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【MBAChina網(wǎng)訊】盡管一家公司的平均預(yù)期壽命大約是15年，但在技術(shù)快速更迭、挑戰(zhàn)不斷升級(jí)的今天，活不過(guò)5年的公司比比皆是。不得不令人佩服的是，仍有5%的企業(yè)存續(xù)了超過(guò)50年，它們是怎么做到的?

麥肯錫全球資深董事合伙人克勞迪奧?費(fèi)澤(Claudio Feser)與張海濛認(rèn)為，想要讓企業(yè)成為常青樹(shù)，你必須學(xué)會(huì)反僵化。

他們?cè)诤现摹斗唇┗浩髽I(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)新路徑》(Serial Innovators)一書(shū)中，深入分析了員工和公司陷入僵化的過(guò)程和原因，并結(jié)合自身多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)調(diào)整組織架構(gòu)、更新激勵(lì)機(jī)制、平衡新老業(yè)務(wù)、塑造敏捷文化、培養(yǎng)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、提升領(lǐng)導(dǎo)力等角度，全方位地勾勒出公司走出困境、轉(zhuǎn)型升級(jí)的新路徑。

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企業(yè)增加了越來(lái)越多的部門和層級(jí)，以應(yīng)對(duì)增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求，然而隨著組織復(fù)雜性的不斷提高，僵化成為企業(yè)失敗、腐化和死亡的重要原因。時(shí)代變化太快，重視創(chuàng)新顯得尤為重要。

問(wèn)題不在于我們的企業(yè)快速發(fā)展有問(wèn)題，而在于我們?cè)撊绾味糁平┗?，以及如何保持、補(bǔ)充組織的適應(yīng)能力，培養(yǎng)創(chuàng)新能力。

明智和系統(tǒng)性的反僵化措施將會(huì)打斷或至少減緩企業(yè)的僵化過(guò)程。

以下7項(xiàng)反僵化措施顯得尤為重要：

培養(yǎng)企業(yè)員工有所作為的意愿

第一個(gè)反僵化措施是利用人類渴望在生命中有所作為的愿望。這也可以用于定義公司的宗旨，即通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，讓客戶的生活更安全、更健康、更豐富、更美好和更有價(jià)值。

公司的終極目標(biāo)應(yīng)該是生存、復(fù)制或成長(zhǎng)，存活時(shí)間較長(zhǎng)的公司在滿足為各種利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值的邊界條件時(shí)，最終也創(chuàng)造了超過(guò)平均水平的收益。然而，公司并非僅為生存。組織由人員組成。人類大腦傾向于尋找“意義”。人類自然而然地希望在自己的生命歷程中創(chuàng)造不同。人們將生命中的很大一部分時(shí)間都花在了工作上，當(dāng)企業(yè)和雇員對(duì)同一事業(yè)都懷有激情的時(shí)候，雙方都會(huì)受益。

人類有與生俱來(lái)幫助和支持他人的需要，專注于幫助他人的公司在為其員工提供意義方面非常強(qiáng)大。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，企業(yè)會(huì)發(fā)出這樣的使命聲明，“我們的使命是改善患者生活”或“增加我們客戶和家庭的財(cái)富”。

史蒂夫?喬布斯的話也說(shuō)明了這一點(diǎn)。1983年，喬布斯結(jié)識(shí)百事可樂(lè)的高管斯卡利，力邀斯卡利加入蘋果團(tuán)隊(duì)，擔(dān)任蘋果公司的首席執(zhí)行官。喬布斯問(wèn)斯卡利：“你希望這輩子都賣糖水，還是想和我一起改變世界?”這個(gè)問(wèn)題表明，對(duì)于史蒂夫?喬布斯而言，蘋果公司能使人生有所不同。

一個(gè)企業(yè)的宗旨應(yīng)該首先對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言真實(shí)可信和充滿意義。領(lǐng)導(dǎo)者明確致力于踐行企業(yè)承諾，不僅僅是說(shuō)說(shuō)而已。明確致力于踐行企業(yè)宗旨意味著領(lǐng)導(dǎo)者為此投入時(shí)間、承擔(dān)費(fèi)用甚至放棄收益。

此外，領(lǐng)導(dǎo)者要以自己的經(jīng)驗(yàn)和情感為基礎(chǔ)，通過(guò)激勵(lì)人心的故事和比喻，以富于情感的敘述，培養(yǎng)員工敢作為的意愿。大腦將我們的所思所想組織成了故事。與處理清單列表或事實(shí)相比，大腦更加擅長(zhǎng)處理敘事，講故事更能讓員工感同身受。

建設(shè)學(xué)習(xí)型的高管團(tuán)隊(duì)

非常重要的是，團(tuán)隊(duì)中要有不同思維模式的人員、具備強(qiáng)大自我效能的人員以及與企業(yè)宗旨保持一致的人員。讓這樣的人站在關(guān)鍵崗位上，企業(yè)才能適應(yīng)環(huán)境變化。研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等組織部門在適應(yīng)性方面往往發(fā)揮了更加重要的作用。

高管班子的組成和活力對(duì)于公司適應(yīng)性和創(chuàng)新而言舉足輕重。反僵化組織的高管團(tuán)隊(duì)成員很可能需要具備四個(gè)特點(diǎn)。

需要有強(qiáng)大的自我效能。自我效能強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)設(shè)定更高的目標(biāo)，運(yùn)用更全面的技術(shù)來(lái)解決問(wèn)題，并且適應(yīng)性更強(qiáng)。

高管團(tuán)隊(duì)的成員需要有積極的學(xué)習(xí)態(tài)度。這樣的人不太拘泥于自己過(guò)去的工作，往往不會(huì)將挑戰(zhàn)和挫折視為個(gè)人的失敗，而是視為學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。

高管團(tuán)隊(duì)的成員需要有不同的認(rèn)知模式。高管團(tuán)隊(duì)一旦具備多樣化的認(rèn)知模式，將是公司的一筆巨大財(cái)富，可以幫助公司從容應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)且復(fù)雜的外在環(huán)境。如果這些高管團(tuán)隊(duì)成員有廣泛的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知模式，在出現(xiàn)新的挑戰(zhàn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者更容易將其識(shí)別出來(lái)。

高層管理人員需要以團(tuán)隊(duì)形式運(yùn)作。運(yùn)行良好的團(tuán)隊(duì)成員必須保持目標(biāo)一致，鼓勵(lì)通過(guò)有效的對(duì)話應(yīng)對(duì)重要的挑戰(zhàn)，定期對(duì)自己業(yè)務(wù)部門的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。

評(píng)估高管團(tuán)隊(duì)成員，不僅要評(píng)估其現(xiàn)有的資質(zhì)，還要評(píng)估其是否有能力發(fā)展出企業(yè)所需要的特質(zhì)，這一點(diǎn)非常重要。我們之前也已經(jīng)看到，神經(jīng)可塑性受到刺激時(shí)，人們可以在態(tài)度和能力上產(chǎn)生顯著的變化。

傳達(dá)積極的愿景和戰(zhàn)略

在充滿正面情緒的環(huán)境中，組織成員更可能做出改變，參與解決問(wèn)題和改變行為。積極構(gòu)想的方向、引人入勝的未來(lái)愿景和令人信服的戰(zhàn)略都需要積極的情緒，從而幫助人們持續(xù)積極地解決問(wèn)題和學(xué)習(xí)，使企業(yè)具有適應(yīng)性。

史蒂夫?喬布斯在蘋果的逆轉(zhuǎn)中顯示了積極構(gòu)想的影響力。他的行動(dòng)展現(xiàn)了簡(jiǎn)單明了、積極正向和感動(dòng)人心的發(fā)展方向的巨大力量。他回歸蘋果公司后，重新定義了蘋果公司的形象。他將蘋果公司從一個(gè)苦苦掙扎追求幾個(gè)百分點(diǎn)的市場(chǎng)份額并被邊緣化的公司，轉(zhuǎn)變?yōu)樾《?、令人羨慕的企業(yè)代表：創(chuàng)始人敢于“不同凡想”。

這種觀點(diǎn)與許多變革大師的建議形成了鮮明的對(duì)比。這些大師表示企業(yè)為了持續(xù)變革，需要開(kāi)發(fā)“著火的平臺(tái)”。這種觀點(diǎn)的根本問(wèn)題在于，它忽視了企業(yè)實(shí)際上本來(lái)就具備的持續(xù)適應(yīng)變化和不斷創(chuàng)新的潛力。雖然充斥著負(fù)面情緒的氣氛也會(huì)導(dǎo)致行為改變，然而企業(yè)不可能時(shí)刻處于極端危險(xiǎn)的情況下。為了能持續(xù)改變，連續(xù)不斷地強(qiáng)調(diào)壞消息最終可能滋生玩世不恭的情緒，努力變革也于事無(wú)補(bǔ)。

然而這并非意味著當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)身處充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境、若干趨勢(shì)危及企業(yè)生存時(shí)，其領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該回避挑戰(zhàn)、粉飾太平，因?yàn)閱T工并非無(wú)知小兒。在當(dāng)今信息密集的世界里，組織成員通常都明白組織面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)。理想情況下企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該公開(kāi)承認(rèn)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，傳遞危機(jī)感，以事實(shí)為基礎(chǔ)，清晰闡述，實(shí)事求是;與此同時(shí)，要更加強(qiáng)調(diào)鼓舞人心的愿景，積極樂(lè)觀地推動(dòng)組織不斷前進(jìn)。

建立自我管理的經(jīng)營(yíng)部門

公司的層級(jí)很繁雜。領(lǐng)導(dǎo)者需要遠(yuǎn)離繁文縟節(jié)，鼓勵(lì)和激勵(lì)員工變得有動(dòng)力去做他們需要做的事情。

自治部門會(huì)充分利用目標(biāo)導(dǎo)向性、對(duì)成功的渴望以及人類的創(chuàng)造力。這個(gè)概念也不會(huì)僅僅停留在事業(yè)部或虛擬公司的層面，還可應(yīng)用于組織層級(jí)制度中級(jí)別更低的部門。許多公司受到豐田持續(xù)改善理念的啟發(fā)，都在其大量部門成立了自我管理的團(tuán)隊(duì)。如今，我們經(jīng)常會(huì)在銷售、制造或后臺(tái)業(yè)務(wù)等部門發(fā)現(xiàn)這些團(tuán)隊(duì)。

自我管理的經(jīng)營(yíng)部門具有三個(gè)特點(diǎn)。

清晰可測(cè)量的績(jī)效指標(biāo)。取決于具體的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)，績(jī)效指標(biāo)可以千差萬(wàn)別。一大挑戰(zhàn)是如何選擇準(zhǔn)確的績(jī)效指標(biāo)。當(dāng)使用過(guò)多績(jī)效指標(biāo)或者指標(biāo)錯(cuò)誤時(shí)，會(huì)產(chǎn)生不符合預(yù)期的結(jié)果。

具備自我組織的能力。這意味著這些經(jīng)營(yíng)單元獲得了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的關(guān)鍵資源，并獲得授權(quán)做出決策。應(yīng)當(dāng)注意，有大量文獻(xiàn)顯示，不是所有的團(tuán)隊(duì)都具備自主性或參與式管理的條件。經(jīng)營(yíng)單元的自我管理，主要是如何組織工作，達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而非自己給自己設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

形成定期解決問(wèn)題、檢討學(xué)習(xí)的工作節(jié)奏。根據(jù)經(jīng)營(yíng)單元的大小和性質(zhì)，這可能體現(xiàn)為每年一次的規(guī)劃和預(yù)算會(huì)議、每季度或每月的業(yè)績(jī)回顧、每周或每天的碰頭會(huì)。

提升企業(yè)員工執(zhí)行和成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力

杰出的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)想方設(shè)法提高其員工的自信心。如果員工充滿自信，他們將取得驚人的成就。

第五項(xiàng)反僵化措施是激勵(lì)員工的手段要超越金錢激勵(lì)。該措施希望認(rèn)可公司成員的表現(xiàn)，幫助他們建立自信心，培養(yǎng)他們實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的激情，以及幫助他們不斷提高自身的能力。

第五項(xiàng)反僵化措施有兩個(gè)主要的抓手：

一個(gè)是績(jī)效管理和激勵(lì)制度?？?jī)效管理和激勵(lì)制度是設(shè)定雄心勃勃但可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，使用個(gè)性化的績(jī)效反饋、金錢激勵(lì)和非金錢激勵(lì)，以獎(jiǎng)勵(lì)公司成員。

另外一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有解決問(wèn)題的能力，也沒(méi)有能力領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以及培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的自信，不能做出決策，那么高管層很難放心對(duì)這樣的人授權(quán)。無(wú)論是對(duì)于立志成為領(lǐng)袖的員工還是已經(jīng)在管理崗位任職的人員，這種能力的開(kāi)發(fā)都一樣重要。

有些企業(yè)專注于通過(guò)正規(guī)培訓(xùn)項(xiàng)目培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，一個(gè)典型的例子是是雪佛龍油氣公司的資本項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃。這個(gè)雄心勃勃的學(xué)習(xí)計(jì)劃是公司管理人員的必修課。目的在于全面提高領(lǐng)導(dǎo)力和決策能力。常用的方法是確立繼任者培養(yǎng)制度。每個(gè)有上進(jìn)心的管理人員，都必須找到并培養(yǎng)自己的繼任者，因此每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)都更愿意將其下屬培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者。

最后，考慮到領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生不同認(rèn)知模式的重要性，一些公司專注于在不同地域、經(jīng)營(yíng)單元和職能之間對(duì)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)行輪崗培養(yǎng)，比如華為公司堅(jiān)持的“之字形”干部提拔路徑。

培養(yǎng)快速獲取新資產(chǎn)和新技能的能力

一個(gè)企業(yè)能把握的財(cái)富創(chuàng)造機(jī)會(huì)是有限的。在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)有資源和技術(shù)決定了這家公司能捕捉到的機(jī)會(huì)。

市場(chǎng)上取得成功必需的資源和技能包括特定市場(chǎng)的專業(yè)資產(chǎn)(如品牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、牌照和授權(quán))和針對(duì)特定行業(yè)的專業(yè)能力(如市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售管理、生產(chǎn)制造和研發(fā))。因?yàn)槭袌?chǎng)在動(dòng)態(tài)發(fā)展，隔行如隔山，企業(yè)擁有的在新業(yè)務(wù)和新的環(huán)境中取得成功所需要的資產(chǎn)和技能很少，它們需要能夠快速獲取這些資產(chǎn)和技能。

企業(yè)可以使用四種方法加速這些資產(chǎn)和技能的獲?。?/span>

“快速構(gòu)建”相關(guān)資產(chǎn)和技能，比如建立內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，或針對(duì)新業(yè)務(wù)的需求進(jìn)行流程再造;

借力，比如通過(guò)建立聯(lián)盟、伙伴關(guān)系或簽訂許可協(xié)議從其他機(jī)構(gòu)借用相應(yīng)的力量;

購(gòu)買，比如通過(guò)雇用新人、采購(gòu)更多技術(shù)或收購(gòu)整個(gè)公司，以購(gòu)買能力;

快速試錯(cuò)，比如在相關(guān)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)投資或若干小型戰(zhàn)略項(xiàng)目投資。

培育促進(jìn)執(zhí)行和鼓勵(lì)挑戰(zhàn)的文化

企業(yè)文化在沒(méi)有書(shū)面規(guī)則或政策的情況下有助于指導(dǎo)員工的日?；顒?dòng)。它可以使更多的權(quán)力去中心化，同時(shí)將具體操作的方式交給個(gè)人，給基層員工更多的調(diào)適空間。

人們常常認(rèn)為，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造人們可以交流看法、討論問(wèn)題、學(xué)習(xí)和進(jìn)步的環(huán)境。雖然這一點(diǎn)沒(méi)有問(wèn)題，但是還不全面。應(yīng)該牢記創(chuàng)立組織是為了執(zhí)行任務(wù)，即落實(shí)和執(zhí)行戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃。鼓勵(lì)質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，如果不能同時(shí)高效執(zhí)行，可能會(huì)導(dǎo)致意見(jiàn)紛紜、議而不決。

當(dāng)企業(yè)具備高效執(zhí)行自我革命的價(jià)值觀和文化準(zhǔn)則時(shí)，企業(yè)文化才會(huì)變得真正有效。高效執(zhí)行價(jià)值觀和準(zhǔn)則，也就是“搞定事情”，涵蓋了戰(zhàn)略執(zhí)行和協(xié)作等因素。

企業(yè)可以抵制住自身的僵化過(guò)程。這些公司的驅(qū)動(dòng)力來(lái)自致力于對(duì)客戶和社會(huì)產(chǎn)生影響的激情，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)雄心勃勃和有積極愿景的學(xué)習(xí)型高層團(tuán)隊(duì)，這些公司由渴望成功和發(fā)展壯大的成員組成和構(gòu)建。它們能迅速培養(yǎng)新能力;此外，它們完全專注于執(zhí)行和結(jié)果，保持外部導(dǎo)向，并不斷挑戰(zhàn)自己。

做到上述七點(diǎn)的企業(yè)能適應(yīng)動(dòng)態(tài)發(fā)展的市場(chǎng)，不斷壯大。這些企業(yè)是持續(xù)創(chuàng)新者，不斷重塑自我，改變了行業(yè)。通過(guò)不斷創(chuàng)造使生活更健康、更美好和更安全的新產(chǎn)品和服務(wù)，有時(shí)它們也改變了世界并創(chuàng)造價(jià)值。

(本文節(jié)選自《反僵化：企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)新路徑》。)

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