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【MBAChina網(wǎng)訊】“所有的都一去不復(fù)返了!”一位經(jīng)理在其公司宣布大規(guī)模重組之后發(fā)出了這樣的感慨。然而，這對于經(jīng)歷企業(yè)實(shí)施成本削減計(jì)劃的員工來說是再熟悉不過的事情了。

成本削減計(jì)劃通常是由最高管理層做出的，管理層圈外的人對此知之甚少。無論是繼續(xù)留下來的員工還是必須走人的員工，重組計(jì)劃都會(huì)對員工感情和理智產(chǎn)生消極影響。更糟糕的是，沒有人可以確保大刀闊斧的成本削減措施能夠帶來預(yù)期效果。

重組能否帶來的不僅僅是大肆裁員?能否帶來希望而不是恐懼?能否不僅僅是許諾，而是切切實(shí)實(shí)帶來一個(gè)更有成效、更有實(shí)力的公司，和更好的工作環(huán)境?

企業(yè)重組要成功，與員工的溝通很重要

企業(yè)重組需要制定詳盡的計(jì)劃并周密推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)可能需要一到兩年才能完成。在這期間，變革團(tuán)隊(duì)需要將重組戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)有關(guān)能力發(fā)展、成本削減和組織重構(gòu)的決定，并將這些決定傳達(dá)給企業(yè)中的所有相關(guān)人員。

如此的事無巨細(xì)可能聽起來會(huì)造成不必要的創(chuàng)傷體驗(yàn);許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要求部門悄悄地削減成本，而且僅在董事會(huì)上通報(bào)這一消息，認(rèn)為這樣大家更容易接受一些。但是，事實(shí)卻并非如此。

企業(yè)重組變革進(jìn)程有三個(gè)不同的階段，每個(gè)階段都會(huì)出現(xiàn)不同的員工溝通挑戰(zhàn)。第一階段，你需要設(shè)定重組方向、對想抓住的機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先等級劃分、劃定變革范圍、并表達(dá)自己的意圖“這次將是一次不同的變革”。第二階段，將你的戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的未來流程、組織架構(gòu)和體系，并制定當(dāng)前到未來狀態(tài)的計(jì)劃。在第三階段，讓所有員工執(zhí)行該計(jì)劃，使詳細(xì)的變革設(shè)計(jì)成為企業(yè)的新常態(tài)。

階段1：發(fā)布公告，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略再定位

對于被動(dòng)接受的員工來說，成本管理措施就像是坐在一個(gè)失去控制的過山車上，驚心動(dòng)魄。大家很自然會(huì)首先想到自己的工作以及自己的部門能不能保得住。在第一階段，除了高管團(tuán)隊(duì)，公司中幾乎每個(gè)人都充滿了不安感。

通常高管層會(huì)認(rèn)為，表現(xiàn)非常好的優(yōu)秀員工或負(fù)責(zé)處理核心事務(wù)的人會(huì)有安全感。但事實(shí)上他們也很少有安全感。不安感會(huì)在整個(gè)公司里肆意蔓延。一些員工希望只是像過去一樣清除1\4的人。另一些人認(rèn)為，大規(guī)模裁員會(huì)削弱公司實(shí)力，而且最終留下來的人將會(huì)承擔(dān)更多的工作，可能是此前的三倍之多。

當(dāng)各種推測變成辦公室人員的主要討論話題，中層和*管理人員則必須回答員工提出的各種問題并安撫人心。但中層和*管理人員沒有參與設(shè)計(jì)變革，他們也不知道接下來會(huì)發(fā)生什么。事實(shí)上，他們連自己能否保住飯碗都不知道。這必然會(huì)將他們置于非常尷尬的境地。一方面，他們需要繼續(xù)為自己的下屬提供支持，使現(xiàn)有工作正常運(yùn)轉(zhuǎn);另一方面，他們想消除各種謠言，但卻不知道該說什么，甚至都不知道自己該怎么想。

作為公司領(lǐng)導(dǎo)，在這一階段你的目標(biāo)是避免所有此類事情的發(fā)生。重組發(fā)起之時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)需要在公司范圍內(nèi)發(fā)布變革公告。該公告重在強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略再定位，而不是成本削減本身。在實(shí)現(xiàn)精實(shí)增長變革期間，你該加倍下注使公司在過去取得成功的事情上，并在未來取得更大的成功。在這一階段，你還可以挑出一些已經(jīng)存在于公司文化中的關(guān)鍵要素，并加以強(qiáng)化。

階段2：明確目標(biāo)，給予中層經(jīng)理支持

在重組階段2，首先需要告訴所有員工公司預(yù)期的削減目標(biāo)。這通常極具“進(jìn)攻性”，可能是營業(yè)開支的20%，也可能會(huì)削減更多。確定削減目標(biāo)后，告知外部利益相關(guān)者以及內(nèi)部職能部門和業(yè)務(wù)部，然后進(jìn)入更加艱巨的時(shí)期。

在第一階段希望變革能夠停止的員工會(huì)看到停止是不可能的。同時(shí)這期間會(huì)有一些人從日常工作中退出來，幫助設(shè)計(jì)詳細(xì)的成本削減計(jì)劃。初期會(huì)實(shí)施一些成本節(jié)約措施，如停止招聘，取消旅游補(bǔ)貼等。

在這一節(jié)點(diǎn)，大家會(huì)開始憂慮。有時(shí)候一些優(yōu)秀的人——通常是公司想留住的人——開始對自己不確定的問題擔(dān)憂，甚至?xí)x擇離開，另謀高就。而留下來的這些人則會(huì)變得焦躁，抱怨連連。

但這個(gè)時(shí)候，像在階段1一樣，你需要采取相應(yīng)的應(yīng)對措施。你必須給予經(jīng)理支持，幫助他們消除下屬的憂慮，包括他們自己。精實(shí)增長方式并不意味著減少影響，而是更加清晰地描繪出公司未來圖景——塑造一種“能做文化”(Can-Do Culture)。在這種公司文化氛圍里，大家能夠把更多的時(shí)間用于服務(wù)客戶而不是管理彼此。

在這一階段能夠成功的經(jīng)理都是人際交往能力非常強(qiáng)的人：他們的人際關(guān)系質(zhì)量高，有同理心，并且是現(xiàn)實(shí)的樂觀主義者。

這也是與經(jīng)理開展開誠布公，深入交談公司選擇和發(fā)展方向的時(shí)機(jī)。我們?yōu)槭裁幢仨氝M(jìn)行重組?我們試圖要達(dá)到怎樣的目標(biāo)?當(dāng)完成重組后，我們在此工作會(huì)有什么不同感受?當(dāng)經(jīng)理開始理解并支持變革的戰(zhàn)略依據(jù)后，他們也能更好地向下屬做出解釋，說明具體決定與公司優(yōu)勢和優(yōu)先事務(wù)的一致，以及如何定位公司的未來發(fā)展前景。

階段3：明確裁員流程，加速進(jìn)入新常態(tài)

重組的第三階段通常是這樣的：沒有明確的戰(zhàn)略依據(jù)便開始大肆削減成本，大家利用現(xiàn)有資源勉強(qiáng)應(yīng)付工作，工作內(nèi)容和工作方式?jīng)]有任何變化，而且公司業(yè)績?nèi)栽谙禄?。管理者面臨的挑戰(zhàn)是，不僅要順利完成變革，還需要為“新常態(tài)”鋪路，創(chuàng)造一個(gè)更好的體系。

這一階段變革需高速推進(jìn)。告知員工組織機(jī)構(gòu)將發(fā)生的變化，建立新的匯報(bào)關(guān)系;實(shí)施新的工作流程或采用新的IT系統(tǒng);外包部分業(yè)務(wù)、將部分工作轉(zhuǎn)移到其他城市、或關(guān)閉整個(gè)辦事處。在一些案例中，公司還會(huì)宣布提前退休和遣散補(bǔ)償計(jì)劃。

即使是在最好的境況下，也并不是每個(gè)人都欣然接受他們所聽到的。困擾每個(gè)人的最大問題仍然未得到明確答復(fù)：“我的工作能保住嗎?”進(jìn)入這一階段伊始，這些決定尚未做出;事實(shí)上，你需要請中層經(jīng)理幫助你做出這些決定。完成解雇選擇并準(zhǔn)備好正式溝通和遣散費(fèi)之后，解雇人員名單才會(huì)放出來。員工知道這一時(shí)刻已經(jīng)來了，但對其他事情仍一無所知。

一切與裁員有關(guān)的事情——選擇需要裁掉的員工、傳達(dá)壞消息以及確定“安排他們出去”的流程——都很棘手。確立一個(gè)公平、一致且相對透明的流程非常重要。在裁員過程中徹底避免陣痛是不可能的，但有些方法至少可以最大程度地減少壓力。可以推出自愿離職或提前退休計(jì)劃。例如為被解雇的員工提供新職介紹服務(wù)，既可以提升員工士氣又可以鼓勵(lì)合作。

另一方面，經(jīng)理需要預(yù)知一些優(yōu)秀員工可能會(huì)主動(dòng)離職、另謀高就，還需解決留下來的員工因自己的朋友和同事被裁而表現(xiàn)出來的負(fù)面情緒。人員決定將會(huì)被受到質(zhì)疑，袒護(hù)陰謀論也會(huì)出現(xiàn)。這些問題不僅會(huì)降低團(tuán)隊(duì)士氣，而且留下來的員工也會(huì)對公司新預(yù)期感到不安：該如何以更少的人力完成工作任務(wù)，公司的新預(yù)期是否現(xiàn)實(shí)等問題都在困擾著他們。

盡管在這一階段充滿了緊張與艱難，但也是公司和員工取得成功的關(guān)鍵時(shí)機(jī)。籠罩在公司上上下下的不確定感現(xiàn)在開始減少。新的運(yùn)營模式和人員變動(dòng)已經(jīng)確定完畢并對外宣布。組建執(zhí)行團(tuán)隊(duì)開始實(shí)施一系列決策。所有員工都會(huì)看到新組織的架構(gòu)以及每個(gè)人的角色變化。

這時(shí)候，一度陷入最低檔的溝通速度現(xiàn)在掛上了最高檔。備忘錄、全體大會(huì)、團(tuán)隊(duì)會(huì)議、培訓(xùn)會(huì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)會(huì)等各種形式的溝通開始緊鑼密鼓的開展，以幫助員工快速進(jìn)入新的工作狀態(tài)。

所以，對于所有的混亂來說，階段3的開始代表著混亂減少和樂觀情緒形成的開始。這一階段員工士氣開始恢復(fù)，大家能夠看到一個(gè)更具發(fā)展實(shí)力的公司正在形成。

現(xiàn)在經(jīng)理們的任務(wù)是開始更加關(guān)注管理并激勵(lì)現(xiàn)有組織。這是變革的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，無論是實(shí)際工作上還是情感上。在這個(gè)時(shí)段需要更加明確且詳細(xì)地談?wù)撝暗膯栴}。開始實(shí)施新的組織架構(gòu)，確定決策制定過程和信息分享方式，以及影響員工行為的激勵(lì)措施。很重要的一點(diǎn)是，經(jīng)理現(xiàn)在需要現(xiàn)場負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)從舊模式走向新模式，幫助他們了解新流程和體系，采用新組織架構(gòu)、新的工作方式。

經(jīng)理耐心為愿意做出改變的人提供支持的同時(shí)，還必須識(shí)別出不愿意做出改變的人。盡管經(jīng)理做了各種嘗試，一些員工可能就是無法割舍過去。經(jīng)理需要盡早識(shí)別出這些搖頭族并幫助他們跟上節(jié)奏。例如，更多地解釋變革的必要性，甚至發(fā)出不合作警告。如果這些“脫軌者”的行為仍然無任何改進(jìn)，則可以請其走人了，以免成為害群之馬。

公司財(cái)富的增減取決于每位員工——*經(jīng)理及其帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)——做出的日常決定和權(quán)衡。在變革的三階段管理中，領(lǐng)導(dǎo)要讓大家理解做出這些決策的戰(zhàn)略依據(jù)，即使溝通并不容易。同時(shí)讓每個(gè)人了解自己在構(gòu)建新組織中的作用也很重要，使員工能夠認(rèn)定，高層做出的選擇有利于公司的持續(xù)發(fā)展。當(dāng)信任建立起來了，公司的美好未來也就清晰可見了。

(作者Vinay Couto為普華永道思略特合伙人，Deniz Caglar為普華永道思略特合伙人，John Plansky為普華永道思略特前合伙人。)

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