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在當(dāng)今復(fù)雜多變的全球市場(chǎng)中，全球化對(duì)于中國(guó)企業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)重要戰(zhàn)略選擇。

要想成為真正的全球化企業(yè)，除了要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)有深刻的認(rèn)識(shí)，企業(yè)還需從戰(zhàn)略、模式、能力建設(shè)、政府關(guān)系、文化融合以及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展等六大方面入手，制定系統(tǒng)性的全球化策略。

今天與你分享長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)、金融學(xué)杰出院長(zhǎng)講席教授李海濤的文章，他通過華為、TCL、三一等全球化范例，探討了在當(dāng)前復(fù)雜多變的環(huán)境中，如何打造適合中國(guó)企業(yè)的全球化新范式。希望對(duì)你有所啟發(fā)。

對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，全球化已經(jīng)成為一個(gè)重要戰(zhàn)略選擇。尤其是當(dāng)下的外部環(huán)境的復(fù)雜性、嚴(yán)峻性和不確定性明顯上升，國(guó)內(nèi)有效需求不足，更加促使中國(guó)企業(yè)出海尋找新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。企業(yè)出海與全球化的過程，是一個(gè)復(fù)雜的體系，是真正的一把手工程，需要企業(yè)在各方面的籌謀與準(zhǔn)備，但并不是一切都準(zhǔn)備好了，企業(yè)才開始出海。更常見的情形是，企業(yè)在出海過程中，為了應(yīng)對(duì)復(fù)雜的、多樣化的市場(chǎng)需求和要求，一再變革自身、提升能力，從中練就企業(yè)從業(yè)務(wù)到組織、再到文化的全球化硬實(shí)力。

出海只是一個(gè)階段，企業(yè)最終的目的是成為真正的全球化企業(yè)，即整合全球資源，服務(wù)全球市場(chǎng)。一般而言，企業(yè)全球化往往經(jīng)過五個(gè)不同階段：出口型、初期擴(kuò)張型、國(guó)際型、跨國(guó)型和全球型。

全球型企業(yè)不僅具備全球化的銷售網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)營(yíng)中心，還有全球化的能力部署。

比如研發(fā)、制造、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管控等模塊，都可以被獨(dú)立拆分，在全球各地最具單點(diǎn)優(yōu)勢(shì)的地方做運(yùn)營(yíng)和安排；還有全球化的人才，他們都能為企業(yè)靈活派用。

最后還有全球化的文化，也就是不再以出生國(guó)家、民族歸屬、宗教信仰等因素來判定一個(gè)人的精神歸屬，而是以企業(yè)員工的身份來判定一個(gè)人的精神結(jié)構(gòu)和品性。

如何成為真正的全球化企業(yè)？本文提出，企業(yè)首先要了解全球化過程的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，然后針對(duì)當(dāng)下的復(fù)雜環(huán)境，堅(jiān)持一把手工程，主要從戰(zhàn)略層面、模式層面、能力建設(shè)、政府關(guān)系、文化融入、長(zhǎng)期發(fā)展等 6 方面入手，走出一條適合中國(guó)企業(yè)的全球化新路。

01厚積薄發(fā)，全球化成為必然選擇

中國(guó)企業(yè)的全球化大致經(jīng)歷了四個(gè)階段。

第一個(gè)階段發(fā)生在2000年之前。以華為、海爾、TCL為代表的中國(guó)企業(yè)，在經(jīng)過了大概20年的國(guó)內(nèi)發(fā)展之后，具備了一定的實(shí)力，開始踉蹌出海。這一階段，失敗多于成功，教訓(xùn)多于經(jīng)驗(yàn)。

第二個(gè)階段，發(fā)生在2000年到2014年。此時(shí)中國(guó)加入了WTO，“走出去”上升為國(guó)家戰(zhàn)略，中國(guó)企業(yè)開始在國(guó)際市場(chǎng)有了正式的發(fā)聲和亮相，并且在歐美主流市場(chǎng)贏得了相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)地位和關(guān)注。標(biāo)志性事件包括聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM、TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)、吉利收購(gòu)沃爾沃。

第三階段，是2014年到2020年。中國(guó)企業(yè)，尤其是國(guó)企、央企開始體系化地走出國(guó)門。與此同時(shí)，首批出海的民營(yíng)企業(yè)、中外合資企業(yè)與“國(guó)家隊(duì)”一起，在各個(gè)市場(chǎng)彼此競(jìng)爭(zhēng)也互相配合，使得中國(guó)企業(yè)在海外市場(chǎng)的集體聲量得以提升。

第四個(gè)階段是2020年至今。國(guó)內(nèi)需求日趨飽和、產(chǎn)能過剩、供應(yīng)鏈安全等因素，也促使民營(yíng)企業(yè)開始集體前往國(guó)際市場(chǎng)尋找機(jī)會(huì)，中國(guó)企業(yè)開始大規(guī)模、成建制地、爆發(fā)性地出海。

從大型央企、大型民企探路的單兵作戰(zhàn)，到全面出海的大航海時(shí)代，中國(guó)企業(yè)出海已經(jīng)開啟了全新的范式，背后的根本動(dòng)力是中國(guó)積累了 40 年的產(chǎn)業(yè)鏈的核心優(yōu)勢(shì)。這種核心優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在制造端和消費(fèi)端，這兩端能力的雙向促進(jìn)，帶來了產(chǎn)業(yè)鏈的綜合能力建立，推動(dòng)了現(xiàn)階段出海的核心特征——擁有高性價(jià)比的 2B 中高端制造業(yè)、2C 消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)與消費(fèi)產(chǎn)業(yè)同時(shí)出海，本質(zhì)上是中國(guó)企業(yè)經(jīng)過 40 年的發(fā)展，進(jìn)入了全球化的時(shí)代，開始了全方位的能力外溢。

02風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)并存

中國(guó)企業(yè)的全球化，是產(chǎn)業(yè)積累40年后的能力外溢，也是國(guó)內(nèi)需求不足導(dǎo)致的外求解法。在復(fù)雜、不穩(wěn)定的國(guó)際環(huán)境下，這條道路注定充滿艱辛和挑戰(zhàn)，但也機(jī)會(huì)巨大，不容錯(cuò)過。

從地緣政治的角度來看，中美之間的博弈日益激烈，中國(guó)與歐洲的關(guān)系也面臨挑戰(zhàn)，但國(guó)際環(huán)境從來都不是鐵板一塊，政治因素也從來沒有完全主導(dǎo)過各國(guó)的經(jīng)貿(mào)往來。從貿(mào)易數(shù)據(jù)來看，中國(guó)與發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體出口仍有提升空間；中國(guó)對(duì)歐盟、澳大利亞、韓國(guó)出口增速高于平均，尤其是歐盟作為最大海外市場(chǎng)之一，2019 到 2023 年增速達(dá)到 37.9%。一言以蔽之，在各種分歧之下，中國(guó)與各國(guó)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系依然緊密，經(jīng)濟(jì)發(fā)展依然是世界主流。此外，新興市場(chǎng)，包括東盟、中東和非洲大部，顯示出了對(duì)中國(guó)的友好態(tài)。中國(guó)和東盟繼續(xù)互為最大貿(mào)易伙伴；在中東和非洲地區(qū)，許多國(guó)家都與中國(guó)有著長(zhǎng)期的經(jīng)貿(mào)合作，為中國(guó)企業(yè)開展業(yè)務(wù)提供助力。

在未來的出海中，中國(guó)企業(yè)除了要關(guān)注傳統(tǒng)的全球大國(guó)（Global Power）之外，中等強(qiáng)國(guó)（Middle Power）也應(yīng)該成為重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象。中等強(qiáng)國(guó)涉及的國(guó)家眾多，既包含意大利、西班牙、加拿大、澳大利亞等老牌發(fā)達(dá)國(guó)家，也包含韓國(guó)、印度、墨西哥、印尼、土耳其、南非、埃及、伊朗、沙特、哈薩克斯坦、巴基斯坦、阿根廷等新興經(jīng)濟(jì)體。

中國(guó)企業(yè)出海，需要留意當(dāng)前出口增長(zhǎng)行業(yè)，其顯著特征是技術(shù)和資本密集型出口高速增長(zhǎng)。2001 年到 2023 年，技術(shù)密集型產(chǎn)品（自動(dòng)數(shù)據(jù)處理設(shè)備及其零部件、集成電路、手機(jī)等）出口金額增長(zhǎng)超過 30 倍，2022 年出口金額超過勞動(dòng)密集型產(chǎn)品；三種技術(shù)密集型產(chǎn)品集成電路（22.9%）、手機(jī)（19.5%）、自動(dòng)數(shù)據(jù)處理設(shè)備及其零部件（16.0%）的復(fù)合年增長(zhǎng)率均超過出口總體（13.5%）；同期資本密集型產(chǎn)品（鋼材、船舶等）復(fù)合年增長(zhǎng)率高達(dá) 22.6%，超過主要?jiǎng)趧?dòng)密集型產(chǎn)品（服裝、紡織品、玩具、鞋靴、家具、箱包、塑料制品等）（9.5%）。其中家用電器和鋼材出口增長(zhǎng)尤其快速，分別達(dá)到 34.2% 和 91.4%。

中國(guó)企業(yè)全球化的機(jī)會(huì)還體現(xiàn)在未來優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)上，基于比較優(yōu)勢(shì)理論和競(jìng)爭(zhēng)力理論，通過全球比較優(yōu)勢(shì)指數(shù)和全球價(jià)值鏈指數(shù)兩個(gè)維度，對(duì)于中國(guó)各細(xì)分產(chǎn)業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)力分析，我們可以得出結(jié)論：

中國(guó)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)集中在中高端制造業(yè)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)服務(wù)業(yè)，其中制造業(yè)包括勞動(dòng)和資源驅(qū)動(dòng)的鋼鐵、輕工紡服等，也包括技術(shù)驅(qū)動(dòng)的新能源汽車、動(dòng)力電池、光伏、儲(chǔ)能、電網(wǎng)裝備、家電、衛(wèi)星、面板等；移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)服務(wù)業(yè)包括短視頻、游戲、短劇、電商、快遞物流、移動(dòng)支付等。這些優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)最具有出海的發(fā)展?jié)摿Α?/span>

他山之石，可以攻玉。在世界商貿(mào)歷史上，英國(guó)、美國(guó)和日本的企業(yè)都經(jīng)歷過類似的由本國(guó)企業(yè)發(fā)展成為全球化企業(yè)的過程。其中，日本企業(yè)是距離當(dāng)下中國(guó)時(shí)間最近的范本。盡管中國(guó)當(dāng)下面臨的出海環(huán)境與日本當(dāng)年的情況并不完全一致，但日本企業(yè)出海的經(jīng)驗(yàn)仍然可以為中國(guó)企業(yè)提供一些參考。

首先是出海策略，日本企業(yè)有三條：

其一，國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級(jí)先行，優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)作為出海產(chǎn)業(yè)。

其二，出海產(chǎn)業(yè)從中游制造向上游材料和下游消費(fèi)轉(zhuǎn)型。

其三，優(yōu)先選擇需求型海外市場(chǎng)，其次才是成本型。

在出海模式上，日企對(duì)外投資采取“抱團(tuán)”模式也值得中國(guó)企業(yè)借鑒?！氨F(tuán)”能夠產(chǎn)生資源集聚效應(yīng)，放大回報(bào)、降低風(fēng)險(xiǎn)。這首先體現(xiàn)在信息收集上。在企業(yè)出海初期，日本綜合商社在世界 187 個(gè)城市設(shè)有 800 多家分支機(jī)構(gòu)，向國(guó)外派出 1.6 萬(wàn)余人，收集各國(guó)的政策、經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)等情報(bào)。在較短時(shí)間內(nèi)，就能夠幫助日本企業(yè)獲得世界各地金融市場(chǎng)行情、日本與世界各地進(jìn)出口貿(mào)易商品品種、規(guī)格的資料，以及國(guó)內(nèi)外 1 萬(wàn)多個(gè)重點(diǎn)公司的各年度生產(chǎn)情況等等，其情報(bào)收集、加工、傳遞能力較強(qiáng)，極大地助力了日企出海。

其次是在國(guó)際談判中，日本各大綜合商社間高度團(tuán)結(jié)，形成更龐大的利益共同體，只發(fā)出一個(gè)聲音，大大提升國(guó)際議事權(quán)。除了綜合商社合力出海，另外一種抱團(tuán)模式就是產(chǎn)業(yè)協(xié)作。其中最顯著案例是日本車企出海，制造、銷售、研發(fā)、品牌打造，整條產(chǎn)業(yè)鏈都被帶出國(guó)門，形成了日本車企在國(guó)際市場(chǎng)無(wú)可爭(zhēng)議的競(jìng)爭(zhēng)力。

在能力建設(shè)方面，日企特別重視在不同的市場(chǎng)推出適配本地的產(chǎn)品。如日本汽車企業(yè)在拓展歐美市場(chǎng)時(shí)，會(huì)為美國(guó)市場(chǎng)定制化設(shè)計(jì)皮卡車型“全尺寸通德拉”，為歐洲市場(chǎng)定制推出具有地中海風(fēng)情的“雅力士”；對(duì)于東南亞市場(chǎng)，則用上一代車型來滿足需求。日企還重視搭建全球人才團(tuán)隊(duì)，同步關(guān)注本土培養(yǎng)和海外派遣，同時(shí)吸取部分海外高管作為全球董事會(huì)成員。

03打造全球化企業(yè)的6大策略

綜合我們所觀察到的企業(yè)出海和全球化的經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的全球化應(yīng)該堅(jiān)持如下6條策略。

01在戰(zhàn)略層面，堅(jiān)持創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值，堅(jiān)守長(zhǎng)期主義。

中國(guó)企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)保有自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是要從戰(zhàn)略角度思考清楚，一家企業(yè)在當(dāng)下和未來存在于世的意義是什么、企業(yè)家的使命是什么。企業(yè)要為達(dá)成企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)而去國(guó)際市場(chǎng)尋找解法、適配資源、開拓市場(chǎng)，而不能是跟風(fēng)出海、盲目布局全球化。

尤其是在國(guó)內(nèi)各行各業(yè)普遍內(nèi)卷的當(dāng)下，全球化動(dòng)作尤其需要謹(jǐn)慎。我們觀察到的全球化取得長(zhǎng)期性成功的企業(yè)，都是在這之前或過程中，通過常年的投入，創(chuàng)造了自己在產(chǎn)業(yè)上的獨(dú)特價(jià)值，才持續(xù)保有了自己在全球市場(chǎng)的地位。TCL 做半導(dǎo)體、邁為科技做高端設(shè)備、科達(dá)利做鋰電池結(jié)構(gòu)件，莫不如此。而我們觀察到的一些失敗的案例，都是因?yàn)樵跊]有深入思考企業(yè)的價(jià)值和定位、更沒有對(duì)全球化做通盤長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮就貿(mào)然行動(dòng)，又在整個(gè)過程中三心二意，缺乏戰(zhàn)略定力，最終導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)為決策失誤買單。其中的關(guān)鍵在于，企業(yè)在全球化過程中，要在戰(zhàn)略上始終銘記這是一把手工程，關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的存亡成敗，因此對(duì)于全球產(chǎn)業(yè)的走向要有前瞻、精準(zhǔn)的判斷；而在具體的策略上，要分清楚何為戰(zhàn)略預(yù)算、何為經(jīng)營(yíng)預(yù)算。

從戰(zhàn)略層面思考出海，還要求企業(yè)堅(jiān)持長(zhǎng)期主義。全球化是一個(gè)長(zhǎng)期的、艱苦卓絕的過程，中間可能遇到無(wú)數(shù)難題，要有長(zhǎng)期主義的立場(chǎng)，步步為營(yíng)。在這方面，華為的經(jīng)驗(yàn)可做參考。

1997 年，華為正式開始全球化布局，采用了先易后難、穩(wěn)扎穩(wěn)打的區(qū)域拓展路徑，“集中優(yōu)勢(shì)兵力、制勝薄弱環(huán)節(jié)”，先從電信發(fā)展薄弱的國(guó)家入手，層層包圍，逐步攻克發(fā)展中國(guó)家、發(fā)達(dá)國(guó)家，最終在 2012 年進(jìn)入電信行業(yè)最成熟的美國(guó)市場(chǎng)。即使是在同為主流市場(chǎng)的歐洲，華為也采取了先易后難，先集中兵力攻克特定區(qū)域，再拓展全局的策略。

02在模式層面，要看清產(chǎn)業(yè)的全球布局，深度參與其中。

在全球化成功的案例里，我們極少看到單打獨(dú)斗的“孤勇者”，幾乎都是積極成為全球產(chǎn)緣布局的重要力量，借力出海。什么是產(chǎn)緣布局？就是經(jīng)由產(chǎn)業(yè)的上下游彼此配合，抱團(tuán)出海。中國(guó)電動(dòng)車行業(yè)的集體出海就是一個(gè)典型的案例。2020 年前中國(guó)汽車出口量長(zhǎng)期保持在 100 萬(wàn)輛左右，2021年起在新能源車驅(qū)動(dòng)下爆發(fā)式增長(zhǎng)，2023 年達(dá)到 491 萬(wàn)輛，超過日本成為全球第一。這就意味著充電樁等產(chǎn)業(yè)鏈配套迎來出海機(jī)會(huì)，歐美等市場(chǎng)充電樁成長(zhǎng)空間巨大。

抱團(tuán)出?？梢苑譃榭v向和橫向?？v向的抱團(tuán)出海指的是下游中高端智造業(yè)產(chǎn)品出海，帶動(dòng)中游制造能力、結(jié)構(gòu)件、高端裝備出海。比如，比亞迪（新能源汽車）、國(guó)軒高科（新能源汽車動(dòng)力鋰電池和輸配電設(shè)備）、通威股份（光伏新能源）等“新三樣”企業(yè)出海，帶動(dòng)中游三諾集團(tuán)（電子設(shè)備制造）和邁為科技（高端設(shè)備制造）出海。橫向的抱團(tuán)出海指的是同環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)企業(yè)連帶出海。以新能源汽車電池正極材料―—鎳鈷資源為例。2018 年，由華友鈷業(yè)、洛陽(yáng)鉬業(yè)和青山控股三家公司共同出資的華越鎳鈷（印尼）有限公司在印度尼西亞中蘇拉威西省成立，共計(jì)投資 12.8 億美元。

需要注意的是，抱團(tuán)出海從根本上抱的是整個(gè)產(chǎn)業(yè)在全球的領(lǐng)先地位和綜合布局，而不是將視野固化在某一國(guó)的合作伙伴上。企業(yè)需要著眼全球的產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局，因時(shí)因地制宜。比如，做鋰電池結(jié)構(gòu)件的科達(dá)利的發(fā)展是受益于中國(guó)新能源汽車產(chǎn)業(yè)的整體發(fā)展，但它的出海卻是在疫情期間，應(yīng)客戶（三星）的要求，前往匈牙利建廠。另外，抱團(tuán)出海也需要注意時(shí)機(jī)，要選擇當(dāng)?shù)嘏涮桩a(chǎn)業(yè)發(fā)展相對(duì)成熟時(shí)進(jìn)入。進(jìn)入太早，浪費(fèi)時(shí)間和資金成本；進(jìn)入太晚，就占不住先機(jī)。

03在能力建設(shè)上，要在全球化過程中完成產(chǎn)品能力和組織流程的再造。

沒有哪一家企業(yè)是完全準(zhǔn)備好了才開始全球化布局。這是我們?cè)谟^察企業(yè)全球化的過程中，發(fā)現(xiàn)失敗案例、教訓(xùn)遠(yuǎn)多于成功經(jīng)驗(yàn)的根源所在。全球化成功的企業(yè)都有一個(gè)顯著的特點(diǎn)，就是在過程中不斷成長(zhǎng)，直到成為一家成熟的全球化公司。

比如，TCL 以擅長(zhǎng)變革著稱，但“鷹的重生”之前，其實(shí)是海外并購(gòu)的接連失敗，不得不轉(zhuǎn)而修煉內(nèi)功、糾正錯(cuò)誤、重新生長(zhǎng)，通過投資華星光電站在了行業(yè)的領(lǐng)頭羊地位。華為也是如此。在 2000 年“正規(guī)軍”出海之前，華為已經(jīng)有零星部隊(duì)被派往俄羅斯、印度和非洲，但收獲寥寥。華為痛定思痛，意識(shí)到要成為一家真正的全球企業(yè)，一定要具備與發(fā)達(dá)市場(chǎng)順暢溝通的能力，但成熟市場(chǎng)自有一套核驗(yàn)供應(yīng)商、考慮合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)。這便是華為史上最受關(guān)注的變革舉措之一― 集成產(chǎn)品開發(fā)變革（IPD，1998 年）的由來。

這之后，包括集成財(cái)務(wù)服務(wù)變革（IFS，2003 年）、全球供應(yīng)鏈變革（ISC，2003 年）、線索到現(xiàn)金變革（LTC，2007 年）、管理客戶關(guān)系變革（MCR，2008 年）等一系列的流程再造，使得華為長(zhǎng)出了真正的全球化“內(nèi)功”，才獲得了持續(xù)成功。另外一家出海成功的企業(yè)，其 80% 的銷售業(yè)績(jī)來自海外市場(chǎng)，且主要是北美、歐洲市場(chǎng)，它就是韶音。它的正向產(chǎn)品設(shè)計(jì)（即從需求到產(chǎn)品的正向過程）和 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）能力也是在全球化過程中錘煉出來的。

業(yè)務(wù)如此，組織也不例外。每一次業(yè)務(wù)流程的再造，都是組織架構(gòu)的部分或全部推倒重來，也是組織文化的重新梳理。要在“打仗”的過程中錘煉“士兵”、選拔“將軍”，只有持續(xù)打勝仗的人才能做大市場(chǎng)的一號(hào)位；注意團(tuán)隊(duì)的本地化配置，但最關(guān)鍵的是關(guān)注員工與本地客戶順暢溝通的能力。只要可以聽懂客戶需求、滿足客戶需求，是否是本地人，沒有那么重要。從長(zhǎng)期來看，企業(yè)全球化最重要的成功標(biāo)準(zhǔn)就是打造一支可以隨時(shí)隨地調(diào)遣、取用的全球化團(tuán)隊(duì)。

04在政府關(guān)系上，要權(quán)責(zé)對(duì)等，也要防范風(fēng)險(xiǎn)。

在全球化過程中，企業(yè)與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系至關(guān)重要。一方面，企業(yè)在決定是否“落戶本地”時(shí)，會(huì)綜合考慮當(dāng)?shù)卣蜕鐓^(qū)給出的支持條件；另一方面，當(dāng)?shù)卣蜕鐓^(qū)通常都會(huì)關(guān)注企業(yè)是否遵紀(jì)守法、是否帶來了長(zhǎng)期稅收、是否創(chuàng)造了新增就業(yè)崗位、是否有利于社區(qū)和諧等方面。一般情況下，用“權(quán)責(zé)對(duì)等”的理念處理與當(dāng)?shù)卣⑸鐓^(qū)的關(guān)系，是被驗(yàn)證過的妥當(dāng)做法。

無(wú)論是去北美、歐洲等發(fā)達(dá)市場(chǎng)，還是去中東、非洲、東南亞等新興市場(chǎng)，熟悉當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)都是必修課。發(fā)達(dá)市場(chǎng)的法規(guī)成熟，規(guī)定細(xì)致，尤其注重保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)和尊重人權(quán)。近年來，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和中國(guó)在全球產(chǎn)業(yè)鏈地位的不斷提升，發(fā)達(dá)市場(chǎng)對(duì)于數(shù)據(jù)安全、信息安全和本國(guó)供應(yīng)鏈安全的關(guān)注顯著提升。中國(guó)企業(yè)在處理與發(fā)達(dá)市場(chǎng)有關(guān)的這些問題時(shí)，需要特別留意。

截至 2024 年 5 月，TCL 全球 46 個(gè)研發(fā)中心，其中 3 個(gè)位于海外；全球 32 個(gè)制造基地，其中 9 個(gè)在海外。海外研發(fā)、制造基地為企業(yè)潤(rùn)滑與當(dāng)?shù)卣⑸鐓^(qū)的關(guān)系提供了好的基礎(chǔ)。

反面案例也不鮮見。在我們觀察到的案例當(dāng)中，即使一些在全球化方面做得不錯(cuò)的企業(yè)，在進(jìn)入海外市場(chǎng)初期，花在律師方面的金錢甚至超過了建廠、建設(shè)研發(fā)中心的花費(fèi)。中國(guó)企業(yè)需要吸取這方面的教訓(xùn)。能夠深入研究當(dāng)?shù)胤桑踔吝\(yùn)用當(dāng)?shù)胤蓙砗葱l(wèi)企業(yè)利益的案例，也不是沒有，但代價(jià)巨大，不如未雨綢繆、避免直接沖突更符合雙方的利益。

新興市場(chǎng)的情況有所不同。一些國(guó)家因?yàn)闅v史、政治等原因，與世界銀行等國(guó)際金融機(jī)構(gòu)、主權(quán)基金等存在著復(fù)雜的債務(wù)債權(quán)關(guān)系。企業(yè)在這些國(guó)家做生意，當(dāng)規(guī)模足夠大的時(shí)候，也有可能會(huì)與這些財(cái)務(wù)糾葛產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，需要加以注意。

05在文化融入上，要?jiǎng)?chuàng)建共贏生態(tài)，尊重當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣。

企業(yè)全球程度越高，能否融入當(dāng)?shù)厣虡I(yè)生態(tài)和文化就越重要。近些年來，中國(guó)企業(yè)出海遭遇目的市場(chǎng)、政府的抵制，其中原因，除了貿(mào)易保護(hù)之外，不能回避的一條就是一些中國(guó)企業(yè)在全球化過程中沒有讓當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、企業(yè)等利益相關(guān)方共贏。究竟是出去“卷”別人，還是為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值，這是兩種完全不同的全球化價(jià)值觀，也會(huì)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)受到完全不同的對(duì)待。

越來越多的中國(guó)企業(yè)意識(shí)到了這一點(diǎn)，采取了更為妥帖的方式來處理與當(dāng)?shù)乩嬷黧w的關(guān)系。

建龍控股是全球排名第八、中國(guó)排名第五的鋼鐵企業(yè)。2018 年，建龍控股收購(gòu)馬來西亞項(xiàng)目時(shí)，沒有選擇全資控股，而是與當(dāng)?shù)匾患颐駹I(yíng)企業(yè)合作，建龍做大股東，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)做小股東，共同發(fā)展；合資企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品也是工業(yè)鋼材，而不是當(dāng)?shù)仄髽I(yè)普遍生產(chǎn)的建筑用鋼材。建龍控股的本地化團(tuán)隊(duì)已經(jīng)達(dá)到了 60%，這一比例還在上升。它還與北京科技大學(xué)合作，在當(dāng)?shù)卦O(shè)立培訓(xùn)中心，幫助當(dāng)?shù)毓と颂嵘寄?，這都是贏得社區(qū)尊重的好方法。

國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的鋁合金材料生產(chǎn)企業(yè)之一—— 山東創(chuàng)新集團(tuán)，在全球化過程中，特別注意聘用當(dāng)?shù)厝藖頊p少文化摩擦。另外，吉利汽車、申洲國(guó)際、青山控股等企業(yè)海外員工占比也達(dá)到 40% 以上，其跨國(guó)企業(yè)指數(shù)名列全國(guó)前列。

在出海之前，企業(yè)做好當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)調(diào)研，了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、人才發(fā)展?fàn)顩r，還有語(yǔ)言、風(fēng)俗、飲食等習(xí)慣，會(huì)以更體面的姿態(tài)融入當(dāng)?shù)亍钠髽I(yè)內(nèi)部來看，提前讀懂了本地的歷史、政治、經(jīng)濟(jì)和文化地圖，就能基本判斷什么樣的人才才是企業(yè)在當(dāng)?shù)卣嬲枰?，在招聘和培養(yǎng)人才上也可以少走很多彎路。

06在長(zhǎng)期發(fā)展上，要持續(xù)提升企業(yè)的核心文化，保持初始基因。

真正好的企業(yè)，無(wú)關(guān)國(guó)界，一定是帶有某種人類社會(huì)普遍認(rèn)可的優(yōu)秀價(jià)值觀。華為的艱苦奮斗、TCL 的不斷超越、三一的產(chǎn)品意識(shí)、韶音的創(chuàng)新精神，都是它們贏得國(guó)際用戶的法寶。全球化過程中，企業(yè)既要持續(xù)提升自己的核心文化，又要保持初始基因。這需要強(qiáng)大的文化自信，更需要制度上的整體設(shè)計(jì)。華為要求海外市場(chǎng)的員工到中國(guó)總部接受培訓(xùn)，越是級(jí)別高的本地人才，培訓(xùn)時(shí)間越長(zhǎng)，要求越嚴(yán)格。所有全球化人才都必須無(wú)條件接受輪崗；博騰制藥科技有一整套的系統(tǒng)來打造中國(guó)與當(dāng)?shù)厝瞬诺摹盎炀巿F(tuán)隊(duì)”，確保企業(yè)的文化基因得到貫徹。

企業(yè)全球化，歸根結(jié)底考驗(yàn)的是企業(yè)家的精神格局和韌性。不管從任何維度來看，中國(guó)已經(jīng)涌現(xiàn)出一批成功的全球化企業(yè)，但大多數(shù)企業(yè)仍然處在全球化的起步階段。對(duì)于任何企業(yè)來說，全球化都是一個(gè)漫長(zhǎng)的征程，其中難題與陷阱，層出不窮，時(shí)時(shí)刻刻需要全力去應(yīng)對(duì)。在全球化過程中，錘煉能力、提升認(rèn)知、開闊格局、增強(qiáng)韌性，是每一位希望在大航海時(shí)代有所發(fā)展的企業(yè)家的必修課。