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3月11日晚，高金E講堂第三期線上沙龍直播——危與機，攻與守：疫情下的企業(yè)戰(zhàn)略布局圓滿結(jié)束，多個國內(nèi)知名財經(jīng)平臺同步聯(lián)合呈現(xiàn)，識別海報二維碼，即可觀看回放。

????識別海報二維碼，可觀看回放

以 下 為 直 播 實 錄：

PART.1

轉(zhuǎn)危為機，亦攻亦守，

多元化企業(yè)的戰(zhàn)略布局核心

石維磊：戰(zhàn)略，用最簡單的語言來講，就是“做什么”和“不做什么”，這里面有兩個核心問題。

第一是行業(yè)的選擇問題。有的行業(yè)利潤率可以始終保持得非常高，譬如可口可樂所在的濃縮液行業(yè)，過去30年的利潤率可以始終保持在20%至30%。而有些行業(yè)，比如鋼鐵行業(yè)，過去30年的利潤率就比較低。所以從戰(zhàn)略角度來講，選擇行業(yè)是關(guān)鍵問題。

從投資的角度來看，選擇賽道至關(guān)重要。多元化戰(zhàn)略有三個維度，首先是產(chǎn)品市場的多元化維度。有兩個很典型的例子，一是蘋果公司，旗下手機、電腦、平板電腦以及手表分別占據(jù)了四塊不同的產(chǎn)品市場。還有一個比較有名的多元化企業(yè)是GE公司，從醫(yī)療到家電再到金融，涉足的領(lǐng)域非常廣；第二個維度，我稱之為“垂直整合”，譬如可樂公司不僅做濃縮液，還需要裝瓶廠，這跟濃縮液行業(yè)是完全不一樣的，也是一種多元化；第三個就是國際化維度，產(chǎn)品可以在國際市場上出售，產(chǎn)業(yè)鏈也可以在國際布局，所以國際化可以跨越垂直整合和產(chǎn)品多元化。

事實上，企業(yè)戰(zhàn)略布局一個最核心的問題在于，要理解經(jīng)濟(jì)價值到底是如何創(chuàng)造的。蘋果公司的四類產(chǎn)品可以看成四個行業(yè)，但蘋果把它們放在同一家公司，說明它一定是有經(jīng)濟(jì)價值可以創(chuàng)造的。GE也一樣，涉及這么多領(lǐng)域，完全可以拆分成不同的公司來管理。那么放在同一家公司，用GE這個名字，來創(chuàng)造價值。

根據(jù)過去的研究，我們發(fā)現(xiàn)有兩個邏輯非常重要。一是我們稱之為“范疇經(jīng)濟(jì)”或“范圍經(jīng)濟(jì)”，所聯(lián)系的就是核心競爭力，多元化布局一定是根據(jù)核心競爭力來打造的。蘋果公司的核心競爭力是對客戶而言它的產(chǎn)品意味著什么，科技感、時髦、好用、不易受到病毒攻擊，這些都是它的核心競爭力。所以蘋果公司的多元化策略，其實都跟這幾個維度相關(guān)。核心競爭力也決定了企業(yè)多元化的邊際到底在哪里，蘋果公司能否去做房地產(chǎn)或航天飛機，這取決于它的邊際；第二個價值創(chuàng)造邏輯是非相關(guān)性多元化，比如GE公司涉足了很多領(lǐng)域，醫(yī)療領(lǐng)域、GE Capital、財務(wù)領(lǐng)域、金融領(lǐng)域等，但關(guān)聯(lián)性沒有蘋果公司這么強。這樣一種公司的價值創(chuàng)造來自“有效的業(yè)務(wù)組合”，它可以降低系統(tǒng)性的風(fēng)險。

而今天在疫情或危機情況下，企業(yè)的戰(zhàn)略布局的邏輯有沒有什么不同？我們從兩個案例入手。第一個案例是迪士尼公司，我覺得它其實始終生存在危機下面。迪士尼公司涉足的領(lǐng)域也很廣，而且大部分領(lǐng)域是相關(guān)的，比如主題樂園、游輪、公園、旅館、玩具、書、文具、餐館、渠道、卡通電影，它的核心競爭力完全建立在米老鼠上，幾乎所有的東西都可以用到米老鼠。它的多元化策略做的非常廣，且相關(guān)性很強。但其實上過我課的同學(xué)可能知道，它在80年代做了一個多元化的策略，當(dāng)時很多人是不解的——它進(jìn)入了成人電影市場，代表作就是《風(fēng)月俏佳人》。這部電影其實跟米老鼠沒有任何關(guān)系。

那么問題就來了，迪斯尼為什么要去進(jìn)入這樣一個成人電影市場？所以我們就在想，當(dāng)危機來臨的時候，有沒有可能把我們原先的核心競爭力提升、變化甚至是破壞掉。迪士尼公司認(rèn)為，我的核心競爭力做的很好，但實際上做的越好，其實對我來說越危險。因為這可能是“核心競爭力陷阱”，或者說是僵化。在這樣一種情況下，多元化的戰(zhàn)略布局一定是要打破這樣一種陷阱。所以迪士尼公司的舉措其實也是非常聰明的。當(dāng)時它進(jìn)入電影市場的時候，用了Touchstone這個品牌，而不是迪士尼品牌，也是非常成功的。

類似這樣的案例其實還有很多，包括奈飛公司(Netflix)，它原來是做DVD實體店的，當(dāng)它發(fā)覺DVD做的越好，陷阱越大，也開始適當(dāng)?shù)刈鲆恍┝髅襟w。當(dāng)環(huán)境變化，它就可以非常輕松地切入流媒體市場。還有微軟公司，以前做Windows系統(tǒng)，雖然在過去二十年當(dāng)中，它可能失去了幾個風(fēng)口，但最近幾年它做的特別好，因為它提出了一個“去Windows化”的戰(zhàn)略，要把自己的核心競爭力給打破掉，所以它在AI、云計算等領(lǐng)域，現(xiàn)在做的非常好。

所以其實很多企業(yè)是可以利用危機來逆盤重生的。另一方面，危機下多元化企業(yè)的組織雙元性我覺得也很重要，用兩條腿走路，也就是杠鈴策略——把資源90%集中在現(xiàn)有產(chǎn)品上，但不能100%集中，需要有一點資源，投放在我的試錯市場。譬如盒馬鮮生，抗疫情能力就相對于傳統(tǒng)超市而言會更強，因為它是線上、線下同時走的，就具有這種組織雙元性。最近盒馬鮮生反應(yīng)非?？?，疫情后立即借用了西貝的員工，但也許會存在一些人力資源相關(guān)問題。我想如若危機之前它能有更靈活的用工方式，比方說和人力資源外包企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，甚至少量募股，疫情中適應(yīng)性可能會更強。提前布局，把下行風(fēng)險鎖定住，這樣一種多元化投資邏輯在危機下的優(yōu)勢尤為明顯。

作為總結(jié)，疫情條件下的戰(zhàn)略布局，正如我們今天的主題，既有危又有機。一個好的公司一定是能夠在這種危機下把危轉(zhuǎn)為機會，把壓力化為動力，要有勇于打破現(xiàn)有競爭力的決心和心智。即便不打破，至少要勇于改變。

華為公司就說過，不擔(dān)心黑天鵝，因為他們成立了“藍(lán)軍組織”，所做的一些事情都是針對紅軍組織，這樣才能有能力去包容黑天鵝，讓“黑天鵝飛進(jìn)我們的咖啡杯”。

至于攻與守，就是進(jìn)行戰(zhàn)略布局，要使得企業(yè)能攻也能守。戰(zhàn)略布局很講究“Plan B”，也叫“備胎計劃”。實物期權(quán)理論其實就是用來支撐這樣一個戰(zhàn)略布局的，相對于金融期權(quán)。金融期權(quán)的標(biāo)的是金融產(chǎn)品，我們對金融產(chǎn)品在未來有選擇權(quán)，可以買入或賣出。而實物期權(quán)的標(biāo)的物是一種投資機會，跟我們多元化布局非常相關(guān)，也就是說在布局的時候，要考慮到未來的選擇權(quán)和靈活性。比如華為海思的鴻蒙系統(tǒng)，當(dāng)特朗普宣布谷歌公司不能再供應(yīng)安卓系統(tǒng)時，華為立即推出了鴻蒙系統(tǒng)，其目的可能不是要與安卓、ISO系統(tǒng)形成三足鼎立的抗衡，但足以鎖住下行風(fēng)險。所以標(biāo)的物一定要具有能夠鎖定下行風(fēng)險的特性，并且上行風(fēng)險是不封頂?shù)摹?/p>

有個創(chuàng)業(yè)者在上海買了一套房子，他發(fā)覺這個房子在疫情下可以幫他鎖定住下行的風(fēng)險。房子能夠作為抵押，馬上拿到現(xiàn)金流，以對抗銷售損失帶來的HR壓力，用于發(fā)工資。我們上海高級金融學(xué)院的李峰教授最近的調(diào)研也顯示，80%的企業(yè)在疫情下是需要有財務(wù)支持的。所以這樣一種戰(zhàn)略布局的備胎計劃，在疫情下是非常重要的。

以上是我個人對這次疫情的一個看法。

PART.2

深度對話

石維磊：戰(zhàn)略布局最重要的是行業(yè)，所以我想聽聽兩位嘉賓對行業(yè)的看法。你們所在的行業(yè)到底是危多還是機多，又或是危機共存？

李海林：我認(rèn)為在房地產(chǎn)行業(yè)當(dāng)中，危與機是并存。當(dāng)然對于不同的企業(yè)，不同條件下，危與機的比重也不盡相同。那么對于東渡國際而言，我認(rèn)為危機是并存。我們在七、八年前開始轉(zhuǎn)型，從地產(chǎn)到地產(chǎn)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，還沒有在行業(yè)當(dāng)中形成一定的商業(yè)模式或是能力。所以在這樣的情況下，危是很大的存在。當(dāng)然了，通過這樣的一個危，我們更清楚地發(fā)現(xiàn)我們在這個行業(yè)當(dāng)中，我們有哪些需要補的漏洞，哪里需要去抓緊，要去補課。所以危和機對我們來說是并存，把這一課補上去，我們會走到一個快隧道上。

楊正大：我們的行業(yè)是在線教育行業(yè)，在這一次的疫情當(dāng)中的確遇到了一個非常大的爆發(fā)期。在政府宣布停課不停學(xué)的過程當(dāng)中，很多各式各樣的行業(yè)都開始加入到在線教育里，像幾個互聯(lián)網(wǎng)的大公司，騰訊、阿里、釘釘、快手，都開始加入到在線教育。可見對于我們行業(yè)，疫情中機會是大于危機的。但從另外一個角度，把這個行業(yè)擴大一點，去看整個教育行業(yè)，其實線下教育行業(yè)在這個過程當(dāng)中也是危大于機的。學(xué)校沒有開學(xué)，線下培訓(xùn)機構(gòu)無法展開營業(yè)。所以整個教育行業(yè)其實還是有很大的危機。即便單純從線上來看，也有很多細(xì)分，有所謂的公開課形態(tài)的機會，有新進(jìn)來的諸如釘釘這樣的教育平臺賦能的公司，還有近幾年比較火的在線一對一教育行業(yè)。雖然疫情會給互聯(lián)網(wǎng)教育帶來一波紅利，但我看到的是對于科技賦能型企業(yè)，有比較大的機會。因為現(xiàn)階段非常多的線下機構(gòu)希望能夠快速轉(zhuǎn)到線上，紛紛在找尋這些科技賦能的解決方案，所以存在很大機會。

而傳統(tǒng)做線上一對一服務(wù)的公司，因為屬于燒錢模式，老師薪資成本至少占到營收的60%以上，再加上獲客成本很高，通常做一單賠一單。這種前提之下，一般來講不會因為疫情而改變財務(wù)結(jié)構(gòu)，所以在線一對一教育行業(yè)可能不一定能夠攔截下來這中間的紅利。

公開課方面，大家都透過免費公開課來獲取流量，希望能下降獲客成本。這類企業(yè)真正的挑戰(zhàn)是實際轉(zhuǎn)化，這還有待考驗。另外有很多剛加入進(jìn)來的企業(yè)，產(chǎn)品設(shè)計還不夠成熟，即便拿到了非常多的流量，但最后不見得能夠轉(zhuǎn)化。所以我常常說，在線教育沒有質(zhì)量其實就沒有流量。換言之，在教育行業(yè)里面，唯一的流量就是口碑。

我覺得可能在未來，主流還是在線小班教育，這種模式的財務(wù)結(jié)構(gòu)更健康，提供的服務(wù)是讓孩子在學(xué)習(xí)時有比較，有競爭，因材施教，相對于大班直播或錄播，學(xué)習(xí)效果會比較好。所以在疫情結(jié)束后，在線小班的教育可能比較能夠掌握住流量的這個黑馬。

石維磊：這次疫情對你的企業(yè)有什么影響？

李海林：房地產(chǎn)行業(yè)和其他行業(yè)一樣，在這次疫情當(dāng)中都受了很大的影響。特別是售樓處基本全部關(guān)停，現(xiàn)在項目復(fù)工也要通過政府的批準(zhǔn)。但和其他行業(yè)相比，也有一定的差異性。因為房地產(chǎn)行業(yè)每年的傳統(tǒng)復(fù)工時間，和其他的行業(yè)有所區(qū)別，正常上班都是在元宵節(jié)以后，復(fù)工也基本上是在2月初龍?zhí)ь^以后。所以從時間上看，它受影響程度就減半。之后隨著疫情的改變，以及各種各樣措施的實施，能夠越來越好。

另外對我們這個轉(zhuǎn)型的這一塊，作為上中產(chǎn)階級的國際美好生活方式的服務(wù)商這塊，也受到了比較大的影響。因為我們所有的場所都已經(jīng)被關(guān)閉，現(xiàn)在在逐步的恢復(fù)。隨著疫情逐步的好轉(zhuǎn)，我們也會采取一系列的措施，來改變疫情影響下這樣的局面，謝謝。

楊正大：我先給幾組數(shù)字，我們今年從初一到十五，短短的15天，和去年同期比較，提高了三倍。除此之外，三四線城市的客戶活躍度比平時增加55%，都是很高的活躍度。疫情加上政府推廣，其實讓許多過去沒有接觸在線教育的家庭，甚至老師，開始了解在線教育到底是什么，也開始加入在線教育。所以我覺得這次的疫情肯定對于我們這樣一個行業(yè)，是一個很大的幫助。

當(dāng)然，因為我們公司是做得比較久，到今年已經(jīng)是22年，所以在2003年非典時期，我們有所經(jīng)歷，所以這一次也更有經(jīng)驗，在第一個時間，1月26號晚就開了高管會議，做了幾個關(guān)鍵措施。

一方面我們預(yù)估在線教育會迎來一波高度的使用量，因此在全球教師聘用方面，提前告知老師，希望得到老師協(xié)助；第二就是開始在家辦公。SARS之后，我們每年都會有一批員工要輪流在家辦公練習(xí)。這次我們也很快決定，全面在家復(fù)工。所以初四我們就有30%的員工開始上班，到大年十五，其實我們大概90%左右的員工都線上復(fù)工。

另一方面，年初是招聘的最好時間，我們此次也尤其需要擴大招聘。我們迅速把全球在線招聘老師的系統(tǒng)升級為國內(nèi)各級員工招聘系統(tǒng)，線上招聘、線上培訓(xùn)、線上報到。到2月底，已經(jīng)有了6000多人次的申請表進(jìn)來，做了大概1200場線上interview，新增了450個員工上線，在家里開始工作。

與此同時，我們也得到了非常好的資源，接收一些沒辦法在短期復(fù)工的線下機構(gòu)員工，降低疫情的社會影響。最后，我們贈課給醫(yī)療前線醫(yī)護(hù)人員的子女，也把以往給客戶的視頻教學(xué)云平臺，完全開放給各區(qū)政府、學(xué)校，甚至線下培訓(xùn)企業(yè)，因為疫情當(dāng)前，這不再是一個競爭的賽道，需要我們攜手一起共渡難關(guān)，而不是談商業(yè)競爭的時刻。

總體來說，我覺得對于在線教育中長期來看是有利多，在短期我覺得所有的事情應(yīng)該要提前布局，反應(yīng)快速，對于企業(yè)應(yīng)對疫情會有比較大的幫助。

石維磊：在疫情之后，你們認(rèn)為你們在戰(zhàn)略上會如何去應(yīng)對？有沒有這方面的考量？

李海林：這次疫情對我們傳統(tǒng)行業(yè)來說，也是上了一堂課。我們對所有項目房地產(chǎn)的樓盤，緊急采取了一些措施，全部從線下搬到線上，從過去的強關(guān)系到線上這種弱關(guān)系，我們處理的比較好，在線上就有很多的成交。地產(chǎn)這一塊，從我們國際美好生活方式生活館這塊來說，我們上海家庭生活館，也是目前全亞洲最大的一個家庭社群。所以它在這疫情當(dāng)中受的影響非常大。當(dāng)初在前一段時間，就是在2月10號前，我們還不知道怎樣去面對。在這個過程當(dāng)中，我們高管也是都在全球各地，大家都通過視頻來進(jìn)行討論和交流，所也采取了一些措施。首先是對我們的會員提供這樣的線上的一些生活的用品，主要的蔬菜這些東西，線上的采購。另外，我們的會員，都是在我們號稱中產(chǎn)階級當(dāng)中的前10%，為了不讓他的生活質(zhì)量降低，我們讓大廚到崗到位，在確保萬無一失的基礎(chǔ)上，為我們的會員提供服務(wù)，只要會員在線上訂餐了，我們就可以給他們做無接觸的遞送。

另外我們選擇在一些特殊的區(qū)域里，比如咖啡、酒吧、書店為一體的幾千平方米的空間，采取嚴(yán)格的進(jìn)出規(guī)范和要求。會員們有需求，我們就會有專車接送和安排。除此之外，我們還為我們的會員推出了三天兩晚的俱樂部生活場景體驗，并得到了會員的強烈的反應(yīng)，包括從家庭俱樂部延伸到各個社區(qū)，我們管理了十幾個這樣的社區(qū)的俱樂部，他們也同樣可以享受這樣的服務(wù)。所以這也為在上海以及在全國的擴張打下了一個很好的基礎(chǔ)。這也奠定了我們在以房地產(chǎn)商為核心的基礎(chǔ)上做相關(guān)多元化的決心。

石維磊：所以您是做了兩個應(yīng)對，一個是你的房產(chǎn)銷售從線下轉(zhuǎn)為線上。第二個是您在房地產(chǎn)銷售之外，做了一塊俱樂部的業(yè)務(wù)，這個俱樂部更注重于它的服務(wù)性。

楊正大：面對疫情，我們的戰(zhàn)略應(yīng)對，其實還是圍繞著我們自己的核心競爭力的。除此之外，我們也要了解疫情之下客戶的痛點在哪里，我們關(guān)注的是to C跟to B的這兩個關(guān)鍵市場。

首先，在疫情之下，其實父母會變得相對比較焦慮，所以疫情一開始，在1月26日的時候，我們有另外一個很關(guān)鍵的行動，就是要請我們所有的員工一一打電話給我們每一個會員、每一個家長，去了解他們孩子目前的身體情況，家在哪里，家里是否有什么需要我們?nèi)プ龅?。第二個方面，很關(guān)鍵的是我們的戰(zhàn)略就是提供我們現(xiàn)有的服務(wù)之外，線上的青少兒英語產(chǎn)品之外，還有數(shù)學(xué)、編程、語文，一共四個給小朋友的學(xué)習(xí)產(chǎn)品。所以我們在關(guān)懷的過程當(dāng)中，也主動免費提供給客戶除了英語之外的編程課或語文、數(shù)學(xué)的課程，讓家長能夠把孩子一個禮拜的學(xué)習(xí)時間安排好。并且我們提供的是線上的小班課，孩子們在線上跟真人老師互動25到45分鐘，而不是在那邊看一個錄播課。

我們有一個統(tǒng)計數(shù)據(jù)，本來平均一個家長大概購買1.5個課程，在這一次的疫情過程當(dāng)中，到2月底，我們現(xiàn)在平均一位客戶購買了將近2.8個課程。所以這就是我們的一個平臺戰(zhàn)略，會思考怎樣提升客戶的價值，這也是當(dāng)初做多元產(chǎn)品的一個初衷。

第二個是我們to B的市場，to B的市場痛點就像我前面提到的，現(xiàn)在非常多的線下教育機構(gòu)，他們急于想要轉(zhuǎn)線上，但在這一次的疫情中，很多人用了很多免費的資源，比如說像釘釘，還有其他的軟件。這里面出現(xiàn)的情況是，突然遇到系統(tǒng)崩潰或者是使用場景非常不熟悉，或者老師按照自己有空的時間去排課，導(dǎo)致孩子的英語課跟數(shù)學(xué)課都在同一個時間，但現(xiàn)實是只有一個視頻系統(tǒng)，并沒有后面的排課場景。

我們因為在教育行業(yè)做了20年，所以對于這些后臺的系統(tǒng)是非常熟悉的。我們這一次也快速應(yīng)對，從1月26日決定開放，2月1日開始上線，到2月底我們已經(jīng)服務(wù)了將近100多個學(xué)校，這里面每一天大概都有將近3萬個學(xué)生在我們的線上平臺，所以這算是我們一個新的業(yè)務(wù)。因為我們自己的核心競爭力，第一個是多元產(chǎn)品，第二個是科技能力，我們的科技能力在這個行業(yè)里面，因為全都是自主科技，無論是視訊平臺、排課系統(tǒng)，還是學(xué)生學(xué)習(xí)追蹤系統(tǒng)，都是我們自研的。所以，我們非?？焖俚匕堰@個接口向外打開，就能夠接到這些to B的客戶群?？偟膩碚f，我覺得我們在戰(zhàn)略上的應(yīng)對，因為這次的疫情，等于是開拓了我們的多元化產(chǎn)品以及我們to B的銷售。

石維磊：接著這個問題我想再進(jìn)一步討論一下。剛才我在介紹的時候講到關(guān)于微軟公司，比方說它現(xiàn)在是采取了去windows化，它的主要的考量因素是在于，在這樣危機下，怎么樣來打破原先的核心競爭力，去創(chuàng)造一種新的核心競爭力。兩位在核心競爭力的轉(zhuǎn)變這方面的考量上，有沒有做過類似考慮呢？

李海林：我們在做房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型的時候也有這樣的想法，我們逐步把房地產(chǎn)這塊的業(yè)務(wù)放棄，因為這是一個傳統(tǒng)行業(yè)，有的也是屬于一個夕陽行業(yè)，轉(zhuǎn)而來做新的國際美好生活方式，把俱樂部產(chǎn)業(yè)做起來。因為以家庭為主的俱樂部在中國特別是內(nèi)地，是一個新興市場，目前有些方面做了一些嘗試，都不是太成功。

但隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及人文素質(zhì)的提高，大家需要與志同道合的人在一起聚會、交友，一起暢談或者一起品酒，這是一個美好生活方式。所以我們當(dāng)初在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中就立志在這個行業(yè)里，做中國的一個領(lǐng)跑者，同時也想把規(guī)模做得更大。在中國，上海就有32000個這樣的社區(qū)，所以這個市場是很大。

隨著時間的發(fā)展，我們認(rèn)為觀念的轉(zhuǎn)變和生活習(xí)慣的改變，可能不是三年五年所能改變得了的，可能需要一兩代人的努力。所以在這個過程當(dāng)中，我們對去地產(chǎn)化的這個舉動，從前兩年開始逐步停止，又重新把地產(chǎn)做起來。因為在這塊我們做了30年，經(jīng)歷過若干個周期，所以我們不單單是在中國，在美國、加拿大、日本、香港都有這樣的項目，我們要考慮到每個地方的周期性，像中國可能是三五年，有時一兩年就一個周期，但在國外成熟的市場就是十年或者十二年。那這樣的話，把區(qū)域區(qū)分開來，也會避免一些危機的發(fā)生。

同時，我們也做了很多商業(yè)的轉(zhuǎn)型，一般我們國內(nèi)的前100個房地產(chǎn)公司，基本上也都是商業(yè)和住宅雙軌驅(qū)動，所以這30年我們自己也保留了一些核心的資產(chǎn)，對于這些核心資產(chǎn)，近三年內(nèi)我們也打算分兩種方式來處理，一種是不在我們戰(zhàn)略區(qū)域的，我們放棄，盡快把它推向市場。另外在長三角這一塊我們保留。然后就是減少負(fù)債，甚至零負(fù)債。如果再有這樣的疫情發(fā)生，我們的商業(yè)的租金收益雖然會受影響，但只要沒有很多的負(fù)債，我相信一年里它能支撐到我們集團(tuán)恢復(fù)正常的運轉(zhuǎn)。

楊正大：剛剛石老師提到的微軟，他自己去微軟化，其實某一個程度就是把這個平臺開放出來，而不是微軟獨有。從我創(chuàng)業(yè)開始，公司最希望打造的核心競爭力就是透過科技來賦能教育。

我常常跟我的同仁說，其實我們不是賣英文服務(wù)，而是客戶體驗。我們賣的是客戶體驗后所留下來的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)才是我們最大的資產(chǎn)。我們從成人英語TutorABC開始，發(fā)展到少兒英語vipJr，之后我們又開始打造數(shù)學(xué)、語文、編程的平臺，目的就是希望能夠累積到所有客戶的不同的開課信息，不同科目所需要的老師管理、教材管理等等。

其實我們逐漸地把自己變成一個開放的平臺，而我們自己的不同產(chǎn)品只是這個平臺上的其中一個品牌。在將來，我們會開放這樣的一個平臺，任何一所學(xué)校想在這個平臺上開課，都可以用我們這套體系，甚至任何一位老師在這個課余期間，他希望能夠在現(xiàn)場開一個培訓(xùn)中心，也可以在我們的平臺實現(xiàn)。某種程度上說，就是把我們現(xiàn)有的技術(shù)開放出來，變成一個開源。

除此之外，因為我們要做的是一個平臺化的經(jīng)營，我們考慮將來把這個平臺開放出來，在這個平臺上面建立起一個生態(tài)系，而這個生態(tài)系里面就有包括教材的提供者，教育技術(shù)的提供者，大數(shù)據(jù)的提供者，甚至AI演算法的提供者。這個世界上需要學(xué)習(xí)的科目太多，能夠提供服務(wù)的人太多，如果全部都是由自己做，這其實是非常有限制的。

石維磊：剛才講到在戰(zhàn)略布局的時候，會有一個Plan B備胎計劃，我想請問兩位，你們在這個戰(zhàn)略布局上有沒有想過你們的Plan B？

李海林：我們也是通過這次疫情，更加認(rèn)識到線上的重要，像楊總他們的業(yè)務(wù)發(fā)展了三倍，讓我們很羨慕。所以馬云以前也講過，他也做了很多線下的布局，所以未來的市場一定是線下和線上結(jié)合起來。所以現(xiàn)在我們想有志于做國際生活方式，俱樂部的領(lǐng)跑者，或者是世界級別的管理者，我們需要在線上這一塊做好準(zhǔn)備。我們也希望是把以后的俱樂部管理，變成線上俱樂部的管理，而不是傳統(tǒng)的線下俱樂部。我們現(xiàn)在加拿大、洛杉磯也都分別有了自己的俱樂部，所以一定要把線上這一塊的資源要用好。

楊正大：plan B其實對于企業(yè)經(jīng)營一直都是一個很重要的課題，因為plan A通常計劃不如變化，也會遇到很多的阻撓，所以在任何時間點都會有plan B的想法。以我們這一次為例，在經(jīng)歷過之前SARS的洗禮之后，我們也發(fā)現(xiàn)員工在家工作的能力其實是很關(guān)鍵的，所以我們在早年就開始發(fā)動了plan B，等于說之前做的plan B在這次也發(fā)揮了作用。那從我們企業(yè)的角度來看，我一直心里有一個假設(shè)是，有沒有一天有可能我不用老師來做教學(xué)。

我時常在思考，如果全球的英語老師不能再到中國來教學(xué)，那這時候我的生意怎么辦？我們曾遇到南亞海嘯大地震，從印度洋過來的所有的海底電纜全部停擺，等于一半的老師從英國的這個線是進(jìn)不來的，那一次是蠻大的一個沖擊，所以我們后來在全球的海底電纜上面的布局，也做了非常多的應(yīng)變。

但是把這個危機感再拉到更高，有一天我們?nèi)蚶蠋煻疾荒苓^來上課怎么辦？在兩年之前我們就啟動了一個project X，就是是否能讓線上的虛擬老師幫我們教課。在兩年前我們跟第一個世界公民機器人Sophia合作，因為我們在過去已經(jīng)累積了上億的人次的經(jīng)驗，我們上百萬的老師都已經(jīng)教過各種不同形態(tài)的課程，我們有大量的數(shù)據(jù)積累，可以知道什么樣的老師教什么樣的學(xué)生會教的比較好等等。

所以我們在兩年前啟動這project X，就是怎么做一個千人千面的機器人老師，然后把它擬真化。它之所以跟你講的這所有的問題的內(nèi)容，都是因為你過去在系統(tǒng)上你留下來的所有的軌跡，根據(jù)你的考試成績、理解力而調(diào)整的不同的教學(xué)內(nèi)容，并且現(xiàn)在我們已經(jīng)開始有在試用當(dāng)中了。

石維磊：最后想請兩位談一談，你們認(rèn)為多元化企業(yè)應(yīng)該怎么樣能夠讓投資者有一個正確的估值？

李海林：市場對多元化還是有一定看法，目前多元化企業(yè)的成功，其中的比例是有一定關(guān)系。一般多元化的企業(yè)風(fēng)險比較大，所以對資本市場認(rèn)可度來說相對比較低，它聚焦于整個企業(yè)的能力、物力、財力。在某一個細(xì)分市場當(dāng)中，更容易能夠出彩。

楊正大：我同意李總的看法。多元化的企業(yè)，某種程度還是得圍繞核心競爭力。因為從資本市場來看，當(dāng)一個公司到達(dá)一定規(guī)模，資金到了水位之后，可以發(fā)展多元化，但是在多元化的領(lǐng)域當(dāng)中，原來的核心競爭力能不能夠幫助到你的多元化，其實這中間是彼此相關(guān)聯(lián)的，它的門檻也比較高，包括財力、人才的積累，以及發(fā)展的趨勢。另外，一般來講，如果能夠面向同一個市場，同一個客戶群，并且增加你的客戶的LTD的話，相對就比較容易一點，資本市場買單會比較容易一些。

石維磊：通過兩位今天跟我的這個交談，我做了一個很簡單的總結(jié)，我覺得多元化戰(zhàn)略在疫情下，特別是在危機下，需要有這么一個戰(zhàn)略矩陣。不管公司還是個人，都必須有三塊業(yè)務(wù)，我把它們稱之為叫核心業(yè)務(wù)、增長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)可以立馬給你帶來現(xiàn)金流；增長業(yè)務(wù)是它可能現(xiàn)在沒有現(xiàn)金流，但是它可能會在未來的這個時間里面給你不斷的帶來現(xiàn)金，更關(guān)注的是它的一個成長性；那第三塊業(yè)務(wù)也很重要，種子業(yè)務(wù)是現(xiàn)在可能一點現(xiàn)金流都沒有，但是它會在未來的時間里面，能夠在環(huán)境的變化下，能夠在危機來臨的情況下，把你的這個銷量打上來。所以這三塊業(yè)務(wù)我覺得是非常重要的，對于戰(zhàn)略布局來說，應(yīng)該每個企業(yè)應(yīng)該都需要去考量的。

PART.3

觀眾Q&A

Q1：企業(yè)的多元化布局如何才能不跑偏？這中間戰(zhàn)略制定的原則是什么？

石維磊：對于企業(yè)的多元化策略而言，在這個布局下，我認(rèn)為遵循著兩個重要的原則。第一個原則就是布局是跟你原先最擅長做的事一定是相關(guān)的。第二個原則是對于那些非相關(guān)性、多元化的公司，像GE公司，雖然業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性不強，但是你必須要做到每個細(xì)分領(lǐng)域做到最好。那么在這種情況下，資本市場對你的評估才有可能往上走。這是兩個重要的原則。

Q2：當(dāng)企業(yè)實現(xiàn)多元化擴張后，如何平衡集團(tuán)與成員企業(yè)間的集權(quán)與授權(quán)關(guān)系？如何加強各個業(yè)務(wù)板塊間的協(xié)同？

石維磊：我對這個問題是這樣理解的，不同的多元化企業(yè)的協(xié)調(diào)能力是不一樣的，包括它的評估體系其實也不一樣。對于相關(guān)性多元化而言，從考評體系上來講，可能不能用result driven的那種體系，而更應(yīng)該用我們稱之為叫process driven，可能會對相關(guān)性、多元化更有利。那么對于非相關(guān)性多元化而言，我們認(rèn)為它這個考評體系可能就不再注重于協(xié)調(diào)或者合作了，它更注重于每個版塊是否做到最好，所以這個時候每個板塊的利潤率可能是它考量的一個因素。

李海林：多元化企業(yè)的管理，我們曾經(jīng)歷過這個“痛苦”。因為我們這兩個板塊雖然它是相關(guān)多元化，特別是我的俱樂部用的是地產(chǎn)這一塊，它的管理、它的服務(wù)行業(yè)跟地產(chǎn)完全是兩回事。而且我們服務(wù)行業(yè)管理都是外國人，都是美國人、英國人，在交流上有很大的問題，所以經(jīng)常發(fā)生文化的沖突，決策的拖延、延誤。我們發(fā)現(xiàn)這個問題以后，也逐步的在改，改成了董事會領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)營層的負(fù)責(zé)制，這樣決策和效率文化都得到了很好的糾正和提升。

楊正大：李總這個經(jīng)驗非常經(jīng)典，我們公司在多元化的過程中從成人英語發(fā)展到少兒英語，再發(fā)展到數(shù)學(xué)等等，都面臨到這個問題。到最后所有的資源全都往產(chǎn)生最大現(xiàn)金流的地方引進(jìn)，我們的做法一定是把這些新的孵化型的企業(yè)單獨拉出來，而且這個新的孵化形態(tài)的企業(yè)關(guān)鍵在于試錯，然后資源一定要單獨劃分出來，因為如果是要跟核心的企業(yè)來競爭的話，永遠(yuǎn)競爭不過，所以第一個資源一定要單獨拉開，然后決定權(quán)單獨來做。第二個重點是在試錯，試出新的模式，新的模式試出之后放大，然后再看這里面的資源利用率。第三個就是在主持孵化機構(gòu)的決策層級要拉高。

石維磊：我想知道你在試錯的過程當(dāng)中，試錯部門的KPI怎么來考量呢？

楊正大：這個很困難，因為你沒有辦法掌握，沒有可以設(shè)定的目標(biāo)。我們曾經(jīng)就是想要拿已經(jīng)成功的KPI來放上去，發(fā)現(xiàn)沒有一件事情是對的，直到后來真的放手讓總經(jīng)理自己去試出幾條路，因為過去的成功可能就是現(xiàn)在不發(fā)展的原因。所以要把框架拿走，要找到對的人。

什么叫做試出一條路？我們要把這條路的定義事前定義清楚，定好一個產(chǎn)品里面的核心。先定義核心后，接下來再去看它的獲客成本和運營效率，因為在第一階段要先做出一個消費者要的產(chǎn)品，而不是企業(yè)要的產(chǎn)品。