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在當今復雜多變的全球市場中，全球化對于中國企業(yè)已經(jīng)成為一個重要戰(zhàn)略選擇。

要想成為真正的全球化企業(yè)，除了要對風險和機會有深刻的認識，企業(yè)還需從戰(zhàn)略、模式、能力建設、政府關系、文化融合以及長遠發(fā)展等六大方面入手，制定系統(tǒng)性的全球化策略。

今天與你分享長江商學院院長、金融學杰出院長講席教授李海濤的文章，他通過華為、TCL、三一等全球化范例，探討了在當前復雜多變的環(huán)境中，如何打造適合中國企業(yè)的全球化新范式。希望對你有所啟發(fā)。

對中國企業(yè)來說，全球化已經(jīng)成為一個重要戰(zhàn)略選擇。尤其是當下的外部環(huán)境的復雜性、嚴峻性和不確定性明顯上升，國內有效需求不足，更加促使中國企業(yè)出海尋找新的增長機會。企業(yè)出海與全球化的過程，是一個復雜的體系，是真正的一把手工程，需要企業(yè)在各方面的籌謀與準備，但并不是一切都準備好了，企業(yè)才開始出海。更常見的情形是，企業(yè)在出海過程中，為了應對復雜的、多樣化的市場需求和要求，一再變革自身、提升能力，從中練就企業(yè)從業(yè)務到組織、再到文化的全球化硬實力。

出海只是一個階段，企業(yè)最終的目的是成為真正的全球化企業(yè)，即整合全球資源，服務全球市場。一般而言，企業(yè)全球化往往經(jīng)過五個不同階段：出口型、初期擴張型、國際型、跨國型和全球型。

全球型企業(yè)不僅具備全球化的銷售網(wǎng)絡和運營中心，還有全球化的能力部署。

比如研發(fā)、制造、財務、風險管控等模塊，都可以被獨立拆分，在全球各地最具單點優(yōu)勢的地方做運營和安排；還有全球化的人才，他們都能為企業(yè)靈活派用。

最后還有全球化的文化，也就是不再以出生國家、民族歸屬、宗教信仰等因素來判定一個人的精神歸屬，而是以企業(yè)員工的身份來判定一個人的精神結構和品性。

如何成為真正的全球化企業(yè)？本文提出，企業(yè)首先要了解全球化過程的風險和機會，然后針對當下的復雜環(huán)境，堅持一把手工程，主要從戰(zhàn)略層面、模式層面、能力建設、政府關系、文化融入、長期發(fā)展等 6 方面入手，走出一條適合中國企業(yè)的全球化新路。

01厚積薄發(fā)，全球化成為必然選擇

中國企業(yè)的全球化大致經(jīng)歷了四個階段。

第一個階段發(fā)生在2000年之前。以華為、海爾、TCL為代表的中國企業(yè)，在經(jīng)過了大概20年的國內發(fā)展之后，具備了一定的實力，開始踉蹌出海。這一階段，失敗多于成功，教訓多于經(jīng)驗。

第二個階段，發(fā)生在2000年到2014年。此時中國加入了WTO，“走出去”上升為國家戰(zhàn)略，中國企業(yè)開始在國際市場有了正式的發(fā)聲和亮相，并且在歐美主流市場贏得了相當?shù)氖袌龅匚缓完P注。標志性事件包括聯(lián)想集團收購IBM、TCL并購法國湯姆遜的彩電業(yè)務和阿爾卡特手機業(yè)務、吉利收購沃爾沃。

第三階段，是2014年到2020年。中國企業(yè)，尤其是國企、央企開始體系化地走出國門。與此同時，首批出海的民營企業(yè)、中外合資企業(yè)與“國家隊”一起，在各個市場彼此競爭也互相配合，使得中國企業(yè)在海外市場的集體聲量得以提升。

第四個階段是2020年至今。國內需求日趨飽和、產(chǎn)能過剩、供應鏈安全等因素，也促使民營企業(yè)開始集體前往國際市場尋找機會，中國企業(yè)開始大規(guī)模、成建制地、爆發(fā)性地出海。

從大型央企、大型民企探路的單兵作戰(zhàn)，到全面出海的大航海時代，中國企業(yè)出海已經(jīng)開啟了全新的范式，背后的根本動力是中國積累了 40 年的產(chǎn)業(yè)鏈的核心優(yōu)勢。這種核心優(yōu)勢主要體現(xiàn)在制造端和消費端，這兩端能力的雙向促進，帶來了產(chǎn)業(yè)鏈的綜合能力建立，推動了現(xiàn)階段出海的核心特征——擁有高性價比的 2B 中高端制造業(yè)、2C 消費互聯(lián)網(wǎng)與消費產(chǎn)業(yè)同時出海，本質上是中國企業(yè)經(jīng)過 40 年的發(fā)展，進入了全球化的時代，開始了全方位的能力外溢。

02風險和機會并存

中國企業(yè)的全球化，是產(chǎn)業(yè)積累40年后的能力外溢，也是國內需求不足導致的外求解法。在復雜、不穩(wěn)定的國際環(huán)境下，這條道路注定充滿艱辛和挑戰(zhàn)，但也機會巨大，不容錯過。

從地緣政治的角度來看，中美之間的博弈日益激烈，中國與歐洲的關系也面臨挑戰(zhàn)，但國際環(huán)境從來都不是鐵板一塊，政治因素也從來沒有完全主導過各國的經(jīng)貿往來。從貿易數(shù)據(jù)來看，中國與發(fā)達經(jīng)濟體出口仍有提升空間；中國對歐盟、澳大利亞、韓國出口增速高于平均，尤其是歐盟作為最大海外市場之一，2019 到 2023 年增速達到 37.9%。一言以蔽之，在各種分歧之下，中國與各國經(jīng)濟聯(lián)系依然緊密，經(jīng)濟發(fā)展依然是世界主流。此外，新興市場，包括東盟、中東和非洲大部，顯示出了對中國的友好態(tài)。中國和東盟繼續(xù)互為最大貿易伙伴；在中東和非洲地區(qū)，許多國家都與中國有著長期的經(jīng)貿合作，為中國企業(yè)開展業(yè)務提供助力。

在未來的出海中，中國企業(yè)除了要關注傳統(tǒng)的全球大國（Global Power）之外，中等強國（Middle Power）也應該成為重點關注對象。中等強國涉及的國家眾多，既包含意大利、西班牙、加拿大、澳大利亞等老牌發(fā)達國家，也包含韓國、印度、墨西哥、印尼、土耳其、南非、埃及、伊朗、沙特、哈薩克斯坦、巴基斯坦、阿根廷等新興經(jīng)濟體。

中國企業(yè)出海，需要留意當前出口增長行業(yè)，其顯著特征是技術和資本密集型出口高速增長。2001 年到 2023 年，技術密集型產(chǎn)品（自動數(shù)據(jù)處理設備及其零部件、集成電路、手機等）出口金額增長超過 30 倍，2022 年出口金額超過勞動密集型產(chǎn)品；三種技術密集型產(chǎn)品集成電路（22.9%）、手機（19.5%）、自動數(shù)據(jù)處理設備及其零部件（16.0%）的復合年增長率均超過出口總體（13.5%）；同期資本密集型產(chǎn)品（鋼材、船舶等）復合年增長率高達 22.6%，超過主要勞動密集型產(chǎn)品（服裝、紡織品、玩具、鞋靴、家具、箱包、塑料制品等）（9.5%）。其中家用電器和鋼材出口增長尤其快速，分別達到 34.2% 和 91.4%。

中國企業(yè)全球化的機會還體現(xiàn)在未來優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)上，基于比較優(yōu)勢理論和競爭力理論，通過全球比較優(yōu)勢指數(shù)和全球價值鏈指數(shù)兩個維度，對于中國各細分產(chǎn)業(yè)的全球競爭力分析，我們可以得出結論：

中國優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集中在中高端制造業(yè)和移動互聯(lián)網(wǎng)相關服務業(yè)，其中制造業(yè)包括勞動和資源驅動的鋼鐵、輕工紡服等，也包括技術驅動的新能源汽車、動力電池、光伏、儲能、電網(wǎng)裝備、家電、衛(wèi)星、面板等；移動互聯(lián)網(wǎng)相關服務業(yè)包括短視頻、游戲、短劇、電商、快遞物流、移動支付等。這些優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)最具有出海的發(fā)展?jié)摿Α?/span>

他山之石，可以攻玉。在世界商貿歷史上，英國、美國和日本的企業(yè)都經(jīng)歷過類似的由本國企業(yè)發(fā)展成為全球化企業(yè)的過程。其中，日本企業(yè)是距離當下中國時間最近的范本。盡管中國當下面臨的出海環(huán)境與日本當年的情況并不完全一致，但日本企業(yè)出海的經(jīng)驗仍然可以為中國企業(yè)提供一些參考。

首先是出海策略，日本企業(yè)有三條：

其一，國內產(chǎn)業(yè)升級先行，優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)作為出海產(chǎn)業(yè)。

其二，出海產(chǎn)業(yè)從中游制造向上游材料和下游消費轉型。

其三，優(yōu)先選擇需求型海外市場，其次才是成本型。

在出海模式上，日企對外投資采取“抱團”模式也值得中國企業(yè)借鑒?！氨F”能夠產(chǎn)生資源集聚效應，放大回報、降低風險。這首先體現(xiàn)在信息收集上。在企業(yè)出海初期，日本綜合商社在世界 187 個城市設有 800 多家分支機構，向國外派出 1.6 萬余人，收集各國的政策、經(jīng)濟、競爭等情報。在較短時間內，就能夠幫助日本企業(yè)獲得世界各地金融市場行情、日本與世界各地進出口貿易商品品種、規(guī)格的資料，以及國內外 1 萬多個重點公司的各年度生產(chǎn)情況等等，其情報收集、加工、傳遞能力較強，極大地助力了日企出海。

其次是在國際談判中，日本各大綜合商社間高度團結，形成更龐大的利益共同體，只發(fā)出一個聲音，大大提升國際議事權。除了綜合商社合力出海，另外一種抱團模式就是產(chǎn)業(yè)協(xié)作。其中最顯著案例是日本車企出海，制造、銷售、研發(fā)、品牌打造，整條產(chǎn)業(yè)鏈都被帶出國門，形成了日本車企在國際市場無可爭議的競爭力。

在能力建設方面，日企特別重視在不同的市場推出適配本地的產(chǎn)品。如日本汽車企業(yè)在拓展歐美市場時，會為美國市場定制化設計皮卡車型“全尺寸通德拉”，為歐洲市場定制推出具有地中海風情的“雅力士”；對于東南亞市場，則用上一代車型來滿足需求。日企還重視搭建全球人才團隊，同步關注本土培養(yǎng)和海外派遣，同時吸取部分海外高管作為全球董事會成員。

03打造全球化企業(yè)的6大策略

綜合我們所觀察到的企業(yè)出海和全球化的經(jīng)驗，筆者認為中國企業(yè)的全球化應該堅持如下6條策略。

01在戰(zhàn)略層面，堅持創(chuàng)造獨特價值，堅守長期主義。

中國企業(yè)在全球競爭中持續(xù)保有自己的競爭優(yōu)勢，就是要從戰(zhàn)略角度思考清楚，一家企業(yè)在當下和未來存在于世的意義是什么、企業(yè)家的使命是什么。企業(yè)要為達成企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標而去國際市場尋找解法、適配資源、開拓市場，而不能是跟風出海、盲目布局全球化。

尤其是在國內各行各業(yè)普遍內卷的當下，全球化動作尤其需要謹慎。我們觀察到的全球化取得長期性成功的企業(yè)，都是在這之前或過程中，通過常年的投入，創(chuàng)造了自己在產(chǎn)業(yè)上的獨特價值，才持續(xù)保有了自己在全球市場的地位。TCL 做半導體、邁為科技做高端設備、科達利做鋰電池結構件，莫不如此。而我們觀察到的一些失敗的案例，都是因為在沒有深入思考企業(yè)的價值和定位、更沒有對全球化做通盤長遠的考慮就貿然行動，又在整個過程中三心二意，缺乏戰(zhàn)略定力，最終導致整個企業(yè)為決策失誤買單。其中的關鍵在于，企業(yè)在全球化過程中，要在戰(zhàn)略上始終銘記這是一把手工程，關系到企業(yè)長遠的存亡成敗，因此對于全球產(chǎn)業(yè)的走向要有前瞻、精準的判斷；而在具體的策略上，要分清楚何為戰(zhàn)略預算、何為經(jīng)營預算。

從戰(zhàn)略層面思考出海，還要求企業(yè)堅持長期主義。全球化是一個長期的、艱苦卓絕的過程，中間可能遇到無數(shù)難題，要有長期主義的立場，步步為營。在這方面，華為的經(jīng)驗可做參考。

1997 年，華為正式開始全球化布局，采用了先易后難、穩(wěn)扎穩(wěn)打的區(qū)域拓展路徑，“集中優(yōu)勢兵力、制勝薄弱環(huán)節(jié)”，先從電信發(fā)展薄弱的國家入手，層層包圍，逐步攻克發(fā)展中國家、發(fā)達國家，最終在 2012 年進入電信行業(yè)最成熟的美國市場。即使是在同為主流市場的歐洲，華為也采取了先易后難，先集中兵力攻克特定區(qū)域，再拓展全局的策略。

02在模式層面，要看清產(chǎn)業(yè)的全球布局，深度參與其中。

在全球化成功的案例里，我們極少看到單打獨斗的“孤勇者”，幾乎都是積極成為全球產(chǎn)緣布局的重要力量，借力出海。什么是產(chǎn)緣布局？就是經(jīng)由產(chǎn)業(yè)的上下游彼此配合，抱團出海。中國電動車行業(yè)的集體出海就是一個典型的案例。2020 年前中國汽車出口量長期保持在 100 萬輛左右，2021年起在新能源車驅動下爆發(fā)式增長，2023 年達到 491 萬輛，超過日本成為全球第一。這就意味著充電樁等產(chǎn)業(yè)鏈配套迎來出海機會，歐美等市場充電樁成長空間巨大。

抱團出海可以分為縱向和橫向。縱向的抱團出海指的是下游中高端智造業(yè)產(chǎn)品出海，帶動中游制造能力、結構件、高端裝備出海。比如，比亞迪（新能源汽車）、國軒高科（新能源汽車動力鋰電池和輸配電設備）、通威股份（光伏新能源）等“新三樣”企業(yè)出海，帶動中游三諾集團（電子設備制造）和邁為科技（高端設備制造）出海。橫向的抱團出海指的是同環(huán)節(jié)關聯(lián)企業(yè)連帶出海。以新能源汽車電池正極材料―—鎳鈷資源為例。2018 年，由華友鈷業(yè)、洛陽鉬業(yè)和青山控股三家公司共同出資的華越鎳鈷（印尼）有限公司在印度尼西亞中蘇拉威西省成立，共計投資 12.8 億美元。

需要注意的是，抱團出海從根本上抱的是整個產(chǎn)業(yè)在全球的領先地位和綜合布局，而不是將視野固化在某一國的合作伙伴上。企業(yè)需要著眼全球的產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局，因時因地制宜。比如，做鋰電池結構件的科達利的發(fā)展是受益于中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)的整體發(fā)展，但它的出海卻是在疫情期間，應客戶（三星）的要求，前往匈牙利建廠。另外，抱團出海也需要注意時機，要選擇當?shù)嘏涮桩a(chǎn)業(yè)發(fā)展相對成熟時進入。進入太早，浪費時間和資金成本；進入太晚，就占不住先機。

03在能力建設上，要在全球化過程中完成產(chǎn)品能力和組織流程的再造。

沒有哪一家企業(yè)是完全準備好了才開始全球化布局。這是我們在觀察企業(yè)全球化的過程中，發(fā)現(xiàn)失敗案例、教訓遠多于成功經(jīng)驗的根源所在。全球化成功的企業(yè)都有一個顯著的特點，就是在過程中不斷成長，直到成為一家成熟的全球化公司。

比如，TCL 以擅長變革著稱，但“鷹的重生”之前，其實是海外并購的接連失敗，不得不轉而修煉內功、糾正錯誤、重新生長，通過投資華星光電站在了行業(yè)的領頭羊地位。華為也是如此。在 2000 年“正規(guī)軍”出海之前，華為已經(jīng)有零星部隊被派往俄羅斯、印度和非洲，但收獲寥寥。華為痛定思痛，意識到要成為一家真正的全球企業(yè)，一定要具備與發(fā)達市場順暢溝通的能力，但成熟市場自有一套核驗供應商、考慮合作伙伴的標準。這便是華為史上最受關注的變革舉措之一― 集成產(chǎn)品開發(fā)變革（IPD，1998 年）的由來。

這之后，包括集成財務服務變革（IFS，2003 年）、全球供應鏈變革（ISC，2003 年）、線索到現(xiàn)金變革（LTC，2007 年）、管理客戶關系變革（MCR，2008 年）等一系列的流程再造，使得華為長出了真正的全球化“內功”，才獲得了持續(xù)成功。另外一家出海成功的企業(yè)，其 80% 的銷售業(yè)績來自海外市場，且主要是北美、歐洲市場，它就是韶音。它的正向產(chǎn)品設計（即從需求到產(chǎn)品的正向過程）和 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）能力也是在全球化過程中錘煉出來的。

業(yè)務如此，組織也不例外。每一次業(yè)務流程的再造，都是組織架構的部分或全部推倒重來，也是組織文化的重新梳理。要在“打仗”的過程中錘煉“士兵”、選拔“將軍”，只有持續(xù)打勝仗的人才能做大市場的一號位；注意團隊的本地化配置，但最關鍵的是關注員工與本地客戶順暢溝通的能力。只要可以聽懂客戶需求、滿足客戶需求，是否是本地人，沒有那么重要。從長期來看，企業(yè)全球化最重要的成功標準就是打造一支可以隨時隨地調遣、取用的全球化團隊。

04在政府關系上，要權責對等，也要防范風險。

在全球化過程中，企業(yè)與當?shù)卣年P系至關重要。一方面，企業(yè)在決定是否“落戶本地”時，會綜合考慮當?shù)卣蜕鐓^(qū)給出的支持條件；另一方面，當?shù)卣蜕鐓^(qū)通常都會關注企業(yè)是否遵紀守法、是否帶來了長期稅收、是否創(chuàng)造了新增就業(yè)崗位、是否有利于社區(qū)和諧等方面。一般情況下，用“權責對等”的理念處理與當?shù)卣?、社區(qū)的關系，是被驗證過的妥當做法。

無論是去北美、歐洲等發(fā)達市場，還是去中東、非洲、東南亞等新興市場，熟悉當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)都是必修課。發(fā)達市場的法規(guī)成熟，規(guī)定細致，尤其注重保護知識產(chǎn)權和尊重人權。近年來，隨著科學技術的發(fā)展和中國在全球產(chǎn)業(yè)鏈地位的不斷提升，發(fā)達市場對于數(shù)據(jù)安全、信息安全和本國供應鏈安全的關注顯著提升。中國企業(yè)在處理與發(fā)達市場有關的這些問題時，需要特別留意。

截至 2024 年 5 月，TCL 全球 46 個研發(fā)中心，其中 3 個位于海外；全球 32 個制造基地，其中 9 個在海外。海外研發(fā)、制造基地為企業(yè)潤滑與當?shù)卣⑸鐓^(qū)的關系提供了好的基礎。

反面案例也不鮮見。在我們觀察到的案例當中，即使一些在全球化方面做得不錯的企業(yè)，在進入海外市場初期，花在律師方面的金錢甚至超過了建廠、建設研發(fā)中心的花費。中國企業(yè)需要吸取這方面的教訓。能夠深入研究當?shù)胤?，甚至運用當?shù)胤蓙砗葱l(wèi)企業(yè)利益的案例，也不是沒有，但代價巨大，不如未雨綢繆、避免直接沖突更符合雙方的利益。

新興市場的情況有所不同。一些國家因為歷史、政治等原因，與世界銀行等國際金融機構、主權基金等存在著復雜的債務債權關系。企業(yè)在這些國家做生意，當規(guī)模足夠大的時候，也有可能會與這些財務糾葛產(chǎn)生關聯(lián)，需要加以注意。

05在文化融入上，要創(chuàng)建共贏生態(tài)，尊重當?shù)氐娘L俗習慣。

企業(yè)全球程度越高，能否融入當?shù)厣虡I(yè)生態(tài)和文化就越重要。近些年來，中國企業(yè)出海遭遇目的市場、政府的抵制，其中原因，除了貿易保護之外，不能回避的一條就是一些中國企業(yè)在全球化過程中沒有讓當?shù)厣鐓^(qū)、企業(yè)等利益相關方共贏。究竟是出去“卷”別人，還是為當?shù)厥袌鰟?chuàng)造長期價值，這是兩種完全不同的全球化價值觀，也會在當?shù)厥袌鍪艿酵耆煌膶Υ?/span>

越來越多的中國企業(yè)意識到了這一點，采取了更為妥帖的方式來處理與當?shù)乩嬷黧w的關系。

建龍控股是全球排名第八、中國排名第五的鋼鐵企業(yè)。2018 年，建龍控股收購馬來西亞項目時，沒有選擇全資控股，而是與當?shù)匾患颐駹I企業(yè)合作，建龍做大股東，當?shù)仄髽I(yè)做小股東，共同發(fā)展；合資企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品也是工業(yè)鋼材，而不是當?shù)仄髽I(yè)普遍生產(chǎn)的建筑用鋼材。建龍控股的本地化團隊已經(jīng)達到了 60%，這一比例還在上升。它還與北京科技大學合作，在當?shù)卦O立培訓中心，幫助當?shù)毓と颂嵘寄埽@都是贏得社區(qū)尊重的好方法。

國內規(guī)模最大的鋁合金材料生產(chǎn)企業(yè)之一—— 山東創(chuàng)新集團，在全球化過程中，特別注意聘用當?shù)厝藖頊p少文化摩擦。另外，吉利汽車、申洲國際、青山控股等企業(yè)海外員工占比也達到 40% 以上，其跨國企業(yè)指數(shù)名列全國前列。

在出海之前，企業(yè)做好當?shù)氐氖袌稣{研，了解當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展狀況、行業(yè)和競爭對手情況、人才發(fā)展狀況，還有語言、風俗、飲食等習慣，會以更體面的姿態(tài)融入當?shù)?。從企業(yè)內部來看，提前讀懂了本地的歷史、政治、經(jīng)濟和文化地圖，就能基本判斷什么樣的人才才是企業(yè)在當?shù)卣嬲枰?，在招聘和培養(yǎng)人才上也可以少走很多彎路。

06在長期發(fā)展上，要持續(xù)提升企業(yè)的核心文化，保持初始基因。

真正好的企業(yè)，無關國界，一定是帶有某種人類社會普遍認可的優(yōu)秀價值觀。華為的艱苦奮斗、TCL 的不斷超越、三一的產(chǎn)品意識、韶音的創(chuàng)新精神，都是它們贏得國際用戶的法寶。全球化過程中，企業(yè)既要持續(xù)提升自己的核心文化，又要保持初始基因。這需要強大的文化自信，更需要制度上的整體設計。華為要求海外市場的員工到中國總部接受培訓，越是級別高的本地人才，培訓時間越長，要求越嚴格。所有全球化人才都必須無條件接受輪崗；博騰制藥科技有一整套的系統(tǒng)來打造中國與當?shù)厝瞬诺摹盎炀巿F隊”，確保企業(yè)的文化基因得到貫徹。

企業(yè)全球化，歸根結底考驗的是企業(yè)家的精神格局和韌性。不管從任何維度來看，中國已經(jīng)涌現(xiàn)出一批成功的全球化企業(yè)，但大多數(shù)企業(yè)仍然處在全球化的起步階段。對于任何企業(yè)來說，全球化都是一個漫長的征程，其中難題與陷阱，層出不窮，時時刻刻需要全力去應對。在全球化過程中，錘煉能力、提升認知、開闊格局、增強韌性，是每一位希望在大航海時代有所發(fā)展的企業(yè)家的必修課。