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問：您開了一門課專門講晚清軍事家、政治家曾國(guó)藩。對(duì)于今天的企業(yè)家而言，曾國(guó)藩還有學(xué)習(xí)的意義嗎？有哪些地方還值得學(xué)習(xí)？

宮玉振：在我看來，曾國(guó)藩身上有兩條值得企業(yè)家學(xué)習(xí)的東西。一是卓越的自我管理，二是卓越的團(tuán)隊(duì)打造。這兩條也是其事業(yè)成功的兩個(gè)關(guān)鍵因素。

首先是卓越的自我管理。

曾國(guó)藩并沒有過人的天資，并不是什么天才。然而他的成就要遠(yuǎn)超那些聰明人一大截，這很大程度上得益于曾國(guó)藩的自律與自我成長(zhǎng)。他的一生就是不斷精進(jìn)、不斷成長(zhǎng)、不斷提升領(lǐng)導(dǎo)力、不斷突破自我的過程。

自我管理是組織管理的前提。一個(gè)人最終能夠成就多大的事業(yè)，根本上還是取決于自身的修為與境界。

其次是卓越的團(tuán)隊(duì)打造。

曾國(guó)藩能鎮(zhèn)壓太平天國(guó)起義，依靠的是湘軍。湘軍最早是“團(tuán)練”，是體制之外的地方性武裝，不是國(guó)家的正規(guī)軍。當(dāng)時(shí)國(guó)家的正規(guī)軍是八旗和綠營(yíng)。但是曾國(guó)藩很短的時(shí)間內(nèi)就把湘軍由一支草根起家的烏合之眾，打造成了那個(gè)時(shí)代最有凝聚力、最有戰(zhàn)斗力的部隊(duì)。

企業(yè)家都希望自己手下有湘軍這樣的團(tuán)隊(duì)。湘軍究竟是如何煉成的？曾國(guó)藩抓住了哪些核心要素？這些都是管理者所關(guān)注的話題。

所以我們今天講曾國(guó)藩，不是讓大家回到那個(gè)歷史時(shí)代，而是借曾國(guó)藩和湘軍的案例，來和管理者一起探討究竟如何才能成為一名好的管理者、究竟如何才能打造一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)等等這些管理中最基本、也是最核心的話題。

時(shí)代在變，但管理的深層邏輯并沒有改變。

企業(yè)家該如何理解困境中的機(jī)遇

問：對(duì)于今天陷入經(jīng)營(yíng)困境的中小企業(yè)您有何建議？這些企業(yè)該如何突破困局？

宮玉振：我經(jīng)常和企業(yè)家講一句話：困境是企業(yè)和企業(yè)家的成人禮。

歷史上那些偉大的組織，往往都是在困境中成長(zhǎng)起來的。一個(gè)組織卓越的根基，也往往是在困境中錘煉出來的。為什么？

平時(shí)的情況下，組織和個(gè)人都會(huì)有惰性和慣性。在困境中，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者可以最大程度地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮自身與團(tuán)隊(duì)的潛能。最苛刻的環(huán)境反而會(huì)逼出企業(yè)內(nèi)在的生存潛力，逼著企業(yè)升級(jí)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，去殺出一條血路，從而將對(duì)手拉開。

所以，困境給那些有能力、有抱負(fù)的人和組織提供的，反而是最好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

從決策上來說，從困境中突圍，需要把握以下基本原則。

一是以舍為得。人的天性，總是會(huì)留戀過去的輝煌。當(dāng)在困境來到的時(shí)候，一定要明智地認(rèn)識(shí)和承認(rèn)處于困境的事實(shí)，必須果斷舍棄過去的舒適、過去的成就，過去的地盤。不能因?yàn)楦星樯系碾y以割舍而做出不理性的選擇?；钕聛聿攀峭醯馈榱顺晒Φ鼗钕氯?，需要的時(shí)候一定要大膽割舍，從而保證企業(yè)的生存。

二是因勢(shì)利導(dǎo)。以舍為得只是手段，接下來的關(guān)鍵是要認(rèn)清并找到新的大勢(shì)。企業(yè)之所以陷入困境，大部分時(shí)候都是因?yàn)樾蝿?shì)發(fā)生了變化。一波大勢(shì)落下去，總有一波大勢(shì)會(huì)重新起來。大勢(shì)是不同趨勢(shì)的組合，每一次危機(jī)背后都隱藏著一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。誰把握住這個(gè)機(jī)會(huì)，誰就可能在未來實(shí)現(xiàn)迅速的成長(zhǎng)，關(guān)鍵是要在整體的逆勢(shì)中找到新的有利的大勢(shì)。所以企業(yè)家需要密切關(guān)注形勢(shì)的變化，準(zhǔn)確地找到新的大勢(shì)。

三是集中資源。一旦找到新的大勢(shì)，企業(yè)家需要果斷地集中資源，在新的大勢(shì)剛剛出現(xiàn)之時(shí)，就果斷地切進(jìn)去。這樣就可以把戰(zhàn)術(shù)性的機(jī)會(huì)，變成戰(zhàn)略性的突破。

四是主動(dòng)靈活。企業(yè)家在這個(gè)過程中還要學(xué)會(huì)靈活處事，根據(jù)環(huán)境的變化隨時(shí)調(diào)整方案和計(jì)劃，動(dòng)態(tài)把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)決策。

在決策和戰(zhàn)略層面，應(yīng)當(dāng)注意把握以上原則。但是再好的戰(zhàn)略也需要領(lǐng)導(dǎo)力才能落地。困境突圍，領(lǐng)導(dǎo)力也至關(guān)重要。

何為困境領(lǐng)導(dǎo)力？

首先是堅(jiān)定信念。遭遇困境的時(shí)候，普通人的特點(diǎn)是很容易恐慌。在困境中，所有的人都可以恐慌，領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)不能恐慌。所有的人都可以沮喪，領(lǐng)導(dǎo)者不能沮喪。相反，身為領(lǐng)導(dǎo)者，必須把信心傳遞給組織的每一個(gè)成員。沒有絕望的形勢(shì)，只有絕望的人。形勢(shì)永遠(yuǎn)不會(huì)絕望，除非是你自己放棄希望。前提是領(lǐng)導(dǎo)者自己必須有堅(jiān)定的信念和強(qiáng)大的意志。

其次是鼓舞士氣。士氣是一切戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的基礎(chǔ)，而困境中每個(gè)人都往往不得不經(jīng)歷心理上的大逆轉(zhuǎn)。那些將組織從崩潰的邊緣拉回來的領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)共同的前提就是恢復(fù)了組織的士氣，所以鼓舞士氣是困境中領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要內(nèi)容。

再次是同甘共苦。管理者不能期望下屬做自己不愿意做的事情。分擔(dān)下屬的苦難，和下屬一起戰(zhàn)斗，與下屬同甘共苦，這樣的行動(dòng)，在困境之中比任何語言都要重要。要用實(shí)際行動(dòng)告訴每一位團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)命運(yùn)共同體，需要同生死共患難。只有這樣，決策者才能贏得下屬的信任。

最后是價(jià)值驅(qū)動(dòng)。越是身處困境，團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀就越重要。歷史上的土匪和軍閥從來打不了硬仗，雇傭軍也是如此，因?yàn)檫@些人都是有利而來，無利而散。特別是在形勢(shì)不利的時(shí)候，這些人散得比誰都快。越是在困境中，共同的價(jià)值追求所形成的凝聚力比任何時(shí)候都更深刻。紅軍為什么可以取得長(zhǎng)征的勝利？最關(guān)鍵的一條，這是有一支有理想、有信仰的隊(duì)伍。

對(duì)有些人和組織而言，困境意味著絕境。然而對(duì)另一部分人和組織而言，困境是鳳凰涅槃和重新成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

問：縱觀戰(zhàn)爭(zhēng)史，很多將軍在陷入困境后，有的選擇投降，有的選擇硬拼。這種孤注一擲式的方式，反而讓很多人失去翻盤機(jī)會(huì)，被敵方打得全軍覆沒。所以陷入困境的決策者，最忌諱什么？最容易犯的致命錯(cuò)誤是什么？

宮玉振：前面我們講困境中領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)的信念、信仰和理想非常重要，但在具體的戰(zhàn)略決策中，則必須是清醒的現(xiàn)實(shí)主義。

信仰上的理想主義和戰(zhàn)略上的現(xiàn)實(shí)主義，兩者之間并不是矛盾的關(guān)系。四渡赤水和長(zhǎng)征，有時(shí)看起來像是一種撤退，但今天的撤退是為了明天更好的進(jìn)攻，是更好地實(shí)現(xiàn)組織的理念和目標(biāo)。

撤退也是戰(zhàn)略的組成部分。形勢(shì)有利時(shí)要積極進(jìn)取，形勢(shì)不利時(shí)要學(xué)會(huì)撤退。不會(huì)撤退的將軍絕對(duì)不是一名好將軍。

在這個(gè)過程中要避免兩個(gè)極端：一是投降主義。遇到困境就沮喪，就放棄，就投降。二是冒險(xiǎn)主義。不顧形勢(shì)、客觀環(huán)境、實(shí)力對(duì)比，一味蠻干、硬拼。

好將軍會(huì)根據(jù)形勢(shì)的變化，知道何時(shí)該進(jìn)，也知道何時(shí)該退。但進(jìn)和退之間有一條不變的原則，那就是組織的理念和信仰。

中小微企業(yè)如何理解和把握這個(gè)時(shí)代

問：策略往往都要基于自己的相對(duì)實(shí)力。在今天這樣一個(gè)大平臺(tái)眾多且強(qiáng)大的時(shí)代環(huán)境下，很多中小微企業(yè)相對(duì)而言要弱小很多，而且處在夾縫中。這些中小微企業(yè)該如何選擇自己的戰(zhàn)略？

宮玉振：平臺(tái)企業(yè)的背后是數(shù)字化大潮。一波新的大勢(shì)還沒有開始的時(shí)候，其影響力往往會(huì)被無視。但新的大勢(shì)一旦風(fēng)起潮涌的時(shí)候，其影響力又很容易被高估。

數(shù)字化正在重塑我們這個(gè)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)，但也要避免過于夸大數(shù)字化的影響。數(shù)字化正在改變我們的商業(yè)邏輯，但這并不意味著傳統(tǒng)商業(yè)力量尤其是中小微企業(yè)的生存空間就要被全部消滅。今天我們有很多線上線下的結(jié)合的案例就非常典型。

數(shù)字化始于線上，但是線上無法完全代替線下。不僅如此，線上還必須把線下納入其體系中，許多互聯(lián)網(wǎng)電商早已按照傳統(tǒng)的商業(yè)模式布局線下。這種線上線下結(jié)合的商業(yè)格局是經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化改造的商業(yè)格局，但它并不能完全代替線下。

從這個(gè)角度而言，許多中小企業(yè)其實(shí)依然有空間和機(jī)會(huì)。數(shù)字化不是中小企業(yè)的機(jī)會(huì)殺手。

中小微企業(yè)如何生存？在立足自己優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，還要學(xué)會(huì)迭代更新。應(yīng)對(duì)數(shù)字化的沖擊，最好的辦法就是主動(dòng)迭代。

在這方面，我認(rèn)為中小微企業(yè)可以做三件事：

一是向下深挖自身潛力，夯實(shí)自身基礎(chǔ)。無論技術(shù)和商業(yè)模式如何變化，“一切以客戶為中心”的商業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)始終沒有變。中小微企業(yè)只要堅(jiān)持以客戶為中心，堅(jiān)持為客戶提供好服務(wù)，無論外界環(huán)境如何變化，中小微企業(yè)都有生存的空間。

二是不斷向上迭代升級(jí)。中小微企業(yè)在主動(dòng)升級(jí)迭代的過程中，在已有優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，可以進(jìn)一步發(fā)展出一種復(fù)合的、動(dòng)態(tài)的優(yōu)勢(shì)。

三是強(qiáng)化橫向聯(lián)系。對(duì)中小微企業(yè)而言，如果無法抵御來自大平臺(tái)的沖擊，那不妨選擇加入一個(gè)更大的平臺(tái)。任何企業(yè)和平臺(tái)的擴(kuò)張都有邊界，也需要合縱連橫，整合資源。企業(yè)生態(tài)一定不會(huì)僅由一家企業(yè)構(gòu)成，而是無數(shù)家企業(yè)的聯(lián)合體。正所謂你中有我、我中有你，加入一個(gè)更大的平臺(tái)或體系，中小微企業(yè)可能獲得更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

大企業(yè)的致命挑戰(zhàn)通常來自哪里

問：企業(yè)一旦做大，一方面可能變得組織臃腫、官僚主義、效率低下，另一方面可能熱衷擴(kuò)張而降低了產(chǎn)品迭代的速度，甚至出現(xiàn)壟斷的問題。在您看來，以上兩種情況哪種更容易引發(fā)問題？

宮玉振：船小好調(diào)頭，小企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)可能就是機(jī)動(dòng)靈活。但企業(yè)一旦到了一定規(guī)模，就往往會(huì)出現(xiàn)官僚化的問題。這是很多企業(yè)希望擺脫、但偏偏又很難擺脫的陷阱。

當(dāng)然也有些企業(yè)這方面做得很好，通過不斷地自我革新，自我迭代，讓組織如何充滿活力。不過總體來說，對(duì)于大企業(yè)而言，這確實(shí)是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。

企業(yè)做大后的第二個(gè)挑戰(zhàn)，就是會(huì)面臨壟斷的誘惑。壟斷可以為壟斷性的企業(yè)帶來更好的市場(chǎng)地位和更大的利潤(rùn)，但也可能給企業(yè)帶來更大的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)官僚化影響的是企業(yè)本身，這還是經(jīng)營(yíng)層面的問題。壟斷除了會(huì)使企業(yè)喪失創(chuàng)新與迭代的動(dòng)力之外，還會(huì)產(chǎn)生巨大的外部影響，可能會(huì)對(duì)行業(yè)、社會(huì)甚至國(guó)家政治政策都帶來沖擊，甚至變成政治性的問題。

大企業(yè)對(duì)上述兩方面的問題都需要警惕，但在我看來，后者可能會(huì)更加致命。

企業(yè)該如何理解跨文化沖突與融合

問：中國(guó)企業(yè)在出海的過程中，如何更好地融入當(dāng)?shù)匚幕?，減少文化沖突？

宮玉振：更好地融入當(dāng)?shù)匚幕p少文化沖突，的確是中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過程中的一門必修課。

跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵是 “文化情商”。有三個(gè)關(guān)鍵詞值得企業(yè)關(guān)注：

首先是理解。出海企業(yè)一定要深入認(rèn)識(shí)和理解當(dāng)?shù)氐奈幕@是前提。

其次是尊重。出海企業(yè)一定要遵守當(dāng)?shù)氐姆伞⒎ㄒ?guī)和尊重文化習(xí)俗。這是關(guān)鍵。

再次是融合。人總是習(xí)慣于從自己的文化來看待別人，但出海企業(yè)一定不能過于以自我為中心，相反，一定要以開放的心態(tài)來進(jìn)行文化的融合。

中國(guó)傳統(tǒng)文化中有許多優(yōu)良的理念，比如“和而不同”“己所不欲，勿施于人”， 這些基本理念對(duì)走出去的中國(guó)企業(yè)很有借鑒意義。

任何一種文化都有其優(yōu)點(diǎn)和局限性，身處多元文化環(huán)境中的中國(guó)企業(yè)，應(yīng)在在立足企業(yè)自身文化的基礎(chǔ)上，充分尊重和吸收本土文化精華。切忌用單一的文化模式和心理狀態(tài)，處理國(guó)際化過程中出現(xiàn)的文化沖突問題。

問：改革開放40年來，中國(guó)對(duì)來華經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司給予了充分的包容，體現(xiàn)了我國(guó)文化的包容性和融合性。然而當(dāng)中國(guó)企業(yè)走出去，到非洲、美洲這些地方建廠，以及在很多合作并購的案例中，我們文化的包容性反而沒有體現(xiàn)出來，這是為什么？

宮玉振：外企進(jìn)入中國(guó)，有很多成功的案例，但失敗的案例也不少見。

復(fù)盤外企的失敗案例，我們能從中吸取到一條非常重要的教訓(xùn)，即上面所說的是否尊重本土文化的核心價(jià)值觀。這是決定一家企業(yè)融入異國(guó)文化成敗的關(guān)鍵。

文化之間肯定會(huì)存在差異，但文化應(yīng)該是平等的。國(guó)際化過程中最忌諱的是文化的優(yōu)越感。好的文化心態(tài)，應(yīng)該是自信而包容，不卑不亢。

自卑式的包容不是真正的包容，自大式的自信也不是真正的自信。真正自信的文化，一定會(huì)是包容的文化。真正的包容，也一定要建立在健康自信的基礎(chǔ)上。

企業(yè)家該如何對(duì)待家族傳承問題

問：經(jīng)過幾十年的發(fā)展，很多中國(guó)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“企一代”向“企二代”集中交班的時(shí)刻。許多中國(guó)家族企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)的接班人都選擇到北大國(guó)發(fā)院商學(xué)院學(xué)習(xí)培訓(xùn)，對(duì)此您有什么觀察和建議？

宮玉振：這是個(gè)非常重要的問題。有一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)字，未來5到10年，中國(guó)約有300萬家大中型民營(yíng)企業(yè)將面臨家族傳承問題。毫不夸張地說，傳承的成敗將直接影響中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本面。如何做好家族傳承，不僅關(guān)系到企業(yè)本身，更關(guān)系到國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

從國(guó)際的經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)家族傳承的成功率并不高。美國(guó)曾有過統(tǒng)計(jì)數(shù)字，第一代家族傳承成功的概率約為30%，第二代是13%，到第三代這一數(shù)字已經(jīng)降至3%。這表明不止是中國(guó)的家族企業(yè)，世界各國(guó)的家族企業(yè)都面臨著同樣的挑戰(zhàn)。

有些企業(yè)傳承得好，有些企業(yè)在傳承過程中出現(xiàn)很大問題，比如父子之間鬧矛盾等，這不僅影響企業(yè)形象和內(nèi)部管理，嚴(yán)重的話能把企業(yè)拖入困境。

在我看來，那些傳承得好的家族企業(yè)主要做對(duì)了以下幾點(diǎn)：

一是制定好家族傳承的計(jì)劃。家族企業(yè)傳承成敗的關(guān)鍵在于接班人。接班人第一要有能力，第二要有意愿。只有這樣才能更好地完成家族事業(yè)傳承。

家族傳承面臨最大的挑戰(zhàn)，主要是接班人的選擇范圍非常有限，往往只能是自己的幾個(gè)子女，而且很多企業(yè)家只有一個(gè)子女。這與外部接班人的選擇空間完全不能比。

到底是采取內(nèi)部傳承還是外部傳承？家族企業(yè)的創(chuàng)始人一定要想清楚這個(gè)問題。如果子女有接班的能力和意愿，內(nèi)部傳承當(dāng)然是很好的選擇。但如果子女確實(shí)沒有能力，或者沒有意愿接班，家族企業(yè)的創(chuàng)始人要及時(shí)考慮外部傳承的可能性。無論哪種方式都不影響家族企業(yè)的性質(zhì)，只是經(jīng)營(yíng)方式會(huì)有不同。

二是在家族傳承的過程中，一定要避免出現(xiàn)大的家族矛盾。家族企業(yè)既是家族在物質(zhì)層面的財(cái)富，也是家族的情感財(cái)富，這是它與其他類型企業(yè)最大的不同。家族企業(yè)是家族的情感象征，如果因?yàn)槟撤N矛盾而傷害了情感，家族往往會(huì)出現(xiàn)很大的問題。

因此，家族企業(yè)的傳承一定要對(duì)可能引發(fā)的問題做出充分的研判，一旦引發(fā)矛盾必須及時(shí)處理。家族傳承應(yīng)該采取制度化的方式，成立一個(gè)類似家族辦公室這樣的機(jī)構(gòu)，甚至可以制定《家族法典》，從制度和法典的層面來解決家族內(nèi)部矛盾。這樣一來，家族傳承中出現(xiàn)的問題就擺脫了人治，不再被個(gè)人偏好左右。

三是家族傳承一定是逐漸推進(jìn)的過程。人的成長(zhǎng)需要過程，家族傳承也是如此，需要經(jīng)過準(zhǔn)備期、導(dǎo)入期、接手期和轉(zhuǎn)型期等幾個(gè)階段。家族企業(yè)創(chuàng)始人一定要清楚，人的領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力不是一朝一夕就可獲得的，也無法因血緣關(guān)系的存在就會(huì)遺傳了你的能力。

我們常說，將軍不是生出來的，也不是選出來的，而是打出來的。企業(yè)一旦選定了接班人，就一定要給其提供足夠的鍛煉機(jī)會(huì)，令其在真實(shí)的商業(yè)世界中不斷歷練，一步步從基層成長(zhǎng)起來。與此同時(shí)，家族企業(yè)創(chuàng)始人也需要逐步放權(quán)，不斷給接班人以更大的空間。

四是接班人也要擺正心態(tài)。家族企業(yè)之所以有這樣的成就，主要是第一代或者老一代創(chuàng)始人的貢獻(xiàn)。接班人應(yīng)該對(duì)父輩企業(yè)家們表現(xiàn)出足夠的尊重和感恩，要發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)可，這一點(diǎn)非常重要。

一旦接手家族企業(yè)后，接班人也不要過于激進(jìn)，一定要在權(quán)力過渡期，體諒并兼顧父輩企業(yè)家們的心理變化，尊重他們的成功經(jīng)驗(yàn)。家族傳承不是革命，是在繼承的基礎(chǔ)上接續(xù)發(fā)展，最終完成家族企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型。

企業(yè)家面向未來的關(guān)鍵能力是什么

問：面向未來，您對(duì)企業(yè)家或者管理者的首選建議是什么？

宮玉振：我最想對(duì)企業(yè)家們說一句話，是“學(xué)習(xí)能力是企業(yè)和個(gè)人唯一靠得住的能力”。我相信大家都能理解這句話的含義，因?yàn)槲覀兩硖幰粋€(gè)不斷升級(jí)迭代，不斷突破個(gè)人認(rèn)知的時(shí)代。在這種背景下，學(xué)習(xí)能力是個(gè)人不斷突破自我最主要的一種能力。

國(guó)家面對(duì)世界變局的關(guān)鍵原則應(yīng)該是什么

問：百年未有之大變局不會(huì)輕易地結(jié)束，大國(guó)關(guān)系最為關(guān)鍵，您有何建言？

宮玉振：我對(duì)未來的大國(guó)關(guān)系尤其是中美關(guān)系不是很樂觀，短時(shí)間內(nèi)不容易看到中美關(guān)系緩和的跡象，甚至在有些方面可能會(huì)對(duì)抗升級(jí)。拜登政府會(huì)拉攏各種各樣的力量，糾集各種各樣的反華網(wǎng)絡(luò)，利用從價(jià)值觀到地緣政治等各種各樣的手段，全方位從安全、經(jīng)貿(mào)、科技、外交等領(lǐng)域加強(qiáng)對(duì)中國(guó)的遏制，以確保美國(guó)在全世界的領(lǐng)先和主導(dǎo)地位。如果拜登的政策得到落實(shí)，中國(guó)可能會(huì)面臨更大的壓力。

中美之間的矛盾是結(jié)構(gòu)性的。長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，只要美國(guó)不放棄打壓中國(guó)的戰(zhàn)略企圖，中美之間的斗爭(zhēng)就注定是持久戰(zhàn)。這是不以中國(guó)的意志為轉(zhuǎn)移的。

大國(guó)的崛起需要三個(gè)要素：實(shí)力、耐心、合法性。中國(guó)還是發(fā)展中國(guó)家，對(duì)于中國(guó)來說，最大的國(guó)家利益就是繼續(xù)發(fā)展。因此在國(guó)家戰(zhàn)略層面一定要基于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益，從有利于發(fā)展的大局出發(fā)，放眼世界，以我為主，保持好戰(zhàn)略定力，把握好戰(zhàn)略節(jié)奏，不犯戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤。面對(duì)美國(guó)的打壓，要敢于斗爭(zhēng)，還要善于斗爭(zhēng)，有所為有所不為，做到有理、有利、有節(jié)，做好最壞的準(zhǔn)備，爭(zhēng)取最好的可能。不挑起對(duì)抗，但也不懼怕對(duì)抗。既斗爭(zhēng)，又合作。

尤其是要通過進(jìn)一步的改革開放，利用與強(qiáng)化各國(guó)與中國(guó)共同利益的一面，把原則性和靈活性結(jié)合起來，趨利避害，在國(guó)際上爭(zhēng)取更多的支持者或者中立者，以挫敗美國(guó)孤立中國(guó)的企圖，化解美國(guó)打壓中國(guó)的壓力，為中國(guó)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展創(chuàng)造最有利的戰(zhàn)略環(huán)境。

整理：文展春 |編輯：王賢青、王志勤

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