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我們已經(jīng)進入一個前所未有的多變且不確定性的時代，這是當下社會的廣泛共識。數(shù)字時代的到來，新技術的快速迭代應用，徹底改變了我們過往的經(jīng)驗認知和行為方式。

如何在不確定性環(huán)境中尋找確定性，正成為這個時代大家關心的話題。今天與你分享在新時代中，我們應該如何認清形勢并抓住機會，希望能夠給你一些啟發(fā)和幫助。

作者 |龍波

來源 |喬諾之聲

與以往不同，去年互聯(lián)網(wǎng)上流傳的文章不再是標桿，而是十大收縮行業(yè)和十大最慘的公司。

這與過去一貫高增長的年份風格不一樣，也足以說明時代正在發(fā)生著巨大的變化。

改革開放四十年后，貿(mào)易戰(zhàn)、疫情反復、過剩經(jīng)濟三大挑戰(zhàn)集中在一起，著實帶給了中國企業(yè)更為艱巨的挑戰(zhàn)。

最直觀的感受是：企業(yè)家一邊打著高爾夫，企業(yè)一邊沿著過去軌道增長的時代，不復存在了。

時代就是具備這樣的特點，不確定性永遠存在于不同的年份，企業(yè)必須有效應對。

在眾多不確定性中，卻總有一些確定性，常常被少數(shù)企業(yè)充分認識到，并有效抓住，由此他們獲得了一年又一年的勝利，最終積小勝為大勝，成為了新時代下璀璨的增長新星。

回顧2018-2021年，喬諾跟蹤了蘋果、華為、寧德時代、雙胞胎集團、雅迪科技、方太集團、太平鳥集團、TCL集團（含華星光電）、特步中國、理想汽車、杰克股份、良信電器、歐普照明、星際悅動等37家不同行業(yè)不同發(fā)展階段的企業(yè)。

他們有的是創(chuàng)業(yè)以來一路高歌，有的是停滯后重回高增長，有的是從競爭失利中重新獲得新生，有的是多年尋找突破卻始終找不到突破之路.......

通過這些時代縮影，我們結合一個個案例分析，總結出中國企業(yè)在這個不確定時代的確定性：十大管理紅利。

01

動員集體洞察，尋找紅海中的藍海

“

企業(yè)之所以能夠存在，唯一理由是創(chuàng)造客戶。——彼得德魯克

”

有些企業(yè)初期僅憑借幾款產(chǎn)品創(chuàng)新，通過銷售或渠道猛烈擴張就能獲得發(fā)展先機，直到對手紛紛入場，市場出現(xiàn)白熱化競爭。

開始必然會感到束手無策，“我能，他也能”的競爭壓迫感無處不在，市場化作一片紅海。

但我們跟蹤發(fā)現(xiàn)，紅海二字常常容易被輕易地概括，實際上當你問得具體一些時，大多數(shù)人并不清楚海面下的世界：

客戶人群是怎么被細分的？

他們目前在使用什么競爭產(chǎn)品？比例分別是多少？

他們在投訴什么？還有哪些未被滿足的需求？

下一代產(chǎn)品是什么？能否滿足他們？

大多時候，不論是產(chǎn)品經(jīng)理還是銷售經(jīng)理，都沒有確切性的答案。我們對客戶、競爭對手知之甚少。

而一個卓越的組織，應該讓組織集體對客戶、競爭、趨勢具備長期而持續(xù)的洞察，我們將會發(fā)現(xiàn)一片紅色之下是無數(shù)藍色的斑斕，或許抹開淺淺的紅色之后，是一片汪洋大海。

特步針對中學生群體的運動鞋，雅迪從10000家終端到40000家終端的擴張，杰克的成套解決方案，方太的集成烹飪中心，這些增長機會都是在紅海里被再次挖掘而來。

02

集公司之力，創(chuàng)造旗艦

“

有趣的產(chǎn)品，是進攻的最佳武器。——盛田昭夫

”

蘋果是我們這一代人心中的殿堂，無論是Ipod、Iphone、IMac，它始終在創(chuàng)造所在領域的世界級產(chǎn)品。

Ipod在誕生之初，喬布斯就希望它與眾不同——便捷、極致美觀、無與倫比的容量。

當初的喬布斯和他的蘋果沒有與之匹配的能力，大多技術并不具備，比如他想要1000首歌的存儲能力，而放眼全球，不知誰能做到。

但是為了這個極致的旗艦，他們飛往了日本索尼，最終用極短的時間創(chuàng)造出讓人難忘的一代旗艦產(chǎn)品。

喬布斯說，他這一生最偉大的作品是構建了一支無所不能的團隊。

確實，蘋果在創(chuàng)造每一代旗艦產(chǎn)品的時候都有一支無與倫比的團隊與之協(xié)同?，F(xiàn)任掌舵人Tim Cook曾經(jīng)就是幫他解決一切供應問題的首席運營官。

華為曾經(jīng)靠Mate/P雙旗艦的研發(fā)，成功帶來了多個系列的相對競爭優(yōu)勢；雅迪集公司之力打造的冠能系列，2021年一舉斬獲了全集團近1/3的業(yè)績，成為高增長的主力部隊。

方太的旗艦——集成烹飪中心推出市場即受到高度歡迎，成為2021年高增長的核心產(chǎn)品；中國馬拉松頂級賽事中，前十名常常有6-7位運動員穿著特步的一款旗艦產(chǎn)品——160X。

談完標桿看普遍，大多數(shù)企業(yè)面臨的實際卻是——在旗艦上的重視程度遠不及旗艦的重要程度。企業(yè)應該花大力氣、放重兵，對準客戶需求整合公司內(nèi)外之力去打造屬于自己的旗艦產(chǎn)品。

最終，旗艦的勝利會拉動公司其他產(chǎn)品的勝利。

03

首銷即暢銷的集成化運作

“我們的研發(fā)常常是把產(chǎn)品開發(fā)出來后，光著膀子移交給我們銷售團隊，這怎么可能賣得好呢？”——某涂料企業(yè)營銷副總裁

飽和競爭之下，企業(yè)相互效仿的速度大大加快，一款卓越產(chǎn)品的領先周期常常是3-6個月，而不會保持更久。

如何在短周期內(nèi)迅速讓產(chǎn)品家喻戶曉，讓產(chǎn)品銷售成功，已經(jīng)變成了對企業(yè)競爭力的一個重要能力要求。

蘋果在這方面依舊是創(chuàng)新者，首開行業(yè)先河——采用集中發(fā)布會的模式，集公司之力上下拉通，讓產(chǎn)品家喻戶曉，公司掌舵人親自為產(chǎn)品代言。

產(chǎn)品發(fā)布的當天，一切就緒，首銷即暢銷。當然他的同行三星、華為也最快地學會了這個高效率的運作方式。

然而對于大多數(shù)行業(yè)而言，依舊在延用落后的營銷方式——品牌、產(chǎn)品、市場、銷售與服務、供應鏈各自為戰(zhàn)。

通過流程化設計，采用跨部門運作模式將品牌、產(chǎn)品、市場、銷售與服務、供應鏈集成在一起。

飽和作戰(zhàn)，一鼓作氣將會大大提升企業(yè)運作效率。

04

品牌高端化

“

世界潮流，浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡——孫中山

”

當下有一個眾人皆知的趨勢，是國產(chǎn)替代。但這四個字的內(nèi)涵，并不意味著低端可以替代高端。

2021年最直觀的一個例子，是華為自芯片制造斷供之后不得不讓出的高端份額，卻并沒有被國產(chǎn)的任何一家公司獲得。

反而全球和中國份額都被蘋果和三星拿走，是不是產(chǎn)品競爭力不夠呢？并不是，這批消費者連看一眼其他產(chǎn)品的功夫和情緒都沒有，怎么會是產(chǎn)品競爭力的對比呢？

品牌高端化，依舊是各行各業(yè)眼前的重大紅利。華為手機曾經(jīng)從一個名不見經(jīng)傳的品牌，2021年走向了BrandZ全球排名第9，可謂世界品牌案例的罕見個例。

從賣產(chǎn)品到賣價值觀，從重整歐洲對華為企業(yè)的認知開始，告誡著我們一個道理——中國，是可以做出真正意義上高端產(chǎn)品的，縱然是在高科技領域也可以，更何況其他行業(yè)呢，只是我們要遵循其背后的規(guī)律。

非常值得慶幸的是，喬諾公司聯(lián)合華為品牌原班團隊開發(fā)了品牌高端化的系列課程，希望這些微不足道的努力能夠幫助更多中國企業(yè)走向高端。

05

把服務極致化，標準化

“中國企業(yè)的服務能力，與業(yè)務發(fā)展嚴重不匹配，甚至對不起消費者。”——喬諾 七劍老師

當我們走進一家餐廳的時候，我們看看其廁所就知道他們的管理水平了。然而，依舊是99%的餐廳沒有解決好這個問題。

海底撈的故事，被業(yè)內(nèi)講了很久了，我們也體驗了很多次，但依舊沒有多少企業(yè)能夠真正學會并做到。從服務的投入到回報看似距離遙遠，但實際上它帶來的二次推薦與復購是生意最短的距離。

方太集團每年都有幾百到上千名消費者親自寫信感謝，我們身邊也有很多人贊揚了方太的服務。

服務與產(chǎn)品競爭力構建了方太的高護城河，讓油煙機賽道和方太成為了家電領域的一道獨特風景線。

立邦的刷新服務，從走進家庭時，就會保護好每一件物品的安全與衛(wèi)生，并為之開發(fā)了各種工具和流程保障。

也因為服務的升級與標準化開辟了一個新賽道，讓消費者可以無顧慮地刷新家庭，從而也促進了立邦集團的大發(fā)展。

極致的服務背后是對消費者極致的尊重與敬畏，海底撈、方太、立邦都是服務的典范。服務看似浩瀚的工程，實則最符合卓越管理的底層邏輯：把簡單留給客戶，把復雜留給自己。

追求有質(zhì)量增長的企業(yè)，如果花更多管理功夫在極致服務以及它的標準化上，將會看到顯而易見的成效。

06

用最高級組織保障端到端成本競爭力

“我們的銷售費用率只有3%，行業(yè)普遍在10%以上，我們從來不怕會沒有利潤?！薄r(nóng)牧行業(yè)某頭部企業(yè)董事長。

顯而易見的質(zhì)量問題常常得不到解決，整體運作的高成本更是像黑洞一樣無法管理，企業(yè)就像一個失控的龐然大物，當我們深入調(diào)研，便會發(fā)現(xiàn)成本的責任主體錯了，自然沒有正確的結果。

大多數(shù)企業(yè)日常并沒有成本管理的組織與運作機制，而是在出現(xiàn)成本壓力的時候，開始一場運動，階段性看見成果之后，就放下了。

卓越企業(yè)在成本上有著最高層面的重視與管理，他們提出了清晰的、高要求的成本目標，他們建設了成本管理委員會，對產(chǎn)品線組織、區(qū)域組織的業(yè)務一把手都進行鮮明的成本考核。

某行業(yè)頭部企業(yè)2021年首次拉通端到端財務數(shù)據(jù)，打開成本結構與競爭對手進行了比較，發(fā)現(xiàn)了驚人的差距：在綜合成本上比競爭對手高出了超過24%，導致在客戶界面進行商務競爭時出現(xiàn)明顯劣勢。

后來通過端到端的組織保障、業(yè)務一把手的考核與經(jīng)營會議上的專題跟蹤，最終實現(xiàn)了年末的成本逆轉。這樣的案例不勝枚舉。

端到端成本競爭力，是一個極容易被忽視的競爭力，在企業(yè)粗放發(fā)展到一定規(guī)模，它常常存在著巨大的優(yōu)化空間，2022年依舊是中國企業(yè)可以高度關注的重點話題。

07

客戶關系與私域運營

“有訂單的時候，他們才會存在，沒有訂單的時候，不見他們的蹤影?！?/strong>——萬科在接受訪談時對某著名供應商的評價。

企業(yè)天生是一個功利組織，客戶從來都樂意看見供應商賺錢盈利，但是客戶對供應商有著更高的期待。

期待他們能夠參與自己的發(fā)展戰(zhàn)略，提供有競爭力的解決方案，希望他們能夠與自己協(xié)同，不能在關鍵時刻供不上貨，希望他們在自己遇到問題的時候，能夠迅速出現(xiàn)在眼前進行解決。而這些需要他們出現(xiàn)的時候，常常不是在簽訂合同的時候。

但是大多數(shù)企業(yè)沒有真正的客戶關系管理，更沒有對客戶的關鍵人物群體建設私域的溝通平臺，企業(yè)與客戶之間合作逐漸停留在訂單層面，常常讓更換合作伙伴變得更容易與更隨意。

華為公司為了構建深度客戶關系，甚至不惜代價與客戶成立聯(lián)合創(chuàng)新中心，對于一般客戶也至少采用鐵三角全面貼近客戶。

理想汽車、星際悅動等新時代的企業(yè)在客戶購買之后，常常也建設了與消費者長期對話的私域溝通平臺，不停聆聽客戶的聲音作出迅速的反饋，隨著軟件能力的提升這一切也都變得更加低成本和高效率。

深度維護一個老客戶超過開發(fā)七家新客戶的價值，在某些行業(yè)甚至遠超這個數(shù)據(jù)。

尤其在流量極為昂貴的今天，對于客戶關系的深度理解與深度挖掘，是這個時代企業(yè)必須關注的重要命題，并且它能夠帶來直接的經(jīng)濟效益。

08

用好機會激勵

“你最討厭什么？”

“長壽的暴君”。

企業(yè)在發(fā)展過程中，自然會有很多發(fā)展機會出現(xiàn)，也自然會有勝利的隊伍。

在機會面前，企業(yè)掌舵人不應該吝嗇，要敢于把機會釋放給勝利過、渴望勝利的隊伍，機會激勵是企業(yè)賦予組織的一個大禮物。

而我們常常容易掉進一個“無人可用”的陷阱——只相信自己看見的，看不見的都似乎不太行。

事實上每個人只有24小時，看不到夜空里的每一顆星星，并不意味著它們不耀眼。

企業(yè)不應該只相信眼前向最高級領導人匯報、并長期處在身邊的“老臣子”們，更應該避免“長壽的暴君”存在。

應該鼓舞各級干部用機會牽引強大的組織長出來，而非瞻前顧后，對每一級干部都應該明確人才發(fā)展的要求。

09

賽馬與分配

“

天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。

”

工資、獎金、股權與TUP是一家企業(yè)的核心武器，如果利用得不好容易自我傷害，利用得好則可以帶來組織的繁華。

同樣的一群人在不同的利益分配機制下，會催生出截然不同的化學反應。

企業(yè)里容易受兩種力量的影響，導致分配難度大，一個是苦勞，一個是人情（歷史上的功勞），而一個組織最需要導向的卻不是二者，而是企業(yè)長久的勝利。

對于一個短期不產(chǎn)生貢獻，但是未來可能帶來顛覆性改變的科學家如何激勵？

對于一個過去都戰(zhàn)功顯赫，但是近兩年狀態(tài)低迷的老功臣該如何激勵？

面對一個在逆境下活了下來，超越了眾多行業(yè)領先者但是虧損的團隊該如何激勵？

對于一個現(xiàn)金創(chuàng)造的業(yè)務但是輸給了同行的增長速度的團隊該如何評價和激勵？

這些問題如果沒有清晰的哲學和清晰的分配邏輯，都會帶來不同程度的不滿意，并帶來核心人員的戰(zhàn)斗力下降或者離開。

經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)，就在于經(jīng)營人心，而人心的關鍵之一是利益分配的導向。

卓越的企業(yè)選擇的是賽馬與分配的結合，每一個業(yè)務都應該是與自己的行業(yè)、與身邊的同樣類型的團隊進行比較，沒有比較就沒有競爭，沒有競爭下的分配都是博弈。

企業(yè)應該在新的一年度提前基于正確的業(yè)務假設，形成清晰的分配哲學與機制。激發(fā)組織活力遠比培養(yǎng)能力來得更快，并更有成效，業(yè)務和能力要求變化多端，但人性不變。

10

思想力即戰(zhàn)斗力，

要牢牢地抓住企業(yè)里的思想權

“

“正確的思想不來占領，錯誤的思想就會來占領?！?/strong>——毛澤東

”

在一定的業(yè)務方向下，企業(yè)和企業(yè)之間本質(zhì)拼的是執(zhí)行力，而執(zhí)行力的基礎是思想權的一致性，很多企業(yè)不僅缺乏思想權的建設，并在最高決策機構就開始有了顯著的思想分裂。

董事長更欣賞踏踏實實加班干活的人，總裁更喜歡左右逢源的人，他們都在有意無意間選擇不同的人來擔任干部，兩種不同的聲音在某種意義等于一百種不同的聲音，企業(yè)的戰(zhàn)斗力就在這個拉鋸過程中消耗了。

南轅北轍，是每天都在企業(yè)里上演的笑話。如果企業(yè)不認認真真總結思想并向組織以各種形式和機制來明確它們，那各級主官將會用自己的思想來替代企業(yè)的思想，自然出現(xiàn)標準不一、方向不一致的低效率狀態(tài)。

常見于組織里的是跨部門協(xié)同時的艱難，對新生事物的決策之困難，對新市場的拓展之困難，這些都是讓企業(yè)止步不前的表象。

企業(yè)一把手需要花時間與管理團隊對于歷史上的關鍵事件復盤，并對它們的努力進行總結，聽取行業(yè)明白人的意見，整理出自己的管理哲學，并在制定公司的各種規(guī)則與機制的同時進行對應，讓公司處在統(tǒng)一的思想價值觀下運轉，也要避免貼在墻上的文化而非真實運作的文化。

在不確定性時代，遇到不確定性變化的時候，思想力即戰(zhàn)斗力。

比如在困難時期是否應該傷害客戶利益去保障自己的既得利益，就是最佳檢驗時刻，而恰恰是這個時刻決定了企業(yè)未來的長期發(fā)展。

以上十大管理紅利，結合眾多業(yè)界最佳實踐總結，希望能夠對中國企業(yè)的2022年提供可參考的指引方向。

企業(yè)強則中國強，期待在成就下一個行業(yè)領導者的道路上，我們用新的管理思想共同迎接新的挑戰(zhàn)，一起迎來新一輪的有效增長！