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【MBAChina網(wǎng)訊】在過去十年以來，我以哈佛商學院成員的身份與超過200位以上的各大公司CEO有過共事經(jīng)歷。我發(fā)現(xiàn)成就一個卓越領(lǐng)導者的決定性因素就在于其是否具有做出決策進行改革的勇氣。

一個有勇氣的領(lǐng)導者愿意做出可能引導市場變革的選擇并承擔表面上不符合公司短期利益的風險。不因害怕失敗而放棄大膽而為，不因外界奉承而自我膨脹，不因他人批評而心生退意，這種果敢可以自上而下地對團隊以及用戶產(chǎn)生激勵，使公司走在行業(yè)變革的前沿。

勇氣既不是智力上的品質(zhì)，又不是學校里能學到的知識。只有通過屢次的個人承擔風險的經(jīng)歷，膽子才能一次一次地“練大”。就像釋一行禪師說過的：“最遠的旅程就是從大腦到心的18寸距離?！比蛐云髽I(yè)的造就需要勇氣，而缺少有擔當?shù)念I(lǐng)導者將會使公司陷入停滯甚至倒閉。

既然如此，為什么還是會有一些領(lǐng)導者缺乏勇氣呢?很多CEO花太多精力去完成業(yè)務KPI，不敢作出讓外界非議的風險舉措，最后反而被恐懼束縛了手腳。我深諳個中掙扎，因為我自己就是這樣的例子。在我第一年做美敦力CEO的時候，出于專利和價格風險的顧慮，我錯過了一次收購一家急速增長的血管成形術(shù)公司的機會。最后是我們的競爭對手Boston Scientific把它收購了，這使他們兩家都成長為美敦力的勁敵。我當時沒有為了創(chuàng)造長期獲益而冒短期風險的勇氣。最后美敦力花了近二十年的昂貴科研發(fā)展及另外的收購才成為這一行業(yè)的老大。

我們可以從兩組不同行業(yè)的公司競爭案例來看出勇氣的重要性。

福特VS通用

在Alan Mulally剛到任的時候，福特當年面臨180億美金的損失，卻沒有根本解決問題的方案。為了全面重啟福特的生產(chǎn)線，使福特工廠自動化，Mulally說服福特家族以其股份及知名福特品牌為抵押，從而*235億美金。他的果敢獲得了回報。福特從競爭對手中脫穎而出，避免了破產(chǎn)的困境，重占市場份額，恢復盈利。

而另一邊廂，通用汽車CEO Rick Wagoner卻拒絕對GM的生產(chǎn)線作出變革，眼睜睜地看著通用在北美市場比重從1970年代的50%下滑到18%。到2008年年底汽車行業(yè)市場崩潰的時候，Wagoner只能請前美國總統(tǒng)將公司保釋出來。盡管如此，通用仍然無法避免數(shù)月后宣告破產(chǎn)的結(jié)局。幸好，在2014年的新CEO Marry Barry女士上任后，她成功地將通用汽車從原來的經(jīng)濟驅(qū)動文化轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｗ⑾蚴澜缣峁┯匈|(zhì)量的汽車的活力品牌。

百事VS可口可樂

自2006年上任百事CEO以來，Indra Nooyi就預見了千禧一代消費者對健康飲品的需求轉(zhuǎn)型并相應制定了在原有傳統(tǒng)飲料、零食基礎(chǔ)線上發(fā)展健康產(chǎn)品的新戰(zhàn)略。盡管在2013年受到股東Peltz分裂飲料和零食的挑戰(zhàn)，Nooyi仍然堅決地拒絕了，繼續(xù)在原有的轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略上深耕。

而Nooyi的對頭，可口可樂CEO Muhtar Kent卻在同期決定拋離明顯的市場趨勢，堅持原有的軟飲產(chǎn)品。很明顯，兩者之間的差異與日俱增。自2011年以來，百事可樂股票上升了70%，而可口可樂僅僅上升了15%。

有能力做執(zhí)行者的經(jīng)理成千上萬，然而其中可能只有寥寥無幾的人能有改變整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)的勇氣。這樣的人包括星巴克的Schultz，特斯拉的億隆馬斯克，亞馬遜的杰夫貝佐斯，阿里巴巴的馬云等。在長遠的艱難、風險頻出及面臨外界批評時期，唯有有勇氣的領(lǐng)導者才能帶領(lǐng)公司長盛不衰，為股東帶來巨大的收益。

作者Bill George是美國醫(yī)療器械公司美敦力的資深工程管理人。

(翻譯：吳靖思)

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