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【MBAChina網訊】對管理者而言，如何激發(fā)員工的創(chuàng)造力是一個難題：很多員工總是安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)。公司采取了各種創(chuàng)新激勵措施，卻還是收效甚微……問題出在哪里？在中歐國際工商學院管理學教授李秀娟看來，很可能和領導者的管理方式有關。她認為，變革型領導者更能提升員工的創(chuàng)造力。管理者只有給予員工個性化關懷，激發(fā)員工的才智，鼓勵和影響他們，才可激發(fā)出員工的創(chuàng)造力。

在當今快速變化的環(huán)境中，創(chuàng)新被普遍視為組織保持競爭力的關鍵要素。創(chuàng)新與創(chuàng)造力對組織績效具有潛在的支配性影響，因而成為很多組織的核心目標。

然而，許多員工具備了創(chuàng)造性思維技能和專業(yè)知識，卻未能在企業(yè)里得到充分的認可和栽培，致使其才能無用武之地；許多企業(yè)內部都設有創(chuàng)新部門或采用創(chuàng)新激勵體制，期冀通過創(chuàng)新驅動公司業(yè)務實現(xiàn)新的增長極，但往往收效甚微。

組織需要借由領導的力量，才能創(chuàng)造出有益于發(fā)揮員工創(chuàng)新性和創(chuàng)造力的氛圍。我們研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)領導者的領導力對創(chuàng)新有直接性影響，那什么樣的領導才能有效激發(fā)員工的創(chuàng)新性呢？

什么樣的領導風格更能提升員工創(chuàng)造力？

我們在研究中嘗試從員工的創(chuàng)新性出發(fā)，對領導行為風格和領導-成員關系進行深入剖析。巴斯（Bass, B.M.）和阿沃利奧（Avolio,B.J.）曾提出多因素領導力行為理論，基于此理論，我們研究放任型（Lessie-faire）、交易型（Transactional）和變革型（Transformational）等各類領導風格與“領導-下屬交換”（Leader-Member Exchange）模型之間的關系。研究對象包括在制造型企業(yè)的研發(fā)部、研發(fā)型組織和研究院中工作的所有工程人員和科技人員。

數(shù)據(jù)收集過程歷時四個月，共22個組織參與研究。研發(fā)人員的平均年齡在26到30歲之間，其中男性（72%）多于女性。所有研發(fā)人員都具有大專以上高等教育學歷，其中75.1%擁有本科學歷。平均每位員工已在現(xiàn)任上級手下工作了19.7個月。

我們的研究結果發(fā)現(xiàn)，變革型領導最有可能有效激發(fā)員工的創(chuàng)新性。

變革型領導（Transformational Leadership）指領導者通過領導魅力、感召力、智力激發(fā)和個性化關懷等，讓員工意識到所承擔的責任及任務的重要性， 激發(fā)其更高層次的需求，從而使其最大限度地發(fā)掘自身的潛力來取得最高水平的績效表現(xiàn)。

變革型領導行為體現(xiàn)在四個維度，即個性化關懷、才智激發(fā)、鼓舞性激勵和理想化影響力。

個性化關懷

具有變革型領導力的管理者關懷下屬員工，重視員工的個人需求、能力和愿望，會根據(jù)員工個人特質和未來需求等區(qū)別性地培養(yǎng)和指導下屬。

成功的領導者會鼓勵員工做自己，讓員工感覺自己是獨特的、有價值的。在日常工作中領導就像是員工的教練和伙伴，幫助員工在挑戰(zhàn)中成長，激發(fā)員工更優(yōu)異的表現(xiàn)和更高的創(chuàng)造性。

才智激發(fā)

在激發(fā)下屬員工進行創(chuàng)新的過程中，變革型領導者常向下屬灌輸新理念，挖掘員工潛能，授權更多進行思考與創(chuàng)新的空間，鼓勵他們發(fā)表新見解，挑戰(zhàn)自我，利用新的手段和方法解決工作中遇到的難題。

通過才智激發(fā)，變革型領導者使員工在意識、信念以及價值觀的形成上產生激發(fā)作用并使之發(fā)生變化，給予員工足夠的信息和支持，激發(fā)員工的創(chuàng)新行為。

鼓舞性激勵

合理的鼓舞性激勵是給予員工一定的獎勵和表揚，并不一定是金錢上的回報。領導向下屬表達高期望值，讓員工認識到企業(yè)所處市場狀況和整個大環(huán)境、公司的發(fā)展計劃及未來前景，給予員工一個值得期待和為之工作的企業(yè)發(fā)展愿景，讓員工意識到領導愿意與他們分享。

領導者要運用團隊精神和情感訴求來凝聚員工的精氣神，喚醒個體的歸宿感和成就感，增強他們的自尊和自我價值意識，從而使獲得的工作績效遠高于員工為自我利益奮斗所產生的績效。

理想化影響力

理想化影響力是指變革型領導者展現(xiàn)出的一些能夠讓員工產生信任、崇拜和跟隨的行為。當領導者具備公認較高的道德標準和獨特的個人魅力時，便能夠得到下屬的認同、尊重和信任，成為下屬行為和思想的追尋典范。

對員工來說，領導的威嚴和魅力并不建立在隱藏信息和故作高深上，而是開放和誠懇，愿意傾聽員工的想法，明智地篩選出對員工、對公司最有利的策略，極大地釋放員工的潛能。只有這樣，員工才會認同領導者所倡導的未來愿景和規(guī)劃，并對領導者的工作和愿景寄予期望。

激發(fā)員工創(chuàng)造力，領導需做到這幾點

企業(yè)發(fā)展要求領導和員工有創(chuàng)新行為，但在多數(shù)企業(yè)組織中，員工固守慣常的思維和行為方式，加上從眾的社會壓力，導致領導者和下屬們安于現(xiàn)狀，忽略那些可能促進積極改變的事情，員工們的敬業(yè)度和效率降低，企業(yè)創(chuàng)新活力減退。

因此，領導者應努力確保他們所建立的環(huán)境能夠激發(fā)員工的創(chuàng)新性。領導者應采取基于愿景的領導方式，并利用才智激發(fā)和個性化關懷等多種方式來激勵員工創(chuàng)意的產生，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力。具體而言，需做到以下幾點：

1、領導者要賦予員工自信，提供學習和成長機會，按照員工的優(yōu)勢設置職位，發(fā)揮員工的招牌優(yōu)勢。告訴員工做什么，別規(guī)定怎么做，鼓勵員工定義自己的工作角色，獨立解決問題，讓員工承擔責任并對結果負責。

2、領導者要鼓勵員工從多重角度思考問題，克服使用自利偏見的觀點和語言。引入不同視角的人才，鼓勵員工各抒己見，確保團隊有勇于表達自己觀點的人才。領導者需站在管理者角度聽取員工的意見，讓員工參與到決策制定的流程中，制定切合實際且以工作為核心的工作計劃，與員工分享任務背景并基于此提供任務之間的關系，預見障礙以保證發(fā)展，讓員工建立更廣闊的企業(yè)發(fā)展視野和驅動力。

3、鼓勵員工質疑企業(yè)的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)公司的不完美。在工作中不斷注入新鮮感，引入外部刺激因子激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，為員工創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的體驗。讓員工在工作中最大化參與，承認員工的貢獻并表達感謝。培育員工企業(yè)家般的戰(zhàn)略眼光和手段，讓員工摒除“工作就是為了賺錢”的思維模式，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展愿景而努力。

4、在激發(fā)員工創(chuàng)新的過程中，領導者要樹立個人榜樣，體現(xiàn)和強化與下屬員工所信奉的一致的價值觀念，喚醒員工的創(chuàng)新動力，鼓勵員工從工具理性取向轉為道德取向，從關注個人所得轉向關注為集體所作的貢獻。

領導者應誠實地溝通，并與團隊自由地分享。在具備了共同愿景后，領導者便可以確保員工積極參與創(chuàng)新，培育創(chuàng)新精神，從而推動企業(yè)的變革和發(fā)展。