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【MBAChina網(wǎng)訊】一個殘酷的事實是：70%的變革舉措會以失敗告終。

原因何在?管理者們在眾多變革方法支架拼命掙扎，幾乎要被各種相互矛盾的建議淹沒。由于在諸多變革方法之間搖擺不定，企業(yè)變革往往在人力和物力上付出慘重代價。為了在變革時增加成功的可能性，我們首先要掌握兩種基本的變革理論：

1、“強硬的”E型理論：基于該理論的變革強調(diào)公司產(chǎn)生的經(jīng)濟價值，只通過股東回報率來衡量變革成果。這種硬方法通過經(jīng)濟手段的刺激、大肆裁員以及企業(yè)重組來提高股東回報率。例如杰克·韋爾奇在1981年至1985年間大刀闊斧地精簡了通用電氣臃腫的機構(gòu)，公司雇員總數(shù)從412000人驟降至299000人(被裁掉的員工多數(shù)來自規(guī)劃和財務部門)。

2、“柔性的”O(jiān)型理論：基于該理論的變革是一種“軟”方法，它專注于通過個人及組織的學習，即“改變、獲得反饋、反思、進一步改變”的過程，構(gòu)建企業(yè)文化和人員能力，讓公司與員工之間建立起牢固、長期、承諾式的心理契約(psychological contract)。這樣更可能形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢，同時還能緩解變革帶給各方的焦慮。

很少有公司僅僅采用一種理論，多數(shù)公司會將這兩種理論混合使用。然而常見的情況是，管理者試圖混合采用E型理論和O型理論，卻沒有解決這兩種理論之間的內(nèi)在沖突。采用“剛”“柔”相濟的方法能夠徹底改變公司變革的方式，但是兩種理論差異太大，因此很難同時把握好。

不過，本文作者的研究表明，有辦法可以解決兩種策略之間的沖突，作者以曾經(jīng)瀕臨破產(chǎn)的英國連鎖超市企業(yè)阿斯達公司(ASDA)為例，從6個層面剖析了解決沖突的一些具體做法。

1、坦然面對E型目標和O型目標之間的沖突

阿斯達公司的CEO諾曼上任后向從未謀面的高管團隊首次演講時，明確表達了他打算在變革中同時采用E型策略和O型策略的想法。他坦然承認兩種變革策略之間的矛盾，計劃建設(shè)高度參與型組織，通過重組以提高股東價值;他還向高管團隊表明，如果這兩者有沖突，自己也會坦然面對。

2、最高層制定方向，下級人員積極參與

諾曼自己制定了一種全新的定價策略，并將總部的一些權(quán)力下放到門店。他鼓勵全體員工與他進行坦誠的對話，聘用了跟自己風格相反的一名高管來完善他的O型理論領(lǐng)導風格，同時加強員工對新阿斯達公司的情感忠誠度。

3、同時聚焦組織的硬件和軟件

針對E型目標，諾曼把重點放在公司結(jié)構(gòu)上。他在組織的高層撤減等級，解雇了個別高管，并規(guī)定無論是管理層還是普通員工都不能漲工資。他提醒證券市場的投資者，扭轉(zhuǎn)公司財務狀況需要3年。針對O型目標，他在執(zhí)掌阿斯達后的頭幾個月里花了75%的時間兼任人力資源總監(jiān)，增進平等，提高透明度。

4、自發(fā)性激勵計劃

在阿斯達的變革過程中，培訓項目、全面質(zhì)量項目、由最高層推動的文化變革項目幾乎不見蹤影。從變革一開始，諾曼就鼓勵進行試驗性做法和漸進式改變。例如，為了激勵學習，公司設(shè)立了一家試驗性門店，隨后擴展為3家，而且宣布這些門店是無風險試驗區(qū)——即使試驗失敗也不會有人受到懲罰。

5、用獎勵措施強化變革，而非推動變革

不管以何種方式結(jié)合使用E型和O型理論，都應該認識到，薪酬是一把雙刃劍。薪酬可以讓管理者聚焦重點，獲得動力，但它也可能破壞團隊精神、敬業(yè)精神和學習成效。解決這種困局的對策就是以O(shè)型理論的方式去實施E型理論的獎勵。阿斯達高管們的薪酬激勵則是與公司市值掛鉤的股票期權(quán)，并有一項面向全體員工的持股計劃。此外，門店所屬員工可以根據(jù)公司業(yè)績以及個人在門店的業(yè)績獲得靈活薪酬。

6、把咨詢顧問作為提高員工能力的短期資源

咨詢顧問可以提供公司不具備的專業(yè)知識和技能，在組織變革的早期階段尤其如此。管理層的任務是，在不放棄變革主導權(quán)的前提下，找到利用此類資源的方式。阿斯達利用的是E型理論和O型理論之間的中間地帶。諾曼故意縮短了咨詢公司的服務期，以免公司及管理者對咨詢顧問產(chǎn)生依賴。

結(jié)合使用E型理論和O型理論，既能快速提高公司的經(jīng)濟價值，又可以塑造出開放互信的企業(yè)文化;不過，這種結(jié)合需要有頑強的意志、高超的技巧——還有智慧。

【作者邁克爾·比爾(Michael Beer)為哈佛商學院工商管理系教授。尼廷·諾里亞(Nitin Nohria)為哈佛商學院工商管理系教授，主管學院的組織行為學中心?！?/span>

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