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【MBAChina網(wǎng)訊】“簡(jiǎn)約創(chuàng)新”強(qiáng)調(diào)針對(duì)客群需求，以最節(jié)約的成本，設(shè)計(jì)出精簡(jiǎn)而必需的功能，以及實(shí)用價(jià)值高和質(zhì)量好的產(chǎn)品。

過(guò)去十年來(lái)，中國(guó)中產(chǎn)階層的人口及消費(fèi)能力均快速增長(zhǎng)，消費(fèi)習(xí)慣也產(chǎn)生了極大的改變。如今的消費(fèi)者不再盲目跟風(fēng)“舶來(lái)品”，而是更青睞經(jīng)過(guò)本土化改造，真正適合自己的產(chǎn)品。具體來(lái)說(shuō)，品牌要值得信賴的，產(chǎn)品的品質(zhì)要足夠好，但并不必須要好到極致，尤其不需要不切實(shí)際的附加功能。

同時(shí)對(duì)各品類(lèi)品牌商而言，為了在質(zhì)量及持續(xù)創(chuàng)新上為消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值，往往需要長(zhǎng)期且高額的研發(fā)投資。然而，幾乎所有品牌在中國(guó)市場(chǎng)上都面臨著被快速山寨的危險(xiǎn)。我們服務(wù)過(guò)的許多消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品公司都表示花了一年甚至是數(shù)年開(kāi)發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品、新特性，不到6個(gè)月就被一些低價(jià)、低質(zhì)量的制造商抄襲后快速上市，而原本的開(kāi)發(fā)公司只能通過(guò)降價(jià)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)法收回投資的成本。

以上種種挑戰(zhàn)對(duì)品牌制造商提出了新的問(wèn)題：如何站在目標(biāo)消費(fèi)客群的立場(chǎng)思考對(duì)其最重要、最有價(jià)值的需求?如何在有限的研發(fā)投入下，快速且持續(xù)地提供給中產(chǎn)消費(fèi)者精簡(jiǎn)有效、實(shí)用價(jià)值高且質(zhì)量好的新產(chǎn)品?答案是“簡(jiǎn)約創(chuàng)新”。

多年以來(lái)，主流的創(chuàng)新模式是指研發(fā)具有顛覆性的先進(jìn)科技，并且追求全面的功能。但這種模式很容易造成上市時(shí)間延后、市場(chǎng)價(jià)格過(guò)高，研發(fā)成本也很高。簡(jiǎn)約創(chuàng)新顛覆了傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式，它強(qiáng)調(diào)針對(duì)客群需求，以最節(jié)約的成本設(shè)計(jì)出精簡(jiǎn)而必需的功能，以及實(shí)用價(jià)值高質(zhì)量好的產(chǎn)品。

我們看到，品牌商運(yùn)用簡(jiǎn)約創(chuàng)新在不同市場(chǎng)取得了成功。雷諾旗下的入門(mén)品牌達(dá)西亞(Dacia)推出面向東歐新興市場(chǎng)的Logan，舍棄了消費(fèi)者其實(shí)不在意的功能，如對(duì)稱(chēng)后照鏡、一體成形的儀表板等，但對(duì)高安全、低油耗甚至是冷氣空調(diào)的必需要求，則重新設(shè)計(jì)創(chuàng)新。這款定價(jià)在5000歐元(約合3.6萬(wàn)元人民幣)以下的車(chē)型，2004年上市后銷(xiāo)出300萬(wàn)臺(tái)。而Logan最主要的銷(xiāo)售市場(chǎng)，除了東歐以外，竟然是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)停滯的西歐國(guó)家。這說(shuō)明了簡(jiǎn)約創(chuàng)新不僅能迎合新興市場(chǎng)的訴求，而且對(duì)日益精打細(xì)算的發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)者的吸引力也越來(lái)越大。

在中國(guó)市場(chǎng)成功運(yùn)用簡(jiǎn)約創(chuàng)新的條件更為嚴(yán)苛。除了精簡(jiǎn)功能、節(jié)約成本、針對(duì)需求做高質(zhì)量創(chuàng)新，由于中國(guó)消費(fèi)者對(duì)品牌更為看重，為維系品牌價(jià)值，廠商必須持續(xù)提供創(chuàng)新功能。另外，面對(duì)快速山寨的威脅，開(kāi)發(fā)周期縮減至一半甚至更多也是重要的成功因素。

我們建議中國(guó)市場(chǎng)的品牌商通過(guò)三大執(zhí)行抓手來(lái)落實(shí)簡(jiǎn)約創(chuàng)新，同時(shí)應(yīng)做好兩方面的基礎(chǔ)性改造(見(jiàn)下圖)。

執(zhí)行抓手一：產(chǎn)品組合的優(yōu)化和簡(jiǎn)化

“簡(jiǎn)約創(chuàng)新”第一步就是規(guī)劃產(chǎn)品布局戰(zhàn)略，通過(guò)產(chǎn)品成長(zhǎng)價(jià)格圖工具，將目標(biāo)銷(xiāo)量拆分于各個(gè)價(jià)格帶，進(jìn)一步分析競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的份額、銷(xiāo)量及消費(fèi)客群定位特性等，以便了解增長(zhǎng)目標(biāo)所代表的競(jìng)爭(zhēng)含義，且規(guī)劃符合品牌定位的目標(biāo)客群。同時(shí)分析過(guò)去的各產(chǎn)品線銷(xiāo)量，分析各產(chǎn)品線是否值得繼續(xù)開(kāi)發(fā)。如此最精簡(jiǎn)且兼顧競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)及客群需求的產(chǎn)品組合戰(zhàn)略，是打下“簡(jiǎn)約創(chuàng)新”產(chǎn)品規(guī)劃的基礎(chǔ)。

執(zhí)行抓手二：精簡(jiǎn)產(chǎn)品特性符合該價(jià)格帶要求

這一做法通過(guò)審慎分析標(biāo)準(zhǔn)配備來(lái)確保精簡(jiǎn)產(chǎn)品的基本面，并利用價(jià)值導(dǎo)向產(chǎn)品設(shè)計(jì)(DesigntoValue)工具最大限度地節(jié)省成本，提供差異化的創(chuàng)新特性。這種做法有三個(gè)重點(diǎn)。第一，對(duì)于消費(fèi)者并不在乎的特性，可以考慮從標(biāo)準(zhǔn)配備中簡(jiǎn)化甚至舍棄;第二，并不只看產(chǎn)品配備特性，也包括如何整合跨產(chǎn)品的基礎(chǔ)平臺(tái)及零件共同利用;第三，根據(jù)產(chǎn)品的價(jià)格帶及利潤(rùn)值設(shè)定成本目標(biāo)，且在整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程，以標(biāo)配的簡(jiǎn)化到創(chuàng)新特性的開(kāi)發(fā)為主要考量。這三大重點(diǎn)將為下一步的創(chuàng)新舉措鋪平道路。

執(zhí)行抓手三：針對(duì)目標(biāo)客群的差異化創(chuàng)新

“簡(jiǎn)約創(chuàng)新”是基于對(duì)消費(fèi)者的需求及痛點(diǎn)，針對(duì)性地開(kāi)發(fā)可能的新產(chǎn)品特性及研究其開(kāi)發(fā)成本，再通過(guò)調(diào)研驗(yàn)證消費(fèi)者的喜好程度及購(gòu)買(mǎi)意愿，挑選出高喜好度且符合獲利目標(biāo)的產(chǎn)品特性，挑選理想的特性，進(jìn)入下一輪產(chǎn)品的規(guī)劃。通過(guò)上一個(gè)抓手節(jié)省的成本，重新對(duì)消費(fèi)者有高支付意愿的創(chuàng)新特性進(jìn)行投資。這種做法的優(yōu)點(diǎn)在于以消費(fèi)者為中心做創(chuàng)新的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，并能在高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中達(dá)到差異化且贏利。

國(guó)際知名家電品牌利用“簡(jiǎn)約創(chuàng)新”成功突破困境。該品牌在中國(guó)市場(chǎng)有相當(dāng)高的知名度，但受到日本及本土品牌的雙重夾擊：日系品牌憑借獨(dú)特技術(shù)塑造了高端形象，鞏固了高價(jià)格帶的地位，即便對(duì)中國(guó)消費(fèi)者并不太適用;而本土品牌又通過(guò)低價(jià)的“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”搶占市場(chǎng)份額。該國(guó)際家電品牌鎖定中高價(jià)格帶，聚焦追求品質(zhì)生活的消費(fèi)客群，根據(jù)產(chǎn)品的外觀和實(shí)用性，并結(jié)合消費(fèi)者與家人互動(dòng)等生活場(chǎng)景，對(duì)一系列產(chǎn)品簡(jiǎn)化了多余的規(guī)格特性，提高了設(shè)計(jì)感，加強(qiáng)了主要功能。上市后此品牌的銷(xiāo)售進(jìn)入市場(chǎng)前四位，毛利率提升了3.5%。

以上三大抓手解決了執(zhí)行層面的問(wèn)題，品牌商只有從流程、組織及文化層面進(jìn)行根本性改造，才能真正將簡(jiǎn)約創(chuàng)新固化為公司DNA。

改造根基之一：持續(xù)整合創(chuàng)新兼具成本優(yōu)化的快速流程

要在消費(fèi)者中建立品牌形象，必須長(zhǎng)期做到簡(jiǎn)約創(chuàng)新的差異化。為此，品牌商應(yīng)將簡(jiǎn)約創(chuàng)新整合到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程之中，同時(shí)將設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)流程縮短50%。以消費(fèi)性電子產(chǎn)品為例，通常以每年為開(kāi)發(fā)周期單位，則必須縮短至6個(gè)月才能保持競(jìng)爭(zhēng)力。這代表著審慎檢驗(yàn)現(xiàn)有開(kāi)發(fā)流程，并思索簡(jiǎn)化及舍棄的可能做法。同時(shí)品牌商應(yīng)持續(xù)搜集相關(guān)重點(diǎn)信息，包括消費(fèi)者需求的了解、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的分析、跨產(chǎn)業(yè)鏈已有的新技術(shù)，以及可能的創(chuàng)新選項(xiàng)。

改造根基之二：將以消費(fèi)者為中心的思維深植于組織文化

過(guò)去，品牌商的創(chuàng)新多由工程思維所主導(dǎo)?，F(xiàn)在，為了實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)差異化，創(chuàng)新應(yīng)盡快轉(zhuǎn)化為以消費(fèi)者為中心的思維，也就是所謂的設(shè)計(jì)思維(DesignThinking)，并同時(shí)在組織內(nèi)部設(shè)立長(zhǎng)期收集監(jiān)控消費(fèi)者趨勢(shì)及反饋的功能單位，持續(xù)將收集的洞見(jiàn)導(dǎo)入產(chǎn)品設(shè)計(jì)的流程輸入之中，固化為組織文化的一部分。

面對(duì)不斷演變的中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)，品牌制造商可考慮采取“簡(jiǎn)約創(chuàng)新”，通過(guò)強(qiáng)調(diào)針對(duì)客群需求，以最節(jié)約的成本設(shè)計(jì)出精簡(jiǎn)而必需的功能，以及實(shí)用價(jià)值高質(zhì)量好的產(chǎn)品。我們建議，品牌制造商應(yīng)把握好三大執(zhí)行抓手，并做好兩方面的根基改造，從而在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

陳美融為麥肯錫創(chuàng)新資深專(zhuān)家，常駐臺(tái)北分公司;

Jean-Frederic Kuentz(林康雋)為麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐臺(tái)北分公司;

Thierry Chesnais(沈天瑞)為麥肯錫全球副董事合伙人，常駐香港分公司。

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