化下半場（2019年至今），以收購亞瑪芬為標志，將安踏的商業(yè)模式賦能到全球，開啟全球運營之路。

與國際巨頭相比，安踏發(fā)展歷史較短，品牌積累較少。通過外延式并購，安踏可以迅速提升公司整體的國際影響力，實現(xiàn)品牌的優(yōu)勢互補?？v觀安踏收購的品牌，都有著成立時間早、歷史底蘊深厚、品牌形象清晰的特點。而收購后最大的挑戰(zhàn)就是，如何進行品牌定位，如何真正發(fā)揮國際品牌的價值？通過對FILA的收購、改造和運營，安踏似乎已經摸索出了自己的方法論。

2009年，安踏以4億元從百麗手中收購了FILA在大中華區(qū)的商標使用權和專營權。對于這場并購，許多業(yè)界人士并不看好。但安踏高層認為，定位高端時尚的FILA能與定位大眾專業(yè)的安踏主品牌形成互補，也能讓安踏通過品牌多元化滿足更高端的消費者，鍛煉多品牌布局能力。另外也可以幫助集團深入了解國際品牌的設計理念及運作經驗，通過讓國際優(yōu)秀品牌的價值在中國落地，用較低的風險獲得寶貴的國際化品牌運營經驗。

收購完成后，從2009—2011年，安踏一直在探索、嘗試如何在市場中確立FILA的品牌定位和商業(yè)模式。但有一點很明確，就是FILA一定要跟安踏品牌嚴格區(qū)別。

2018—2023年，F(xiàn)ILA在集團內部的平均營收占比為42.1%，平均毛利率為69.3%，遠超過安踏主品牌的48.1%，盈利能力強勁。

在“我們要做的是FILA，不是第二個安踏”的理念下，丁世忠給予了FILA管理團隊足夠的自由權限。FILA團隊及內部管理相互獨立，尤其是商品設計，絕不能互相借鑒。保持獨立的品牌調性和國際品質是集團對FILA團隊的要求，從商品設計、供應商配置等，甚至直營零售的店員，都要求尋找更高端的、與之更匹配的資源。

丁世忠為FILA量身定做了“三個頂級”戰(zhàn)略：頂級品牌、頂級商品和頂級渠道。

大規(guī)模的市場調研顯示，中國消費者對時尚和個性運動服飾存在大量需求，但當時市面上的運動品牌鮮有能夠兼顧運動功能性與時尚風格的產品。2011年，F(xiàn)ILA中國正式確立了高端運動時尚的品牌定位，瞄準25—45歲城市中產階級為主的高端消費者。

為維持FILA原有的文化基因，F(xiàn)ILA設計師會定期前往位于品牌發(fā)源地意大利比耶拉市（Biella）的FILA博物館學習，那里存放了超過10萬件品牌設計草圖和樣品。設計師們會從以往的設計檔案中汲取靈感，之后再基于中國消費者的版型和需求，衍生出各個系列產品，精準卡位網球、高爾夫等傳統(tǒng)優(yōu)勢賽道，構筑自身差異化競爭優(yōu)勢。來自18個國家的接近200位國際設計師（2020年數(shù)據）也為FILA提供了別具一格的“國際范”，使其產品與國際接軌。安踏還專門為FILA打造了區(qū)別于安踏定位的全球高端供應鏈。

渠道改革是FILA打響品牌知名度，拓展市場的一個關鍵。在傳統(tǒng)的“品牌—經銷商—用戶”的批發(fā)模式下，一方面是門店數(shù)量太少，另一方面品牌對于經銷商和零售終端的控制力不足，只有貨品的單向流動，導致品牌與消費者之間存在信息脫節(jié)，這對定位高端時尚運動品牌的FILA而言是致命的。為提高品牌知名度，統(tǒng)一品牌定位，2009—2012年，安踏把FILA中國門店全部回收，改為全直營的渠道模式。

通過品牌建設和分銷渠道轉型，安踏將FILA重塑成了一個對年輕消費者有吸引力的品牌，取得了巨大的成功。這也成為安踏并購之路的一大里程碑。FILA改為直營之后，運營效率得到了大幅提升。幫助安踏平穩(wěn)度過2012年的行業(yè)危機。DTC轉型塑造“多品牌+零售”的獨特商業(yè)模式，在集團內也起到了示范作用。

FILA的成功驗證了安踏多品牌運營戰(zhàn)略的成功，也驗證了公司培育重塑品牌的能力，尤其是將國際品牌在中國市場成功運營的能力。2016年，丁世忠看到市場對“功能化”“差異化”“高端化” 體育產品的需求增加，國內多元化的消費趨勢，決定再次轉型，提出單聚焦（聚焦運動鞋服行業(yè)）、多品牌（不同品牌覆蓋不同的消費群體）、全渠道（線上線下全渠道直面消費者）戰(zhàn)略。隨后，安踏相繼收購了前述的一系列品牌，實現(xiàn)了不同運動場景的全覆蓋。

可以說，安踏多品牌運營的全球化戰(zhàn)略取得了階段性的成功。一系列并購驗證了公司培育多品牌的能力，尤其是將國際品牌在中國市場成功運營的能力。對于安踏來說，這些收購也是其邁向全球化的第一步。

挑戰(zhàn)：新時期的全球化新征程

2019年以前，安踏做的是把國際品牌價值落地中國，在中國進行本土化運營，而非全面的國際化運營。如何在更廣闊的國際市場中尋求新的增長機會，對于安踏來說至關重要。

安踏現(xiàn)階段的全球化主要分為兩個部分。

●一是通過收購亞瑪芬，打開歐美市場，提升海外營收在集團收入的占比。

●二是安踏主品牌開啟全球化，與亞瑪芬集團形成“雙輪驅動”的全球化布局。

2019年2月，丁世忠做了“創(chuàng)業(yè)到今天分量最重的一次決定”，聯(lián)合方源資本、Anamered Investment及騰訊組成投資者財團合計斥資46億歐元（約合人民幣360億元）并購芬蘭頂級體育用品集團Amer Sports。其中安踏共投資15.43億歐元，占57.95%股份。此次收購，標志著安踏正式開啟全球化運營。

從2009年收購FILA到2019年收購亞瑪芬的10年間，安踏已經收購了眾多國際優(yōu)秀品牌，為什么還會選擇此時完成這筆中國鞋服行業(yè)歷史上最大的一筆并購呢？

首先，亞瑪芬在全球市場，尤其是歐美市場的認知度是安踏亟須補充的。亞瑪芬擁有始祖鳥、薩洛蒙和威爾遜三個核心品牌，此外還擁有瑞典品牌PeakPerformance、奧地利品牌Atomic等。

其次，手握安踏和斐樂兩大綜合運動品牌，安踏在垂類品牌的布局還有待加深。亞瑪芬旗下的品牌多在某一垂類領域深耕，如始祖鳥在登山、戶外領域，威爾遜在網球、壘球和棒球領域，薩洛蒙在跑步領域，還有覆蓋滑雪、山地車等領域的Atomic和ENVE。收購亞瑪芬以后，安踏能夠快速覆蓋這些運動領域。

由此可見，安踏對亞瑪芬的收購不是盲目的，而是通過對品牌矩陣、消費者以及專業(yè)領域細分市場等情況，以及安踏未來的全球化布局，深入分析后做出的決策。

收購亞瑪芬后，安踏為其制定了五年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

第一，“大品牌”。將始祖鳥、薩洛蒙及威爾遜發(fā)展成“十億歐元品牌”。

第二，“大渠道”。加大DTC轉型力度，DTC業(yè)務收入占比從2018年的11%提升至30%，自營門店數(shù)量增長至1000家以上。

第三，“大市場”。加大對中國、美國市場的布局。為更加專注主業(yè)，其還陸續(xù)出售了原有的健身業(yè)務Precor及數(shù)字儀器業(yè)務Suunto。組織管理上，安踏保留了亞瑪芬的自主決策權，除了委派鄭捷擔任亞瑪芬體育CEO外，其他團隊成員基本維持不變，這也是安踏從以往運營國際品牌過程中總結出的經驗。

從2020年至2023年，亞瑪芬營收分別為24.46億美元、30.67億美元、35.49億美元和43.68億美元，毛利率分別為47.0%、49.1%、49.7%和52.1%。其中，大中華區(qū)的營收增長速度最快。2020年至2023年，亞瑪芬體育在大中華區(qū)的收入從2.02億美元以60.9%的年復合增長率增至8.41億美元，收入占比從8.3%提升至19.3%。2024年2月1日，亞瑪芬在紐交所上市。

提前完成“中國第一”的目標后，安踏主品牌開始向全球市場發(fā)起全面進攻。

正如丁世忠所講：“在全球化面前，企業(yè)永遠只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)。如果不能主動走出去，開辟第二戰(zhàn)場，就會連中國市場都保不住?！?/em>