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《足夠》作者：[美] 約翰·博格

出版社：中信出版集團

出版時間：2021年8月

有研究認為，大多數(shù)大企業(yè)都面臨著管理過度而領(lǐng)導(dǎo)力不足的問題，我十分贊同。每一個團體、組織乃至國家都需要同時具備好的管理者和好的領(lǐng)導(dǎo)者。兩種角色都很重要，但兩者的內(nèi)涵卻不一樣。而同樣重要的是，要認清這兩種角色之間的差別。

管理大師沃倫·本尼斯認為：管理與領(lǐng)導(dǎo)力差異巨大，但兩者都很重要。管理意味著執(zhí)行、完成、掌管、負責與處理。領(lǐng)導(dǎo)力則是施加影響，引導(dǎo)方向、路線、行動與意見。這種區(qū)別至關(guān)重要，本尼斯教授以一句話總結(jié)：“管理者是要正確地做事情；領(lǐng)導(dǎo)者是要做正確的事情?！?/p>

不過，我認為這樣簡單的二分法有點兒問題。我的觀點是，這是兩種重要的能力，而不是兩類不同的人。

好的領(lǐng)導(dǎo)力與好的管理有什么特征？對此我有一些自己的見解。我在業(yè)界摸索了60年，其中有40年擔任領(lǐng)導(dǎo)者的角色，我擔任威靈頓管理公司CEO長達9年，擔任先鋒領(lǐng)航集團CEO長達22年。我主管先鋒領(lǐng)航集團旗下的博格金融市場研究中心也有9年時間，盡管這個中心包括我在內(nèi)只有4名成員。因此，我是從自己廣泛的、第一手的、經(jīng)常是來之不易的經(jīng)驗出發(fā)講這些的。

從本質(zhì)上講，我的核心信息始于關(guān)懷。以下是建立優(yōu)秀組織必備的十條法則，我想傳達的內(nèi)容，就藏在這10條同時適用于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的法則里。

法則一：關(guān)懷是組織的靈魂

我第一次跟員工談及“關(guān)懷”是在1989年。關(guān)懷是一件相互的事情，包括：（1）最上級和最下級之間的互相尊重，每個人都應(yīng)該因這份有價值的工作而被禮貌、坦率、友好、尊敬地對待。（2）提供晉升發(fā)展、參與創(chuàng)新的機會，先鋒領(lǐng)航集團是一家企業(yè)，需要很多人來做日常例行工作，但任何工作都很重要，不管大家做什么工作，一定要投入全部熱情。畢竟，站在第一線的人比其他人更清楚問題出在哪里，也更清楚應(yīng)該如何解決問題。此外還有：維護有吸引力、高效的工作環(huán)境；提供有意義的交流計劃；支付合理的薪酬。

02法則二：把“員工”兩個字丟掉

1974年先鋒領(lǐng)航集團剛創(chuàng)立時，我想通過回避“員工”這個讓人無法聯(lián)想到團隊精神和合作的詞，來建立我們這家新公司的企業(yè)精神，我用“船員”替代了它?！按瑔T”是航海用語，我取這個詞的目的是向我們的守護神納爾遜上將致意。我們公司的名字“先鋒”就是以他指揮的戰(zhàn)艦命名的。“員工”在我看來，是描述那些朝九晚五按部就班工作、永遠悶不作聲、領(lǐng)取固定薪水，而且周末必須放假休息的人。“船員”雖然聽起來有點兒奇怪，卻可以讓我聯(lián)想到積極、奮發(fā)、忠誠、關(guān)懷；船員是團隊中的一員，他們愿意為了一段不虛此行的航程團結(jié)合作，盡己所能避免成為團隊的短板。我想領(lǐng)導(dǎo)的，正是這樣一群感情深厚、互相依賴的船員。

03法則三：設(shè)定高標準，

明確價值觀，并嚴格堅守它們

在1980年先鋒領(lǐng)航集團資產(chǎn)規(guī)模首次達到30億美元的慶功會上，我呼吁我們的船員要擁有“工作的技能；創(chuàng)造所需的想象力；對產(chǎn)品的誠信；對目標的判斷力；在危難時刻的勇氣；在逆境中的幽默感；在有所成就時的謙卑”。如果讓我今天重新開始，我依然會毫不猶豫地堅持同樣的標準。

至于價值觀，從先鋒領(lǐng)航集團成立的第一天起，我就決心做到“以人為本”。這么多年來，我反復(fù)強調(diào)，要將客戶和團隊成員視作“對上帝誠實、腳踏實地的普通人，他們都有自己的希望、恐懼和財務(wù)目標”。在實踐中，這意味著，我們務(wù)必竭盡所能為客戶服務(wù)，要審慎管理客戶交給我們的資產(chǎn)，我們希望別人怎樣管理我們的資產(chǎn)，我們就要怎樣管理別人的資產(chǎn)，要懷有同理心，以公平公正的態(tài)度誠信地對待客戶。

在主管先鋒領(lǐng)航集團期間，我不曾把這些標準和價值觀寫在工作手冊上。相反，我只在工作手冊上寫了一條看起來很簡單，卻能囊括一切的規(guī)定：“做正確的事。如果你不確定某件事是否正確，就問問你的領(lǐng)導(dǎo)?！睘槭裁催@樣要求？因為我已經(jīng)說了一千遍：“好的道德等于好的生意?！?/p>

我看過太多探討企業(yè)管理與公司策略的書和文章，但我從未看過哪篇文章或哪本書把商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的重心放在“人”上。但每次想到客戶和我們的船員，我就會強烈地感覺到“人”才是先鋒領(lǐng)航集團成功的關(guān)鍵。

04法則四：反復(fù)重申價值觀

如果說建立強大的團隊需要優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，并且優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一定要具有德行，那么我們可以把“領(lǐng)導(dǎo)者”定義為：發(fā)起并帶領(lǐng)大家按照既定原則執(zhí)行計劃，最終達成目標的人。從CEO到其他高管、從項目負責人到最基層的具體任務(wù)負責人，不管是哪個層級的領(lǐng)導(dǎo)者，都需要激勵和說服他人一起努力，朝著一個有價值的目標攜手前進。

想要建立偉大的組織，必須找到最恰當?shù)哪軌蛎枋瞿繕?、熱情和愿景的語言，以傳達最好的理念和最崇高的理想。

05法則五：行動起來，行勝于言

不管是管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者，最糟糕的行為莫過于光說不練。因此，不管你宣揚的是什么理念，一定要將其融入實踐。道理很簡單：如果你希望別人信任你，你就要做一個值得信任的人。如果你希望大家努力工作，你就要努力工作。如果你希望同事跟你說實話，你就要跟他們說實話。這應(yīng)該是很簡單的道理吧！

還有一件事情也很更要，那就是“行動”本身。你需要經(jīng)常在公司里走動，到各部門、各單位或各小組走走。善于深入基層是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的關(guān)鍵素質(zhì)之一，你如果一直坐在辦公桌后面，就不可能做到這一點。你如果是一位高管——一般的說法是穿西裝的，就不要整天待在會議室里跟一大群同樣穿西裝的人開會。多出去走走，看看那些真正在基層工作的人，如收發(fā)室的管理員、保安、程序員、會計、基金經(jīng)理，還有你的日常工作所依賴的每個人。

06法則六：不要過度管理

我在前面已經(jīng)說過，不管是在人生還是在工作中，最重要的事情往往都是無法被衡量的。有句老話是這么說的：“你如果能計算它，就能管理它?！边@句話是阻礙我們建立偉大的組織、評估現(xiàn)實經(jīng)濟世界的障礙。推動這個世界運轉(zhuǎn)的是品格而不是數(shù)字。

對于賦予我們?nèi)松c事業(yè)意義的美德，我們要怎樣去衡量呢？我們要怎樣去衡量仁慈、親切和誠信呢？我們應(yīng)該給激情、熱愛和信任定多少價值呢？開朗愉悅的聲音、一點點自豪感能為我們的人生增添多少價值呢？還有，你打算給友誼、合作、奉獻、鼓舞定多少價值呢？如果你知道怎么算，請告訴我?？傊?，那些不把同仁的貢獻當一回事的公司，永遠不可能建立起強大的團隊或偉大的組織。

07法則七：認可每個人的成就

先鋒領(lǐng)航集團成立之初，我們就率先制訂了“員工表彰計劃”。我記得這項計劃始于1980年前后，直到今天都還在進行，基本上沒有什么改變。每個季度，我都會在船員面前親自給其中的一位頒發(fā)“先鋒領(lǐng)航集團卓越獎”。這個獎先由船員相互投票，再由高層主管開會研究，最后評選出獲獎人。這個獎會頒給最有團隊精神、最善于與同事合作、最努力服務(wù)客戶和同事、最有上進心以及最有才干的人。我們每一季度的卓越獎有6到10個名額，獲獎人會得到1000美元的支票，其中500美元會捐給他最喜歡的慈善機構(gòu)。我們還會送給獲獎人一塊小獎?wù)拢務(wù)律峡讨骸耙粋€人也能改變世界。”時至今日，我們依然在頒發(fā)“先鋒領(lǐng)航集團卓越獎”。

頒這個獎的意義并不在于讓獲獎人發(fā)筆小財，而是為了在表彰獲獎人的同時強化一個信念：我們十分重視每個人對組織的貢獻。雖然我已經(jīng)卸下先鋒領(lǐng)航集團董事長的職務(wù)，但我還是會找每位獲獎人來我的辦公室坐一坐，和他們聊上一個小時，彼此認識一下。我們會一起交流，互相指導(dǎo)，互相學習，我還會送給每位獲獎人一本我寫的且親筆簽名的書，我還會在書中夾上一張紀念他們這次獲獎的藏書票。這些獲獎人的力量也許很渺小，但他們能感動公司上下，我相信，他們一定能夠幫我的忙，幫助我保護我想留給這家公司的精神財富。

08法則八：忠誠是相互的

少有領(lǐng)導(dǎo)者不需要下屬效忠，但很多人只會要求下屬向自己效忠，自己卻從不對下屬忠誠。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一定會確保自己給予下屬等量的忠誠。我曾經(jīng)在1988年跟船員們說：“僅要求普通員工忠于公司，公司卻不做出對等承諾的做法是不正確的，真是無法想象，絕大多數(shù)公司居然要花那么長時間才明白這個道理?！薄半p向忠誠”的概念必須成為先鋒領(lǐng)航集團的傳統(tǒng)。

光說不練假把式。因此，當先鋒領(lǐng)航集團在20世紀80年代初財務(wù)基礎(chǔ)穩(wěn)固后，我們就展開行動，以證明公司對船員的忠誠。通過先鋒領(lǐng)航集團合伙人計劃，每名船員進入公司后都可以分享我們幫投資者賺到的回報。每名船員都可以分享公司的盈利，而不用投入一分錢。據(jù)我所知，只有我們一家公司采用這樣的做法。

09法則九：用長期視角進行領(lǐng)導(dǎo)和管理

領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)是一項嚴肅、艱難、坎坷、壓力重重的任務(wù)。激烈的競爭使得管理者和團隊成員疲于奔命，在波動起伏、盛衰無常的產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，領(lǐng)導(dǎo)者為了企業(yè)的生產(chǎn)和持續(xù)發(fā)展往往必須做出令人痛苦的決策和取舍。但同時，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)也是一件令人振奮、充滿挑戰(zhàn)、可能回報頗豐的事業(yè)。我認為，領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵在于，盡一切可能專注于長期機會，盡量不要被短期的困難嚇倒。我經(jīng)常提醒我的船員：“一旦你決定了自己是要做長期生意還是短期買賣，大多數(shù)正確的決策就很容易做出了?！?/p>

不妨這樣想：人們對企業(yè)的淺顯印象大多來自腦海中的想象、媒體上膚淺的標題，以及企業(yè)偶爾遭遇的短期挑戰(zhàn)，而這一切都會讓我們忽略真正重要的部分。為滿足消費者需求，以合理的價格提供好產(chǎn)品與好服務(wù)的能力才是企業(yè)永久的真實面貌。沒錯，當經(jīng)濟環(huán)境不景氣時，客戶對企業(yè)的印象也許會短暫改變。但是，隨著時間的推移，人們對企業(yè)甚至是股票價格的印象總會如實反映企業(yè)真正的價值。

因此，我們一定要把團隊當作長期資產(chǎn)來管理，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者也一定要具備長遠的眼光。我提幾點建議：避免在經(jīng)濟短暫下滑時裁員；在薪酬方面不要過于吝嗇；不要因為短期的預(yù)算緊張就削減員工福利；永遠不要武斷地設(shè)定不合格人員的比例（在行業(yè)中，這被稱為末位淘汰制）。如果以長期視角指導(dǎo)實踐，你就能創(chuàng)造良好的環(huán)境，也能建立偉大的組織。企業(yè)品格是企業(yè)長期發(fā)展的根基。

10法則十：勇往直前

假如只能用一句話形容優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，我認為應(yīng)該是“勇往直前”。打我記事起，這句話就是我們一家人的座右銘，我依靠這句話撐過了很多艱難的時刻。這個座右銘出自我舅舅的一艘名為“勇往直前”號的捕蝦船，我舅舅叫克利夫頓·阿姆斯特朗·希普金斯，他是一名投資銀行家。他捕蝦船的船舷上，刻著美國第30任總統(tǒng)卡爾文·柯立芝說的一段話：

世界上沒有任何事情比堅持更重要。才能沒有那么重要，懷才不遇的人隨處可見。天才也一樣，一事無成的天才比比皆是。教育也沒那么重要，受過教育的廢物充斥著這個社會。只有堅持和決心才是無所不能的?！坝峦鼻啊边@句口號已經(jīng)幫助人類解決了很多問題，未來也將如此。

不過必須提醒大家的是，很多領(lǐng)導(dǎo)者從直覺上明白，在狂風暴雨的環(huán)境里，當事情進展很不順利時，一定要勇往直前。然而，卻沒有幾個領(lǐng)導(dǎo)者意識到，在陽光燦爛的日子里，在事情進展得很順利時，我們同樣需要勇往直前。我想提醒領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，好日子和壞日子都會過去。最好的做法是，不管情況好壞，都要勇往直前。

編輯| 岳頂軍