亚洲欧美中文日韩在线v日本,亚洲精品永久在线观看,亚洲av日韩av永久无码色欲,亚洲成a人片777777,亚洲人成网站在线播放942

【MBAChina網(wǎng)訊】目前很多企業(yè)走在轉(zhuǎn)型的路上，那到底為何要轉(zhuǎn)型?什么時(shí)候轉(zhuǎn)?轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是什么?企業(yè)家及各層級(jí)員工在轉(zhuǎn)型中發(fā)揮的作用又是什么? 麥肯錫上海區(qū)董事總經(jīng)理張海濛先生專注在企業(yè)轉(zhuǎn)型與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，針對(duì)轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，他接受了島君的采訪。

中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)最早是80年代創(chuàng)業(yè)的，像萬(wàn)科、聯(lián)想。馬云那一批則是在1999年，甚至2000年之后創(chuàng)業(yè)的。總體而言，這些企業(yè)需要的幫助和很多的外企、跨國(guó)企業(yè)不一樣。面對(duì)咨詢公司的方案，他們做決策很快，一旦決策推動(dòng)也很快。咨詢方案是否靠譜，反饋很快很直接。

1.民企要轉(zhuǎn)變，有三個(gè)動(dòng)因

我們之前在外企談轉(zhuǎn)型談得比較多一些。大概從2013年以來(lái)，民企轉(zhuǎn)型占的比重越來(lái)越高。在這之前，中國(guó)的民企基本還處在高速增長(zhǎng)期，每個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)份額比較分散，它們從來(lái)不談轉(zhuǎn)型問(wèn)題，談的都是增長(zhǎng)。

我認(rèn)為現(xiàn)在民企到了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，它有三個(gè)大的轉(zhuǎn)型動(dòng)因。

動(dòng)因一：中國(guó)的經(jīng)濟(jì)本身處于轉(zhuǎn)型期。大量的行業(yè)“馬太效應(yīng)”明顯，只有少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)先者能賺錢(qián)。比如全國(guó)鋼鐵行業(yè)普遍虧損，你怎么才能掙到錢(qián)?在原有的打法上小修小補(bǔ)已經(jīng)不管用了，需要全面的能力提升，或者大范圍轉(zhuǎn)移陣地。

動(dòng)因二：大部分民企到了第一代創(chuàng)業(yè)家要交班的時(shí)候。父輩目前60多歲或者還不到60歲，若身體不太好，就需要考慮究竟是把企業(yè)交給子女?還是交給職業(yè)經(jīng)理人?或者是一個(gè)可靠的團(tuán)隊(duì)?實(shí)際上，大部分第一代的創(chuàng)業(yè)人現(xiàn)在剛開(kāi)始要交班的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)時(shí)間已經(jīng)不太來(lái)得及。事實(shí)上，我認(rèn)為現(xiàn)在很多的中國(guó)第一代創(chuàng)業(yè)家沒(méi)有做好交班，沒(méi)有對(duì)自己下一代的領(lǐng)導(dǎo)層做好安排。

動(dòng)因三：企業(yè)家對(duì)于新技術(shù)的敏感。中國(guó)的企業(yè)家其實(shí)特別敏于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，馬化騰一提“互聯(lián)網(wǎng)+”，幾乎所有的企業(yè)都趕緊用互聯(lián)網(wǎng)改造自己的業(yè)務(wù);現(xiàn)在出現(xiàn)“人工智能+”，很多企業(yè)又嘗試用人工智能改造企業(yè)的業(yè)務(wù)，總要折騰出些事情，這其實(shí)是轉(zhuǎn)型的積極動(dòng)因;反之，企業(yè)不會(huì)停滯不前。

2.轉(zhuǎn)型首先要克服個(gè)人的僵化

馬云有句話說(shuō)“改革一定要在公司發(fā)展形勢(shì)最好的時(shí)候進(jìn)行”，這時(shí)候企業(yè)才有精力做轉(zhuǎn)型。否則的話，等到企業(yè)已經(jīng)不行的時(shí)候，天天都忙著救火，沒(méi)有時(shí)間搞轉(zhuǎn)型的事情。

但是能提前看到機(jī)會(huì)的企業(yè)太少了，大部分企業(yè)等到好日子過(guò)到頭時(shí)依然沒(méi)有意識(shí)到。更可怕的是，很多企業(yè)家認(rèn)為業(yè)務(wù)不好是由外部因素導(dǎo)致的，是階段性、偶然性的。實(shí)際上，很多因素已經(jīng)在不可逆地發(fā)生變化，原來(lái)那一套做法已經(jīng)不行了。

造成這種問(wèn)題首先是由于個(gè)人層面的僵化，尤其是人在一個(gè)行業(yè)時(shí)間很長(zhǎng)后，自以為什么都見(jiàn)過(guò)了，反而看不到事實(shí)的真相了;企業(yè)越成功，能發(fā)生改變的可能性越小，畢竟容易聽(tīng)不進(jìn)去意見(jiàn)。

僵化還來(lái)自于對(duì)新技術(shù)的排斥。不管是50多歲還是60多歲的人，都是屬于互聯(lián)網(wǎng)的移民。唯一的差別是，誰(shuí)更愿意花時(shí)間學(xué)習(xí)，誰(shuí)更愿意擁抱它，改造業(yè)務(wù)。

做轉(zhuǎn)型首先要戰(zhàn)勝個(gè)人，特別是高層管理人員的僵化。因此要從改變企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)開(kāi)始。比如，有客戶現(xiàn)在要向互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型，我第一個(gè)問(wèn)題就問(wèn)高管團(tuán)隊(duì)中技術(shù)背景的有幾個(gè)人?數(shù)據(jù)分析師有幾個(gè)人?能夠既寫(xiě)算法又和業(yè)務(wù)做連接的人有幾個(gè)?

順便說(shuō)一下，為什么咨詢顧問(wèn)能幫助反僵化?我們能夠以一個(gè)不同視角的判斷，可以更清楚地看到真相，幫企業(yè)甄別什么東西跟企業(yè)有關(guān)或無(wú)關(guān)。有個(gè)客戶曾評(píng)價(jià)說(shuō)，“很多人只會(huì)站在概念前面吆喝，而麥肯錫能鉆到這些概念的背后，告訴我什么是真正對(duì)我有用的信息，什么是以訛傳訛的忽悠?！?/span>

另外，個(gè)人的改變也需要自己周圍環(huán)境的改變。我們很多時(shí)候會(huì)建議客戶的管理人員請(qǐng)一個(gè)教練。不管你是老板也好，高管也好，請(qǐng)coach(即教練)這件事本身需要一點(diǎn)勇氣，得認(rèn)可自己需要一個(gè)coach，這沒(méi)有什么可恥的，這說(shuō)明我愿意變得更好，愿意有人幫我做一些改變。coach會(huì)和你發(fā)生互動(dòng)，人與人之間的互動(dòng)會(huì)促使他有更快的改變。

現(xiàn)在，社區(qū)、社群很重要，包括麥肯錫的同事在做“奴隸社會(huì)”。畢竟人都是社會(huì)動(dòng)物。人很多時(shí)候，要通過(guò)改變身邊的環(huán)境來(lái)倒逼他，不是說(shuō)今天我看了一本書(shū)很有收獲，明天行為就改變了。書(shū)只能讓你知道需要改變，但個(gè)人行為改變需要周邊的環(huán)境發(fā)生改變。

現(xiàn)在很多人常說(shuō)提高領(lǐng)導(dǎo)力、要做更好的自己，這其實(shí)都是很抽象的概念。人不能跟抽象的概念發(fā)生聯(lián)系，一定要有具體的故事，才能夠發(fā)生連接?？赡苣惚緛?lái)想為公司做一些事情，但前瞻后顧不想也不敢，反而一個(gè)朋友跟你說(shuō)做了一個(gè)什么事，你覺(jué)得他都能做，為什么我不行?你也就可能上手去做。

從改變身邊的一些環(huán)境開(kāi)始，打敗個(gè)人層面的僵化。

3.轉(zhuǎn)型還要戰(zhàn)勝組織的僵化

大家越來(lái)越發(fā)現(xiàn)，尤其近幾年，不應(yīng)該把變革管理看成是一個(gè)機(jī)械的操作步驟，因?yàn)檗D(zhuǎn)型的對(duì)象歸根結(jié)底是人，是人的思維、觀念。最關(guān)鍵還在于怎么讓組織成為個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)發(fā)揮的最佳舞臺(tái)。

而實(shí)際情況是：一個(gè)金字塔型大組織的可悲，就在于他有意無(wú)意地讓中低層級(jí)的人都認(rèn)為自己是一個(gè)螺絲釘，以為什么事情都做不了。組織的巨大慣性使得任何改變都極難發(fā)生。

大多數(shù)轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)自上而下的改變，固然很重要，但往往忽視了自下而上的改變具有全局性的意義。

很多創(chuàng)新都是從下而上的，但是很多管理人員過(guò)早地放棄了自己能改變格局的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，他老是在等待。

并不是級(jí)別低，好像能夠做的改變就少。不一定需要老板告訴你，你也可以主動(dòng)做一些事情。反而實(shí)際上很多公司在很基層、邊緣的地方更容易做創(chuàng)新，倒逼上級(jí)與核心。

像四大國(guó)有銀行的業(yè)務(wù)有很多創(chuàng)新，其實(shí)是不亞于一些民營(yíng)銀行、城市商行和股份制銀行的。中國(guó)工商銀行浙江杭州分行下屬的西湖支行有個(gè)電子金融主任，他挺靈活，愿意嘗試不同的事情，也愿意去冒風(fēng)險(xiǎn)。沒(méi)有他的創(chuàng)新，也許就沒(méi)有今天的支付寶、螞蟻金服。

在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，一個(gè)企業(yè)要有相對(duì)軟性的執(zhí)行。執(zhí)行力強(qiáng)不是說(shuō)布置一個(gè)任務(wù)，基層就堅(jiān)決貫徹。

尤其是很多的中國(guó)企業(yè)組織，經(jīng)常不但告訴下屬目標(biāo)，還布置了很多細(xì)致的步驟，并且必須照這個(gè)執(zhí)行。事實(shí)上，這個(gè)目標(biāo)可能只是老板個(gè)人的想法，也不一定符合現(xiàn)場(chǎng)客戶的需要。下屬不太理解布置的任務(wù)，甚至要做的改變與他的獎(jiǎng)金有沖突，他也不見(jiàn)得真正愿意做。若仍然機(jī)械地去做，最終的結(jié)果一般會(huì)比較差。

很多企業(yè)都研究軍隊(duì)。許多現(xiàn)代化的軍隊(duì)改革，強(qiáng)調(diào)不要過(guò)多地講陣法，一層一層地現(xiàn)場(chǎng)指揮，只要告訴我一個(gè)小作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)任務(wù)是什么，根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況再找到完成任務(wù)的最好辦法。作為指揮官、參謀，要讓作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)具備理解任務(wù)的能力、實(shí)現(xiàn)任務(wù)的應(yīng)變手段。平常的訓(xùn)練經(jīng)常比作戰(zhàn)指揮有用，甚至更重要。平常訓(xùn)練去應(yīng)付各種各樣的突發(fā)狀況，他才能碰到真實(shí)的情況時(shí)，靈活地反應(yīng)。

所以說(shuō)，轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是企業(yè)各個(gè)層面的人，都學(xué)習(xí)到事情的本質(zhì)目的是什么，而不單單是給他布置僵硬的任務(wù)。企業(yè)的員工要有應(yīng)變的能力，這才有可能給組織驚喜。企業(yè)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，也要給組織賦能，強(qiáng)調(diào)改變，強(qiáng)調(diào)平常提高員工的作戰(zhàn)素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)員工對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。

再回過(guò)來(lái)講，從上至下的改變。企業(yè)家在整個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中發(fā)揮著非常重要的作用，民營(yíng)企業(yè)是否轉(zhuǎn)型最終還是看老大的格局。老大必須認(rèn)識(shí)到，也許是自己的思路停滯不前，限制了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)家需要自我突破。

在企業(yè)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題時(shí)，企業(yè)家要承認(rèn)自己是有終極責(zé)任的，承認(rèn)在企業(yè)里面，自己對(duì)決策的定位、為企業(yè)定的目標(biāo)、對(duì)很多關(guān)鍵問(wèn)題的判斷造成了一部分問(wèn)題。這需要企業(yè)家檢討，一個(gè)比較真實(shí)的檢討是很關(guān)鍵的。有格局的人會(huì)從組織上做很多安排。比如成立一個(gè)公正的董事會(huì)，而很多企業(yè)的老板則是找到了一個(gè)能夠接手的年輕CEO，這個(gè)CEO也有一些股份，帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，有施展的空間。

同樣重要的是為至下而上的改變創(chuàng)造條件。企業(yè)家在上層揮舞紅旗半天，呼喚轉(zhuǎn)型的方向，表達(dá)了改變的愿望，但實(shí)際上不能直接發(fā)生改變。真正發(fā)生改變的是靠直接面對(duì)客戶的那一大幫人，把事情做出來(lái)。但往往很多企業(yè)沒(méi)有從組織架構(gòu)，授權(quán)關(guān)系，激勵(lì)機(jī)制上創(chuàng)造條件，就開(kāi)始動(dòng)員*，動(dòng)員*很容易就被中層給干掉了。

4.成敗關(guān)鍵是通過(guò)學(xué)習(xí)，打敗“僵化”

企業(yè)轉(zhuǎn)型的成敗關(guān)鍵是學(xué)習(xí)速度，現(xiàn)在很多企業(yè)重視學(xué)習(xí)，我對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)的概括總結(jié)有幾個(gè)點(diǎn)。

第一，企業(yè)要認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)的重要性。一個(gè)企業(yè)能夠創(chuàng)業(yè)成功一次，是有很多歷史的偶然性在里面，不要認(rèn)為上次成功了，下次也能成功。當(dāng)然可以去嘗試，但最靠譜的還是做一些改良，掌握新東西。

第二，學(xué)習(xí)要重視方法，有這3條路：

第一條路，換掉一些人。企業(yè)里難免有一些人不擁抱未來(lái)，活在過(guò)去，甚至活在他自己堅(jiān)持但不對(duì)的事情里，要讓年輕人冒頭，要讓外面的人進(jìn)來(lái)?yè)Q血。

第二條路，企業(yè)可以有意識(shí)地做一些收購(gòu)。有一些東西需要企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間的積累，花費(fèi)很多精力，尤其是新行業(yè)和新技術(shù)的知識(shí)。諾華是一個(gè)蠻鮮明的例子，它是通過(guò)不停地收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的。它原來(lái)是一家做普藥的中小型企業(yè)。研究一款新藥要8-10年，花費(fèi)數(shù)十億美金，諾華不可能做太多的研發(fā)，每年做若干的收購(gòu)，現(xiàn)在成為《財(cái)富》500強(qiáng)，排名前三的制藥企業(yè)。

第三，看準(zhǔn)一個(gè)方向，為未來(lái)做一些長(zhǎng)期投資。現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)的投資周期太短，這與企業(yè)對(duì)未來(lái)的不確定感太強(qiáng)有關(guān)系，更不用談三年看不見(jiàn)回報(bào)的東西。但是事實(shí)上，華為、亞馬遜、阿里巴巴很光鮮的業(yè)務(wù)，都是至少五年前做的布局。比如華為2012年成立實(shí)驗(yàn)室搞芯片研究，到現(xiàn)在做手機(jī)，做各種各樣的服務(wù)器。很多人只看到它現(xiàn)在的結(jié)果，卻沒(méi)看到他在誰(shuí)都不看好的時(shí)候做的嘗試。國(guó)外的亞馬遜從來(lái)只投七年以后才有回報(bào)的項(xiàng)目，這家企業(yè)前幾年每年都虧錢(qián)，一直到2014年。但是大家認(rèn)可它的未來(lái)布局，資本市場(chǎng)對(duì)它有很高的估值。

企業(yè)要有長(zhǎng)期投資的眼光，花一點(diǎn)時(shí)間，留出足夠的預(yù)算做事。

版權(quán)聲明：

本文轉(zhuǎn)載自正和島，如原作者不愿意本網(wǎng)站刊登使用相關(guān)素材，請(qǐng)及時(shí)通知本站，我們將在最短時(shí)間內(nèi)予以處理，聯(lián)系電話010-53572272。