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【MBAChina網(wǎng)訊】中國企業(yè)“走出去”已經(jīng)成了不可逆的大潮。

2013年開始，中國直接對外投資金額就位列全球第三，2015年則上升到全球第二。今年雖然有一些外匯管制因素的影響而導(dǎo)致對外投資金額有所下降，但不可否認，這只是國際化進程中的小插曲。依然高漲的海外投資熱情，以及“一帶一路”的支持，會促使一大批中國公司變成真正意義上的跨國公司。

不過有意思的是，一直以西方同行為師的中國企業(yè)，在“走出去”這方面都不認為可以復(fù)制西方企業(yè)國際化的套路，中國人更愿意摸著石頭過河。

如果以2004年聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)及同年TCL收購湯姆遜電視業(yè)務(wù)為中企大規(guī)模國際化的序幕，那么13年后的今天，中國企業(yè)其實正在實踐一種“三明治式”的國際化之路。

所謂“三明治”模式，即中國企業(yè)至少必須兩個層次的國際化過程，才能真正贏得海外市場——第一個層次是通過海外并購或直接投資出去;第二個層次是拿出全新的產(chǎn)品、服務(wù)再次走向全球。而這期間，需要完成的夾層步驟是，處理好被收購方，并把中國市場的經(jīng)驗優(yōu)勢與海外資源進行消化吸收結(jié)合。

走出去并不難

本質(zhì)上，“三明治”的模式與西方跨國公司的國際化之路有天壤之別。

先來看看西方企業(yè)的做法。

按照西方學(xué)界和商界公認的鄧寧(J.H.Dunning)理論，公司全球化是企業(yè)同時具備了所有權(quán)優(yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢后，才能進行海外直接投資。換言之，西方企業(yè)是在本土市場成熟并取得成功，成為強者后，再去在海外市場復(fù)制經(jīng)驗和優(yōu)勢，全球市場只是本地市場強者模式的延伸。

打一個直觀的比方，這就如同企業(yè)在進行“商業(yè)殖民地”的開拓，當(dāng)然這里的殖民沒有貶低的意味或情緒的表達，更多的是描述這種直接在海外復(fù)制的模式。

無論最初進入中國市場的寶潔、通用電氣、豐田汽車、可口可樂等，還是現(xiàn)在的特斯拉、蘋果等，基本都是在這樣的打法范圍內(nèi)出牌。

與“殖民式”的國際化不同，中國公司的國際化一開始就在企業(yè)文化、公司治理、技術(shù)水平等方面處于相對弱勢的地位，他們并不具備將自身經(jīng)驗復(fù)制出去的優(yōu)勢，相對大的優(yōu)勢是“錢多”。

一般認為，中國充足的資本為中企跨境并購提供了經(jīng)濟基礎(chǔ)。中國有3萬億的外匯儲備，掌管著全球第二大主權(quán)基金，而且有四家大型國有銀行。這些都為中國企業(yè)走出去提供了資金支持。再加上中國企業(yè)在證券市場有較高的估值來籌集股權(quán)資本，且其他融資渠道也豐富，這也能快速地拿到并購所需的資金。

有了資金的支持，中國企業(yè)走出的目的不是像西方跨國企業(yè)一樣，在具備了所有權(quán)優(yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢后再把成果復(fù)制出去，而是希望通過海外收購或投資，來迅速獲取資源、品牌或技術(shù)，先拿過來補充自己的實力。

這樣的例子不勝枚舉。

比如在收購海外資源方面，以2008年金融危機及2014年兩個時間段為節(jié)點，各有一大批國有企業(yè)到海外去收購各種能源資源;在獲取品牌方面，有吉利收購沃爾沃汽車、復(fù)星收購葡萄牙保險公司Caixa Seguros等為代表;而在拿到先進技術(shù)方面，則有中聯(lián)重科收購意大利混凝土機械制造商CIFA、美的收購庫卡機器人公司等。

這使得最近兩年以“補充實力”為核心出發(fā)點的中國企業(yè)，海外并購金額不斷刷新紀(jì)錄。據(jù)不完全的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，去年中國企業(yè)海外并購總金額達2340億美元，而前年則是1000億美元。

今年雖然受到外匯管制的影響，導(dǎo)致海外并購的金額有所下降，但是海外并購財技越來越嫻熟的中國企業(yè)，依然通過在歐美金融市場通過舉債融資的方式繼續(xù)大踏步前進。比如今年可能會完成的有史以來中國企業(yè)第一大海外收購案——中國化工以470億美元收購先正達——中國化工中在海外舉債就可能將達330億美元。

“夾層”的考驗

中國企業(yè)的海外并購動作無論時間先后，都是屬于“三明治”國際化路徑中的第一層。并且隨著并購經(jīng)驗的豐富，從整體來看，中國企業(yè)在此方面失敗的概率也來越來越小。

真正有失敗風(fēng)險的還是在“夾層”，即如何管理和整合好被收購的國外企業(yè)，并找到與家鄉(xiāng)市場的融合之道。這是所有中國企業(yè)面臨的全新課題，它們無法套用西方速戰(zhàn)速決、迅速整合雙方資源成為一家公司的“標(biāo)準(zhǔn)100天”模式，也無法找到普遍適合的模式，只能是“邊做邊學(xué)”。應(yīng)該說，目前大多數(shù)走出去的中國企業(yè)，都還在這個夾層中“飽受折磨”。

整體而言，在這個夾層中能取得一定成功的中國企業(yè)都有一個共性，就是對被收購方“不管”，放手讓外國人去做。

比如，萬達收購AMC院線后，王健林只派了一個董事長和財務(wù)副總監(jiān)到AMC，承諾利潤留在美國，并拿出10%獎勵管理層，AMC在被收購第二年就扭虧為盈;海爾在收購新西蘭高端廚電品牌斐雪派克后，同樣沒有著急與海爾體系融合，而是保留管理層并確定任務(wù)目標(biāo)及獎勵措施，結(jié)果斐雪派克也是迅速扭虧。嘗到甜頭，海爾在收購?fù)ㄓ秒姎饧译姌I(yè)務(wù)后也基本在用這個方法。

當(dāng)然，具體怎么做到“不管”，不同領(lǐng)域的企業(yè)又有各種不同的做法。這涉及到中國企業(yè)需要透徹理解被收購方，洞悉其弱點并有逐步改善的把握。麥肯錫曾在一份報告中總結(jié)了四種方式“不管”式整合方式，即放手式整合、修正重振式整合、選擇式整合和漸進式整合。

放手式整合是保持被收購企業(yè)運營的獨立性，主要通過董事會來管理;修正重振式整合是任命管理層、薪酬、激勵等方式來提升運營效率;選擇式整合是保持被收購企業(yè)的獨立性，但會選擇一些特定的協(xié)同領(lǐng)域進行合作;漸進式整合是從一個職能領(lǐng)域開始整合，然后逐步擴展。

整體而言，采取以上四種方式的中國企業(yè)，因為照顧到了被收購企業(yè)的情緒和實際情況，能降低風(fēng)險并控制好發(fā)展環(huán)節(jié)，最終通過夾層考驗的可能性較大。

而反過來看，如果不采取這四種方式，選擇照抄西方跨國公司全面整合的方式，失敗則是大概率事件。上汽曾以5億美元收購了韓國雙龍的完整知識產(chǎn)權(quán)和研發(fā)平臺。但收購后，中方試圖從人員架構(gòu)、工作流程、管理方式等方面徹底改造，但無論雙龍的高管、員工、工會，還是當(dāng)?shù)孛襟w，都表示了不滿。結(jié)果雙方不歡而散。

甚至聯(lián)想在整合完IBM的PC業(yè)務(wù)后，對全面整合的方式過于自信，在融合摩托羅拉時還是出現(xiàn)了問題。雖然這背后的原因錯綜復(fù)雜，但至少說明，即使是經(jīng)驗豐富的中國企業(yè)，在通過“三明治”國際化中的夾層考驗時，還是免不了會入坑。

真正的國際化

中國企業(yè)國際化的真正飛躍階段，是在消化吸收這些被收購公司的資源、品牌和技術(shù)后，再拿出有創(chuàng)新力的產(chǎn)品服務(wù)第二次走向全球市場。這個時候的中國企業(yè)，才能被真正看成國際化的公司(值得一提的是，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨頭的國際化，是另一種模式)。

能走到這個階段的中國企業(yè)少之又少。吉利在收購沃爾沃且“分而治之”七年后，才拿出了融合沃爾沃技術(shù)的高端汽車領(lǐng)克;TCL在整合完阿爾卡特手機資源并在全球市場有一定積累后，今年終于拿出“TCL-黑莓KeyOne”，并計劃在多個國家發(fā)售。從這個層面看，他們是在走完第一層的國際化和夾層融合后，才真正全面走向了全球舞臺，且從產(chǎn)品、渠道、品牌、營銷等諸多方面，都擁有了自己的方法論。當(dāng)然，效果如何還有待市場最終檢驗。

盡管如此，中國企業(yè)必須走兩次國際化的“三明治”之路，但它們卻握有比一些西方傳統(tǒng)跨國企業(yè)有更多的牌。

首先是在它們身后有最大的支持因素，即消費能力逐漸升級的龐大家鄉(xiāng)市場(Home Market)。在中國GDP將超過美國成為全球第一這樣的大趨勢中，能在家鄉(xiāng)市場取得成功，也就意味著具備在國際市場成功的基礎(chǔ)。它們同樣也能復(fù)制一些營銷經(jīng)驗到次發(fā)達國家市場。最近一兩年國產(chǎn)手機廠商華為、OPPO、VIVO、傳音在東南亞、南亞和非洲市場的攻城略地就是這樣的例子。

而且在中國企業(yè)在對創(chuàng)新的理解逐漸加深之時，一些融合了東西方市場的新技術(shù)新模式也具備了全球競爭力。比如，海爾在智能制造上的實踐正在通過通用電氣的家電部門逐步拓展到全球、華為在企業(yè)和城市領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案也在聯(lián)合軟通動力等一大批合作伙伴走向東南亞及歐美等地。

其次，盡管中國的制造成本、人工成本及賦稅成本都在上漲，但綜合下來在全球范圍依然具備一定的成本優(yōu)勢。同時不少領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)成熟，中國企業(yè)能相對在最短的時間內(nèi)拿出完整的生產(chǎn)方案、設(shè)計方案和制造方案。這也會使得它們一旦在完成與被收購的海外企業(yè)融合后，能迅速拿出可以在全球市場推廣的產(chǎn)品和服務(wù)。

除此之外，政策的支持也成為了重要的推力。外界了解較少的事實是，2014年起對外直接投資主管部門通過《政府核準(zhǔn)的投資項目目錄》等文件，對境外投資項目進行了大幅松綁。除了少數(shù)另有規(guī)定外，對外直接投資一律實行備案制，這就大大減少了對企業(yè)海外投資的行政干預(yù)。

而“一帶一路”戰(zhàn)略也確確實實給中國企業(yè)出海提供了非常多的機遇。除了國有企業(yè)在海外有大量新的基礎(chǔ)設(shè)施、資源開發(fā)、產(chǎn)業(yè)合作、金融合作的機會外，大量民營企業(yè)同樣也能找到深入相關(guān)市場的切入點。

(本文由出海傳媒出品，首發(fā)于FT中文網(wǎng)。作者系出海傳媒創(chuàng)始人，擁有多年主流媒體從業(yè)經(jīng)驗，長期關(guān)注和研究中國企業(yè)國際化，致力于幫助中國企業(yè)直達全球受眾。本文由出海傳媒授權(quán)界面新聞轉(zhuǎn)載。)

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