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作者｜胡浩來源｜胡言非語

編者按

在企業(yè)管理中，管理者相當(dāng)于領(lǐng)頭羊，是整個(gè)企業(yè)的核心。而在團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)也有相同的角色——所有成員都應(yīng)由他指揮，服從他的命令，讓團(tuán)隊(duì)在最優(yōu)配置下高效合理化運(yùn)行。

而在對眾多企業(yè)的研究中，企業(yè)是否表現(xiàn)卓越往往與其領(lǐng)導(dǎo)者是否具備高潛力緊密相關(guān)，但“高潛力”這個(gè)概念往往用在基層的人才培養(yǎng)中，而忽略了對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者這方面的識別。

那么如何判斷自己的團(tuán)隊(duì)是否缺乏“高潛力”領(lǐng)導(dǎo)者？“高潛力”領(lǐng)導(dǎo)者又會對團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生什么作用？本文作者將結(jié)合事例為你解答這些問題。

本文的核心觀點(diǎn)是：高潛力應(yīng)該成為評估團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的重要指標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)是否缺乏高潛力領(lǐng)導(dǎo)者

企業(yè)是否表現(xiàn)卓越往往與其領(lǐng)導(dǎo)者是否具備高潛力緊密相關(guān)，如果不能明白這一點(diǎn)，那就來看看缺乏高潛力領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)里是如何表現(xiàn)的吧：

?

所有的人都感覺已經(jīng)拼盡全力，但企業(yè)依舊成長緩慢

?

不敢提出令人驚訝的經(jīng)營目標(biāo)，而采取一種看起來“合理”的節(jié)奏

?

缺乏挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的氛圍，只做自己擅長的事成為主流

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領(lǐng)導(dǎo)者看報(bào)表和聽匯報(bào)的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于接觸業(yè)務(wù)和基層的時(shí)間

?

組織里有太多的“常識”不能挑戰(zhàn)，固化了太多的規(guī)矩

......

固化的領(lǐng)導(dǎo)者自然無法帶領(lǐng)組織獲得持續(xù)不斷的生機(jī)，他們的注意力總是放在在過去成功的方式上，并以自我為中心地要求團(tuán)隊(duì)去不斷強(qiáng)化認(rèn)為正確的事情，在組織中建立了許多不能違背的“常識”，這些都在與外界發(fā)展背道而馳，可他們卻沒有意識到。最勤奮學(xué)習(xí)和突破常規(guī)，且有著堅(jiān)決執(zhí)行力的人就是最高領(lǐng)導(dǎo)者。是否具備高潛力，往往體現(xiàn)在做法而非言辭，以下三種工作中的行為就經(jīng)常出現(xiàn)在帶領(lǐng)企業(yè)走向卓越的高潛領(lǐng)導(dǎo)者們身上。

第一種行為：敢于設(shè)定高遠(yuǎn)目標(biāo)并從中受益

這一點(diǎn)并不容易做到，因?yàn)檎l都可以把目標(biāo)定得高，甚至天馬行空，但不是每個(gè)企業(yè)都能從高遠(yuǎn)目標(biāo)中實(shí)際受益。

我見過很多企業(yè)采取“粗暴”的方式，把年度目標(biāo)直接在去年的基礎(chǔ)上增長50%甚至更多，在員工心里實(shí)際上是哀嚎一片，無論最終實(shí)現(xiàn)與否，組織都沒有可以持續(xù)的信心，只有壓力，這并不健康，更不是我所講的“高遠(yuǎn)的目標(biāo)”。

高遠(yuǎn)的目標(biāo)是指靠延續(xù)和強(qiáng)化現(xiàn)有做法所無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者要讓團(tuán)隊(duì)感受到現(xiàn)狀做得再好都無法支撐高遠(yuǎn)目標(biāo)的壓力，才會帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)換思維方式，為了匹配高遠(yuǎn)目標(biāo)而開始工作革新，明白到底該做什么，而不是目標(biāo)定了，行動跟以前一樣。

這就是“以終為始”的做法，正如Harold Sydney Geneen 所著《職業(yè)經(jīng)理人筆記》一書中所寫：

“

從終點(diǎn)開始吧，因?yàn)橹灰阍O(shè)定了終點(diǎn)，‘為了獲得成功而該做的那些事情’就變得一目了然。

”

如果不能從延續(xù)現(xiàn)有做法的狀態(tài)中跳離出來，就不會激發(fā)創(chuàng)新力，那定得高高的目標(biāo)就會被人認(rèn)為是個(gè)笑話。富有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者總是在目標(biāo)下達(dá)給下屬之前就能“逼迫”自己進(jìn)行新的思考，他們特別擅長對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的做法通過“以終為始”來進(jìn)行“補(bǔ)缺”，將別人眼中的不可能變?yōu)榭赡堋?/p>

日本的迅銷集團(tuán)（優(yōu)衣庫母公司）在營業(yè)額只有80億日元的時(shí)候就確立了“趕超GAP，成為世界第一的服飾制造零售集團(tuán)”的目標(biāo)，最初創(chuàng)始人柳井正提出這個(gè)目標(biāo)時(shí)，周圍的人都在竊笑，覺得柳井正是開玩笑的。但接下來柳井正帶領(lǐng)迅銷進(jìn)行了全方位的革新，他們始終在思考一個(gè)問題：高遠(yuǎn)目標(biāo)與現(xiàn)狀的矛盾，需要哪些改變。

最初的優(yōu)衣庫是在郊區(qū)開店獲得成功的，而為了實(shí)現(xiàn)世界第一的目標(biāo)就必然要進(jìn)入城市中心開店，當(dāng)時(shí)絕大多數(shù)人都認(rèn)為必然失敗，可是柳井正采取“以終為始”的思想，認(rèn)為如果跟以前一樣做進(jìn)口產(chǎn)品，在市中心開店當(dāng)然失敗，要成功就必須有自己的品牌和產(chǎn)品，因此對品牌建設(shè)、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)水平等方面都做了革新。他們很清楚自己的哪些做法是競爭對手也能做到的，從而逼迫去尋找新方法，不斷努力直至成功。

柳井正如果不確立其他人眼中無法實(shí)現(xiàn)的高遠(yuǎn)目標(biāo)，并倒逼變革，企業(yè)也許在原來的軌跡上穩(wěn)定經(jīng)營，但絕不會有今天，團(tuán)隊(duì)成員也無法獲得巨大的發(fā)展空間。

所以，高潛力領(lǐng)導(dǎo)者往往比普通領(lǐng)導(dǎo)者多做一步，在樹立高遠(yuǎn)目標(biāo)后，帶領(lǐng)內(nèi)部變革，不斷思考需要改變什么？淘汰什么？增加什么？帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向高遠(yuǎn)目標(biāo)發(fā)起挑戰(zhàn)。

第二種行為：真正從實(shí)際出發(fā)，從未脫離一線

千萬不要認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該坐在辦公室里面，靠看各種報(bào)表和聽取匯報(bào)就可以獲得事實(shí)信息并做出正確的決策。無數(shù)的事實(shí)已經(jīng)證明，當(dāng)一個(gè)問題在組織里開始傳遞時(shí)，它所包含的信息從下至上會不斷發(fā)生變化，甚至是扭曲，有可能放大或者縮小，甚至消失不見。

一家服裝品牌公司在統(tǒng)計(jì)中發(fā)現(xiàn)，銷售旺季（例如雙11購物期間）時(shí)，雖然各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)非常亮眼，但同樣品質(zhì)投訴也暴增，不僅投訴絕對值增加，其占訂單比例也是平時(shí)的數(shù)倍，調(diào)查后發(fā)現(xiàn)事實(shí)在于產(chǎn)品質(zhì)量瑕疵率居然是普通時(shí)段的五倍。

這家公司的產(chǎn)品60%采取授權(quán)合作工廠OEM的模式，總經(jīng)理追責(zé)品質(zhì)總監(jiān)和供應(yīng)鏈總監(jiān)，這兩位很委屈地說已經(jīng)明確進(jìn)行了品質(zhì)要求，也不斷發(fā)郵件提醒工廠注意品質(zhì)，并且退貨和理賠都是由合作方進(jìn)行處理，沒有影響公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)?？偨?jīng)理大為惱火，如果下達(dá)了標(biāo)準(zhǔn)和指令，別人就會完美地按照去做，哪還有投訴呢？就算公司不用出錢賠付，但對用戶的品牌信任度傷害帶來的間接成本會非常巨大。

越是重要的工作，越是復(fù)雜的工作，就越是需要親臨現(xiàn)場，否則你永遠(yuǎn)不知道問題出在哪里。

高潛力的領(lǐng)導(dǎo)者一定會將重心放在用戶的感受上，盡可能地獲得一手的事實(shí)信息來做出決策，他們無論位置多高都從未脫離一線，這并不意味著他們要去干涉或者時(shí)常檢查一線人員的工作，而是他們的視線從未離開用戶，并且在自身豐富閱歷和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的加持下，做出準(zhǔn)確的判斷，避免危機(jī)或贏的機(jī)會。

記得十多年前在擔(dān)任一家OTC集團(tuán)的顧問時(shí)，第一次去公司，我就遇到他們在討論一款補(bǔ)鈣新產(chǎn)品上市效果不佳的問題，其實(shí)渠道準(zhǔn)備、產(chǎn)品功能、促銷政策等方面都準(zhǔn)備得非常充分，但就是銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)預(yù)期。公司高管和銷售管理者們關(guān)起門來討論了好幾天，他們根據(jù)豐富的經(jīng)驗(yàn)估計(jì)了數(shù)十個(gè)原因，但仍然不知道下一步該如何行動。

我對這個(gè)產(chǎn)品還不太了解，更不知道各個(gè)零售終端是如何推廣的，就問了一句：“這上市一個(gè)月以來，店面里消費(fèi)者是如何接觸產(chǎn)品的？是否有一些我們不知道的因素？”銷售總監(jiān)接過話頭：“胡老師，我們在這個(gè)行業(yè)摸爬滾打了二十多年，我就是從區(qū)域做起來的，基本上所有的問題都列出來了，不用費(fèi)勁再去了解。”

我并不認(rèn)可他的說法，如果答案都列出來了，為什么問題沒有解決呢？這個(gè)時(shí)候分管市場的副總經(jīng)理站起來了，堅(jiān)定地跟我說：“胡老師，那我們合作的第一站就從市場中開始吧，我們一起去市場看一看到底怎么回事。”

當(dāng)時(shí)我感受到了一種力量，潛意識里覺得他這個(gè)舉動會找到真正的答案，但其他人還帶著一副不可思議的表情，覺得根本用不著。但我們走進(jìn)一個(gè)重要城市里的連鎖藥房時(shí)，就在那里什么也不做，旁觀進(jìn)來的客戶行為，就已經(jīng)找到了答案，并迅速采取措施挽救了這個(gè)產(chǎn)品。

導(dǎo)購人員做得很到位，當(dāng)一些老年客戶進(jìn)入店面時(shí)，無論他們是要買什么，導(dǎo)購人員都會引導(dǎo)他們關(guān)注這個(gè)補(bǔ)鈣產(chǎn)品，而我們發(fā)現(xiàn)客戶們對補(bǔ)鈣類產(chǎn)品也有興趣，會聽導(dǎo)購的介紹并拿起來看一下，但很遺憾，我們一個(gè)下午至少看到了60位客戶拿起產(chǎn)品，卻沒超過5秒就放下了。

問題似乎出在拿起來的一瞬間，這到底是什么情況呢？在辦公室里靠經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)肯定想不出來，我們立刻請調(diào)研公司邀請了符合目標(biāo)客戶特征的三十名老人進(jìn)行一對一訪談，過程中發(fā)現(xiàn)這些老人看了一眼產(chǎn)品的包裝盒就興趣缺缺，這一點(diǎn)引起了我們的極大關(guān)注。

進(jìn)一步了解才發(fā)現(xiàn)，問題出在公司自認(rèn)為做得很好的包裝圖案上，當(dāng)時(shí)為了突出補(bǔ)鈣和骨頭健康的概念，包裝的正面是一個(gè)大大的白色的骨關(guān)節(jié)，而主色調(diào)采用的銀色，體現(xiàn)為老年用戶開發(fā)。但老年人的心理是什么呢？他們潛意識里不愿意看到這樣的圖案，銀色也是讓他們感覺到不安。

公司迅速調(diào)整了包裝設(shè)計(jì)，改為有肌肉組織的腿的圖案，骨頭在其中很清晰，包裝盒的主色調(diào)也改為橙色。新包裝重新鋪貨后，銷量得到了顯著提升，到現(xiàn)在已經(jīng)成為了該品牌企業(yè)的主力產(chǎn)品之一。

坐在辦公室里決策的領(lǐng)導(dǎo)者，只能把自己用經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)僅僅包裹起來，無法帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得突破，采取的行動也只能是不斷地強(qiáng)化過去而不是解決問題。只有真正以用戶為中心，從實(shí)際出發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)，才會潛力無窮，并且在這個(gè)過程中會獲得很多有用的信息和創(chuàng)新。

第三種行為：不斷挑戰(zhàn)矛盾并獲取機(jī)會

可以這樣說，機(jī)會和成就都是在不斷挑戰(zhàn)矛盾中產(chǎn)生的，這是高潛領(lǐng)導(dǎo)者附加價(jià)值的核心體現(xiàn)。

我經(jīng)常聽到一些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)出這樣的抱怨：員工缺乏積極性，就得靠薪酬，可我們這個(gè)行業(yè)沒法跟BAT那些公司比，公司也沒那么掙錢，現(xiàn)狀很難改變，只能靠自己多投入來苦苦支撐吧！

我見到很多這樣的企業(yè)：員工流失了，趕緊招人，甚至認(rèn)為HR部門最重要的是就是招人，于是一直在流失，也一直在招人。對于一些技能的空白，唯一要做的就是找獵頭挖人，挖不來就沒辦法，事情也就停下來。

還有這樣的銷售團(tuán)隊(duì)：市場競爭大，業(yè)績實(shí)現(xiàn)難，就申請公司價(jià)格政策，似乎阻礙工作目標(biāo)的只有價(jià)格因素… …

類似的情況還很多。

說到這里，我不禁要問：對于問題的想法，如果作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和其他非專業(yè)的不相干人士想的都差不多，那領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)性價(jià)值體現(xiàn)在哪里呢？什么問題都?xì)w結(jié)到資源上，那你工作和其他人來工作有何區(qū)別呢？

這里有個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，就是對于矛盾的處理方式。固化型的領(lǐng)導(dǎo)者往往不去探尋矛盾的根本原因，而是回避或繞過，暫時(shí)處理后不斷發(fā)生；而高潛領(lǐng)導(dǎo)者則一定朝矛盾最大的方向去挑戰(zhàn)，探索根本原因，因?yàn)樗麄兦宄?，在矛盾的背后藏著大的機(jī)會。

但是，挑戰(zhàn)矛盾的道路畢竟是艱辛的，甚至短期看不到收益，所以很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者選擇了順從短期利益的方式。寫到這里，我隨手拿起身邊的一些真正的好書，他們在思想、方法和寫作上都堪稱經(jīng)典，例如丹娜.左哈爾的《量子領(lǐng)導(dǎo)者》、丹尼爾.平克的《高績效團(tuán)隊(duì)》、彼得.圣吉的《第五項(xiàng)修煉》、唐弢的《文章修養(yǎng)》、朱光潛的《談修養(yǎng)》…… ,可打開任何一個(gè)售書APP的排行榜，都難以發(fā)現(xiàn)他們，卻充斥著一些流量打造人物編寫的書籍，毫無價(jià)值的拼湊和大篇幅引用，卻因?yàn)槲蟊姷臉?biāo)題和機(jī)構(gòu)的狂轟濫炸宣傳而霸占了民眾的視線。

我仔細(xì)思考了這個(gè)問題，這并不是馬太效應(yīng)的強(qiáng)者愈強(qiáng)，而是售書APP平臺覺得流量作者的作品好推，容易賺錢，質(zhì)量并不是他們評估的重要選項(xiàng)，于是大眾就被這些推送信息和夸張宣傳所迷惑和引導(dǎo)，花費(fèi)時(shí)間和精力去學(xué)到的只是粗淺的道理和觀點(diǎn)的共鳴，這也是導(dǎo)致民眾階層固化的重要原因之一，因?yàn)榻^大多數(shù)人都不知道成功人士啃過多少難啃的書，學(xué)過多少難學(xué)的知識，而他們卻在“輕松學(xué)習(xí)”中耗去了時(shí)間。

很多社會現(xiàn)象皆是如此，本質(zhì)上來講就是商業(yè)平臺不敢于去解決矛盾，他們只擅長順勢而為，只愿意做確定性強(qiáng)的事。社會現(xiàn)象如此也就罷了，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者皆是如此，矛盾始終存在，最終就會步入危機(jī)。

世界一流的四季酒店集團(tuán)就非常擅于挑戰(zhàn)矛盾來獲得機(jī)會，在海灣戰(zhàn)爭帶來的經(jīng)濟(jì)艱難時(shí)期，他們在困難面前不斷逼著自己去思考該怎么辦，創(chuàng)始人伊薩多.夏普認(rèn)為，即使環(huán)境不好也要做得更好，通過更有效的方式來獲取短期利益，從而為長期利益做好準(zhǔn)備。在經(jīng)濟(jì)蕭條期間，削減廣告開支這一做法對多數(shù)企業(yè)有著很大的誘惑力，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在三次經(jīng)濟(jì)大蕭條中，平均廣告宣傳經(jīng)費(fèi)縮減了27%，可是在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，贏得大部分市場的卻是沒有大幅縮減這項(xiàng)預(yù)算的公司。

因此，四季酒店還在蕭條期間適當(dāng)?shù)靥岣邚V告預(yù)算來提升用戶的品牌認(rèn)可度，他們認(rèn)為，保持勢頭比重新開始要容易得多。

這是一個(gè)把企業(yè)從領(lǐng)先做到極致的領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)之談，雖然不同行業(yè)不同企業(yè)采取策略上千差萬別，但其邏輯本質(zhì)就是敢于挑戰(zhàn)矛盾，而不是順應(yīng)。營收下降的情況下，成本怎么能不減呢？很多企業(yè)第一時(shí)間想到的就是砍成本，例如員工培養(yǎng)費(fèi)用、辦公費(fèi)用、廣告開支等，而高潛力的領(lǐng)導(dǎo)者則看得更長遠(yuǎn)，他們牢記自己定下的高遠(yuǎn)目標(biāo)，他們通過挑戰(zhàn)矛盾來獲得了巨大收益。

組織經(jīng)營是選擇內(nèi)耗，還是選擇持續(xù)增長？這取決于領(lǐng)導(dǎo)者。

高潛力的領(lǐng)導(dǎo)者很大程度上決定了企業(yè)組織發(fā)展的潛力，而這往往因?yàn)槁毼坏囊蛩亍?quán)威的因素而少有企業(yè)敢于去組織評價(jià)和培養(yǎng)的活動。設(shè)定高遠(yuǎn)的目標(biāo)并從中受益，是推動自我批判和開放學(xué)習(xí)的模式；真正從實(shí)際出發(fā)，會得到無窮無盡的解決方案；不斷挑戰(zhàn)矛盾獲得機(jī)會，則是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。高潛力領(lǐng)導(dǎo)者都會不約而同地采取這三項(xiàng)行為，他們始終是組織中最有潛力的人。

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