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【MBAChina網(wǎng)訊】“前—后臺(tái)”組織表面上沒(méi)有出現(xiàn)矩陣結(jié)構(gòu)，但這種組織形式卻有濃濃的“矩陣味道”。稍加觀察則不難發(fā)現(xiàn)，之所以要把企業(yè)價(jià)值鏈切斷并分設(shè)“前—后臺(tái)”組織，正是為了應(yīng)對(duì)“矩陣化”引發(fā)的組織復(fù)雜度。

隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)常向多個(gè)維度發(fā)散：既要擴(kuò)展產(chǎn)品線，又要保證職能專業(yè)性;業(yè)務(wù)跨地域擴(kuò)張很重要，大客戶也要伺候好...... 戰(zhàn)略重點(diǎn)維度不斷增加，組織形態(tài)要予以響應(yīng)，矩陣化是必然趨勢(shì)。據(jù)說(shuō)類似IBM這樣的大型跨國(guó)集團(tuán)企業(yè)中，組織維度多達(dá)六維甚至更多，以至于很少有人能對(duì)整個(gè)組織邏輯做出完整描述。組織復(fù)雜度激增可不是什么好事情，很容易拉低運(yùn)營(yíng)效率，滋生官僚主義和權(quán)力斗爭(zhēng)，企業(yè)需要采取應(yīng)對(duì)措施。在保留多個(gè)矩陣維度的前提下，要想控制住組織復(fù)雜度，“前—后臺(tái)”模式是一種思路：把大型組織一拆為二，各自照顧不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)。在這里介紹一個(gè)巧招：雙頭銜模式。

舉例說(shuō)明：某公司銷售組織過(guò)去按區(qū)域劃分為西部、中部、東部，三個(gè)團(tuán)隊(duì)各守一攤。公司近期提出了“關(guān)注大客戶”的銷售理念，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整?如果新增設(shè)若干獨(dú)立大客戶經(jīng)理，一方面短期人才缺口較大;另一方面會(huì)與原來(lái)“按區(qū)域劃分銷售團(tuán)隊(duì)”的組織邏輯產(chǎn)生沖突。比如，在西部區(qū)域產(chǎn)生了大客戶A的銷售訂單，應(yīng)該算作區(qū)域經(jīng)理的業(yè)績(jī)，還是大客戶經(jīng)理的業(yè)績(jī)?基層銷售人員應(yīng)聽(tīng)命于區(qū)域經(jīng)理，還是大客戶經(jīng)理?此外，銷售組織內(nèi)部的“溝通組合數(shù)”將激增。原本很多事情三位區(qū)域經(jīng)理商量著就能解決，如果多增設(shè)三名大客戶經(jīng)理，橫向“溝通組合數(shù)”會(huì)增加到3×3=9種。

各二級(jí)銷售團(tuán)隊(duì)的一把手，既擔(dān)任某區(qū)域銷售負(fù)責(zé)人，又是某大客戶銷售負(fù)責(zé)人。比如，公司大客戶A主要位于西部地區(qū)，那么“西部地區(qū)銷售經(jīng)理”就同時(shí)兼任“大客戶A銷售經(jīng)理”。大客戶A是全國(guó)性組織，在中部和東部也有分支機(jī)構(gòu)，針對(duì)這些機(jī)構(gòu)的銷售政策由大客戶A銷售經(jīng)理統(tǒng)一制定，具體銷售任務(wù)則由中部和東部的銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行完成。年終業(yè)績(jī)考核時(shí)，全國(guó)各地大客戶A銷售業(yè)績(jī)都算給大客戶A銷售經(jīng)理，但由中部和東部銷售團(tuán)隊(duì)完成的銷售，提成獎(jiǎng)金歸中部和東部銷售團(tuán)隊(duì)。西部地區(qū)銷售經(jīng)理也不能忽視自己所轄區(qū)域里其他大客戶B、C的銷售任務(wù)。你照顧好別人的大客戶，別人也會(huì)照顧好你的。

如果說(shuō)“前后臺(tái)”的思路是“拆”，那么“雙頭銜”的思路則是“合”。既然矩陣會(huì)對(duì)組織形成“撕扯”，那就把被撕扯的角色合二為一。結(jié)合以上案例可見(jiàn)，區(qū)域經(jīng)理和大客戶經(jīng)理二合一后，業(yè)績(jī)歸屬問(wèn)題可以妥善解決，基層銷售人員不用面對(duì)雙頭領(lǐng)導(dǎo)，銷售經(jīng)理間橫向“溝通組合數(shù)”也可維持不變。通過(guò)一段時(shí)間管理實(shí)踐，公司發(fā)現(xiàn)這種模式帶來(lái)的其他附加好處也不少?！半p頭銜”模式在組織內(nèi)部構(gòu)建了一個(gè)網(wǎng)狀互助結(jié)構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)中每個(gè)節(jié)點(diǎn)都可接受其他節(jié)點(diǎn)的支持，每個(gè)節(jié)點(diǎn)也都有支持其他節(jié)點(diǎn)的義務(wù)，這有助于提升銷售經(jīng)理的組織歸屬感?！半p頭銜”模式對(duì)公司規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)也有幫助。公司的每一位大客戶及每一個(gè)銷售區(qū)域，都有多條銷售線在給予跟蹤與關(guān)注，這在一定程度上可以規(guī)避由于關(guān)鍵銷售人員離職帶來(lái)的客戶流失風(fēng)險(xiǎn)。

“雙頭銜”的適用范疇遠(yuǎn)不止集團(tuán)前臺(tái)銷售部門，在后臺(tái)組織結(jié)構(gòu)矩陣化過(guò)程中同樣可以應(yīng)用此種方法。例如，很多企業(yè)的采購(gòu)部門在崗位設(shè)計(jì)時(shí)，會(huì)遇到這樣的難題：采購(gòu)工程師是按照物料品類分工，還是按照公司產(chǎn)品項(xiàng)目分工?多數(shù)企業(yè)在發(fā)展初期是按照物料品類分工的，這樣可以保證采購(gòu)工程師對(duì)所負(fù)責(zé)的物料品類的熟悉度。但這種分工模式對(duì)公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的支持卻并不充分。采購(gòu)工程師們都盯著自己負(fù)責(zé)的物料，很難形成整體產(chǎn)品視角，深刻理解公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)對(duì)采購(gòu)的需求。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理也是一肚子苦水，因?yàn)樗瑫r(shí)面對(duì)多名采購(gòu)人員：鑄件新供應(yīng)商開(kāi)發(fā)要找小張，電子元器件供貨出問(wèn)題得找小李，包材則是老王管的......溝通接口太多。那么采購(gòu)工程師按照項(xiàng)目分工行不行?為每個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目配置專門的采購(gòu)工程師——IPD管理體系也有這樣的要求。項(xiàng)目經(jīng)理剛開(kāi)始很高興，采購(gòu)部門總算給了單一接口，可以提供“一條龍”服務(wù)了。但新問(wèn)題很快隨之而來(lái)：采購(gòu)工程師日常工作的確貼近了項(xiàng)目，但一名項(xiàng)目采購(gòu)工程師要對(duì)項(xiàng)目所需所有物料品類負(fù)責(zé)，要與所有供應(yīng)商打交道，專業(yè)性和熟悉度就無(wú)從談起了。

管理學(xué)教科書(shū)對(duì)以上問(wèn)題的回答是：如果公司業(yè)務(wù)以大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)為主，就用第一種分工模式;如果公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目比較多，就用第二種模式。但很多企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況是，既有大規(guī)模量產(chǎn)，新品開(kāi)發(fā)任務(wù)也很重。這咋辦?

還是原來(lái)的配方，還是熟悉的味道，不少大型企業(yè)的采購(gòu)系統(tǒng)使用了“雙頭銜”模式應(yīng)對(duì)以上問(wèn)題。舉例：采購(gòu)工程師小張既是某品類物料的專家，負(fù)責(zé)該品類物料的采購(gòu)管理;同時(shí)也負(fù)責(zé)某一產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中所有物料的采購(gòu)對(duì)接工作。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理碰到任何采購(gòu)問(wèn)題，都與小張對(duì)接。如果遇到自己熟悉的物料品類，小張輕車熟路;碰到不熟悉的，也有其他高手可以去請(qǐng)教。當(dāng)然，小張自己也要作為內(nèi)部專家，為其他采購(gòu)工程師提供技術(shù)支持。

“雙頭銜”可以應(yīng)用的領(lǐng)域還有很多。比如IPD管理體系要求企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分離，但多數(shù)企業(yè)苦于高級(jí)技術(shù)人才不足等原因，遲遲不能落實(shí)此項(xiàng)管理理念?！半p頭銜”可否作為過(guò)渡舉措發(fā)揮作用呢?本文不再贅述，留給讀者思考吧。

最后要特別指出，組織設(shè)計(jì)是企業(yè)比較容易實(shí)施的管理變革舉措，所以一些管理者對(duì)這種方法期望過(guò)高，甚至產(chǎn)生了迷信，好像組織一調(diào)整，問(wèn)題就都能解決。這種思路是不對(duì)的。以“雙頭銜”模式為例，該管理舉措成立的前提條件，是承擔(dān)“雙頭銜”的員工至少能勝任此前“單頭銜”狀態(tài)下的工作。不管是采購(gòu)工程師還是銷售經(jīng)理，如果不具備基本的勝任能力，給他設(shè)計(jì)再多頭銜也無(wú)濟(jì)于事。

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