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【MBAChina網(wǎng)訊】你有沒有過類似的經(jīng)歷？明明在和同事們討論一個好點子，卻被領(lǐng)導(dǎo)視作聊天開小差；明明在上網(wǎng)尋找新的靈感，卻被領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)成偷懶……別問小歐是怎么知道的，小歐可從來沒經(jīng)歷過（微笑臉）。

如果你也像小歐明明一樣受過委屈，好了，恭喜你……你不是一個人。這當(dāng)然不怪你，畢竟如果員工想在工作中有所創(chuàng)新，有時就需要有一些偏離常規(guī)的舉動，這樣的行為有可能被領(lǐng)導(dǎo)視為與工作無關(guān)，進而影響自己的KPI考核。

那么問題來了，都知道創(chuàng)新很重要，但是員工的創(chuàng)新行為都能得到公正的評價嗎？

如今，企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境越來越多變，節(jié)奏也越來越快，創(chuàng)新成了企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素。2017年發(fā)布的《普華永道第二十期全球CEO調(diào)研》顯示，接近四分之一的CEO(23%)打算提升其創(chuàng)新能力以抓住新機遇。

然而，雖然企業(yè)都了解創(chuàng)新的重要性，但是對大多數(shù)公司而言，如何促使員工進行創(chuàng)新仍然是一項挑戰(zhàn)。

通常情況下，公司會設(shè)定KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）來衡量員工的表現(xiàn)，并將其作為員工晉升、獎金發(fā)放和裁員的標(biāo)準(zhǔn)。

但是，我們的研究發(fā)現(xiàn)：

在傳統(tǒng)KPI考核標(biāo)準(zhǔn)下，很多員工的創(chuàng)新性行為并不能得到公正的評價，而且這種評價會受到上下級關(guān)系的影響。

一般而言，員工會為了改進工作流程或產(chǎn)品服務(wù)而進行創(chuàng)新，從而有利于企業(yè)的運轉(zhuǎn)，但是，這往往需要員工挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，表現(xiàn)出與平時工作不一致的行為。

如果員工耗費時間和資源去做職責(zé)范圍外的事情，主管可能就無法理解或認(rèn)可他們的做法。

例如，在為工作相關(guān)的問題尋找新的方案時，員工可能會花時間上網(wǎng)搜索相關(guān)信息，或和同事們交流來收集他們對新想法的反饋和支持。這雖然是積極的工作行為，但是卻很容易被看作是把工作時間和資源用在降低工作效率的事情上。

由于本質(zhì)上屬于模棱兩可的概念，并且常需要背離慣常的工作方式，因此

創(chuàng)新型工作行為對工作的評估也提出了特殊的挑戰(zhàn)。

上下級關(guān)系對KPI考核的影響

我們發(fā)現(xiàn)，在管理層對員工績效的評分中，對員工創(chuàng)新型工作行為的評估會受到上下級互動關(guān)系的影響。【這種關(guān)系在學(xué)術(shù)界被稱為領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論(Leader-member exchange，LMX)。】在上下級關(guān)系質(zhì)量較高的情況下，員工可以獲得更高的績效評分，與此同時，領(lǐng)導(dǎo)者的評估也會影響這種互動關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論指的是：領(lǐng)導(dǎo)者對待下屬的方式是有差別的；組織成員關(guān)系的集合中往往會包括一小部分高質(zhì)量的上下級關(guān)系，和大部分低質(zhì)量的上下級關(guān)系。

這一理論將員工大體分為兩類：圈內(nèi)群體和圈外群體。

圈內(nèi)群體類別包括與上級有著高質(zhì)量互動關(guān)系的員工，其特點是相互信任、支持和忠誠。與之相反，圈外群體類別包括互動關(guān)系質(zhì)量低的下屬，這類群體的關(guān)系和交流本質(zhì)上相對較為冷淡、有限、囿于契約。

過往研究顯示，圈內(nèi)群體會對上級的指派做出正面的反應(yīng)，而圈外群體會對上級指派做出負(fù)面的回應(yīng)。圈內(nèi)群體會將任務(wù)分配看作成長的機會，而圈外群體卻會視之為懲罰。

社會認(rèn)知理論則提出，上級對員工的看法在很大程度上受到分類過程的影響。具體而言，這一理論認(rèn)為，

上級會在認(rèn)知上將員工分為不同類別，繼而影響其如何看待和解讀員工的行為。

因此，當(dāng)上級觀察到一名圈外群體員工做出模棱兩可的創(chuàng)新型行為時（如在工作時間與他人交流或上網(wǎng)），他們可能不會輕易認(rèn)定這名員工在嘗試進行創(chuàng)新舉措。與之相反，由于創(chuàng)新型工作行為符合上級對圈內(nèi)群體員工的期望，此類行為更容易被視作與工作相關(guān)的正面活動。

為了驗證上下級關(guān)系對員工創(chuàng)新型行為的評估影響，我們做了兩個實地研究。

在第一個研究中，我們對一家中國工程公司的143名員工和29名領(lǐng)導(dǎo)者進行了調(diào)研。員工需要對自己同事的創(chuàng)新型工作行為進行打分，與此同時，上級要對每一名下屬進行績效評分，每一名下屬對自己與上級之間的關(guān)系進行打分。

在第二個研究中，我們從多家不同的中國企業(yè)收集了全職員工及其上級的數(shù)據(jù)。我們邀請 177 名下屬完成了一項包含創(chuàng)新型工作行為評分和上下級關(guān)系的調(diào)研。132名受訪者完成了問卷。

兩個研究結(jié)果都顯示，參與創(chuàng)新型行為的員工得到的上級績效評分更高。然而，

員工得到的評估卻并不公正，與上級關(guān)系質(zhì)量高的員工得到的績效評分要高于與上級關(guān)系質(zhì)量低的員工。

由于員工的創(chuàng)新型工作不一定能得到公正評價，這有可能會影響它們在未來繼續(xù)創(chuàng)新的意愿和積極性。因此，

不公正的績效評估可能會對組織的生存和發(fā)展造成損害。

四種方法減少不公正的評估帶來的影響

如何才能降低這種不公正的績效評估帶來的影響呢？這里有四點建議。

1、提高認(rèn)識是減少誤解和誤讀的關(guān)鍵途徑。人力資源專員需要讓領(lǐng)導(dǎo)者進一步認(rèn)識到創(chuàng)新型工作行為所特有的模棱兩可的本質(zhì)，以及上下級關(guān)系對于該行為評估所起到的作用。例如，可以在研討會上對這些創(chuàng)新型行為進行展示，以幫助領(lǐng)導(dǎo)者對問題有更直觀的認(rèn)識。

2、人力資源專員可以為領(lǐng)導(dǎo)者提供等級量表，并對他們進行評估培訓(xùn)。目前，等級量表和評估培訓(xùn)在許多組織內(nèi)已經(jīng)開始實行——尤其是在資源充足且人才開發(fā)部門較為成熟的大型企業(yè)。然而，這在中小型企業(yè)和部分公共機構(gòu)（如醫(yī)院）中卻不太常見，但這些機構(gòu)卻雇傭了大量的勞動力。需要指出的是，對領(lǐng)導(dǎo)進行經(jīng)常性的評估培訓(xùn)，對于等級量表的正確使用至關(guān)重要。

3、增加可以客觀評估創(chuàng)新績效的活動。例如，對員工所提交的改善建議或?qū)＠麛?shù)目進行統(tǒng)計，當(dāng)然，前提是這些成果必須有價值。此外，公司也可以舉辦創(chuàng)新活動競賽，利用這些競賽獎勵優(yōu)秀員工，這些成績在績效評估中自動得到認(rèn)可。

4、當(dāng)一個環(huán)境中有多名領(lǐng)導(dǎo)時，如矩陣式組織，兩名（或多名）領(lǐng)導(dǎo)者可以對下屬績效進行獨立評分，然后再討論他們的意見。這種來自多名領(lǐng)導(dǎo)者的評價所形成的評估結(jié)果，要比單獨一名上級的評價更合理。在管轄范圍相對較大、一名上級至少要領(lǐng)導(dǎo)和評估 20 名下屬的組織內(nèi)，可以由一兩名經(jīng)驗豐富的下屬來輔助評價。這些下屬要負(fù)責(zé)監(jiān)督員工分組的績效，以協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者做出更加可靠的績效評估。實際上，多家組織已經(jīng)開始利用同事評估和反饋來評估員工的績效，而不是只依靠上級評價。

在實踐中，KPI一直是評估創(chuàng)新績效和其他員工行為的黃金標(biāo)準(zhǔn)，然而，由于上下級關(guān)系的質(zhì)量不同，并非所有的創(chuàng)新型工作行為都會在KPI中得到認(rèn)可。

當(dāng)今時代，員工的創(chuàng)新型工作行為已成為企業(yè)取得成功的關(guān)鍵因素，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該鼓勵、支持并獎勵這些重要的行為。