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【MBAChina網(wǎng)訊】要說最近風(fēng)頭最勁的歷史大劇，那一定非《軍師聯(lián)盟》莫屬。比起大軍師們神鬼莫測的謀略，領(lǐng)導(dǎo)們的馭人之術(shù)似乎更能吸引喜歡思考的觀眾。劇中官渡之戰(zhàn)曹操大破袁紹，一戰(zhàn)定河北，得知在戰(zhàn)后清點(diǎn)繳獲物資時(shí)發(fā)現(xiàn)大量部下和袁紹暗通款曲的文書的消息，孟德公卻是波瀾不驚的渡著步子，他會(huì)如何處理這棘手的難題?

→ 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)一定有人情味：光武焚信 曹孟德學(xué)樣

法國作家拉封丹曾寫過一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣吹掉。北風(fēng)使勁地吹，結(jié)果行人把大衣裹得更緊了。南風(fēng)則徐徐吹動(dòng)，行人于風(fēng)和日麗中，開始脫掉大衣……這便是所謂的 “南風(fēng)法則”。

北風(fēng)和南風(fēng)的目的都是讓行人脫掉大衣，但由于方法不一樣，結(jié)果大相徑庭。

“南風(fēng)法則”也稱溫暖法則，它在人力資源管理中給人最大的啟示就是“感人心者，莫先乎情”。作為企業(yè)管理者，一定要特別注意講究工作方法，對待員工要多一些溫情管理。所謂溫情管理，是指企業(yè)管理者要尊重員工、關(guān)心和信任下屬，以員工為本，多點(diǎn)人情味，少點(diǎn)官架子，盡力解決員工工作、生活中的實(shí)際困難，使員工真正感覺到管理者給予的溫暖，讓員工在從事工作過程中真正感到：企業(yè)制度雖嚴(yán)，但始終有和諧春風(fēng)吹過;工作雖有壓力，但更有動(dòng)力和希望，工作中充滿快樂感、幸福感和愉悅感。

在中國歷史上，擅用溫暖法則的領(lǐng)導(dǎo)數(shù)不勝數(shù)，然而，筆者認(rèn)為，劉秀和曹操這兩位領(lǐng)導(dǎo)算是把人情管理用到了極致。這是一種發(fā)在內(nèi)心的領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)。

戰(zhàn)場上成長起來的劉秀，從小公司主管到創(chuàng)建東漢大集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，劉秀在不斷實(shí)踐管理之道，他深習(xí)安撫之術(shù)，善使良臣，善啟新人，且每每得手，收益頗豐。這所有的一切與他靈活大膽地堅(jiān)持了“用人不疑、任人必專、信之必篤”的原則是分不開的。對于有過錯(cuò)者，給一次機(jī)會(huì)，創(chuàng)一個(gè)奇跡。

公元24年，劉秀大敗王郎，攻入邯鄲，檢點(diǎn)繳獲的公文時(shí)，發(fā)現(xiàn)大量奉承王郎、辱罵甚至謀劃誅殺劉秀的信件。眾人進(jìn)言處理這一批“騎墻派”，然而劉秀不顧下屬反對，付之一炬。并說：“如果追查，會(huì)使許多人恐慌，甚至成為我們的死敵。而不計(jì)前嫌，可化敵為友，壯大自己的力量。”劉秀此舉，是胸襟的寬容，也是巧妙地運(yùn)用了“溫暖法則”，體諒下屬，使自己成為眾望所歸，終成帝業(yè)。

“焚信事件”之后，眾人見領(lǐng)導(dǎo)胸襟如此宏闊、不計(jì)前嫌，都對他佩服得五體投地，深深地被其氣度折服。此后，人心漸附。

這一招既往不咎，看上去似乎頗為眼熟。沒錯(cuò)，這招后來曹操也曾用過，他正是模仿劉秀。孟德公的處理方法和劉秀一樣，概不翻看，全部燒掉。不同的是，燒完之后，劉秀安撫部下的話，恩威并重，而曹操安撫部下的話，則顯得有人情味得多——在袁紹如日中天的時(shí)候，我尚且不能自保，何況你們?

換位思考，情景管理，適時(shí)為下屬著想，給下屬機(jī)會(huì)、時(shí)間，凝聚向心力。

實(shí)踐證明，南風(fēng)徐徐吹動(dòng)的“柔”比北風(fēng)凜冽刺骨的“剛”效果更佳。

然而，今天回過頭來再看，若是從結(jié)果看，北風(fēng)和南風(fēng)都想吹掉行人的大衣，如果北風(fēng)南風(fēng)通力合作，先讓北風(fēng)吹，接著南風(fēng)來，試問行人會(huì)不會(huì)更快脫掉大衣呢?

→ 剛?cè)嵯酀?jì)：綜合管理模式

“剛?cè)嵯酀?jì)”一詞出自《周易·蒙》：“剛?cè)峁?jié)也?！薄皠?cè)岵?jì)”，指剛強(qiáng)的和柔和的互相補(bǔ)充，使恰到好處。漢·王粲《為劉荊州與袁尚書》：“當(dāng)唯義是務(wù)，唯國是康。何者?金木水火以剛?cè)嵯酀?jì)，然后克得其和，能為民用。”在企業(yè)中，這是管理者期待實(shí)現(xiàn)的至高境界。

換句話來說就是恩威并舉，獎(jiǎng)懲并用。

→ 兩手都要抓，兩手都要硬

剛?cè)嵯酀?jì)的綜合管理指的是以企業(yè)發(fā)展所需的必要的規(guī)章制度為前提，即在剛性管理的基礎(chǔ)上，努力研究人們心理和行為的活動(dòng)規(guī)律，使員工個(gè)人需要與組織的意志相協(xié)調(diào)，從而達(dá)到生產(chǎn)效率和管理效率的全面提高。實(shí)際上，剛?cè)嵯酀?jì)的綜合管理就是把剛性管理和柔性管理有機(jī)地融合在一起的管理模式。

杰克·韋爾奇曾經(jīng)是一位掌控著近20萬員工卓越公司的總裁，也是充分運(yùn)用“南風(fēng)法則”將其化平凡為神奇的超人。韋爾奇注重公司效益，需要對公司進(jìn)行戰(zhàn)略謀劃，然而他卻至少有一半的時(shí)間花在了與員工的相處，因?yàn)轫f爾奇認(rèn)為員工的忠誠和積極性是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。韋爾奇多次強(qiáng)調(diào)有效溝通對于企業(yè)十分重要，真正的溝通不是演講、文件和報(bào)告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境。他說：“人類的思想創(chuàng)造是無限的，你只管去與他們交流就行了”。每個(gè)星期，他都會(huì)不事先通知地造訪某些工廠和辦公室;臨時(shí)安排與下屬經(jīng)理人員共進(jìn)午餐;工作人員還會(huì)從傳真機(jī)上找到韋爾奇親手寫的便箋或收到他的E—mail。其語氣親切而發(fā)自內(nèi)心，蘊(yùn)涵了無比強(qiáng)大的影響力，像溫暖的“南風(fēng)”涌入心頭，激發(fā)著通用人極大的工作熱情和創(chuàng)造力。在韋爾奇的帶動(dòng)下，公司上下級關(guān)系和諧融洽，領(lǐng)導(dǎo)和管理人員成為激勵(lì)者和資源調(diào)配者，而不是“動(dòng)作指導(dǎo)者”。經(jīng)理們經(jīng)常掛在嘴邊的話是：你可以告訴我，要怎么樣我才能幫到你。

一個(gè)企業(yè)的管理和團(tuán)隊(duì)氛圍、管理者的習(xí)慣有很大的關(guān)系。只要能放下架子，轉(zhuǎn)變觀念，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不再把員工當(dāng)成下屬，而看成是團(tuán)隊(duì)成員，事情就容易多了。讓領(lǐng)導(dǎo)真正去關(guān)心員工，而不是“管理”員工。

在國際化進(jìn)程加快，企業(yè)市場競爭愈發(fā)激烈的今天，“以人為本”、“人性化管理”、“寬松管理”等企業(yè)文化名詞幾乎成為領(lǐng)導(dǎo)們的發(fā)聲最多的詞匯，然而員工們卻往往感覺不到這種“南風(fēng)的溫暖”。其諷刺意味在于，這些能夠調(diào)動(dòng)員工積極性的“溫暖人心”理念，并沒有真正被領(lǐng)導(dǎo)者所接受和落實(shí)。這是問題的一個(gè)方面。同時(shí)，我們也就看到，沒有嚴(yán)格管理和到位的批評，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威何在，問題和失誤如何得到切實(shí)的解決。這正需要我們把握和處理好管理的“柔性”和“剛性”兩個(gè)方面的辯證關(guān)系。“南風(fēng)效應(yīng)”體現(xiàn)了管理“柔”的一面，“剛”的一面如何體現(xiàn)呢?“剛?cè)嵯酀?jì)”是一種高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，更是一種“存乎一心”的微妙境界。在這個(gè)問題上，我們來看以“狼性管理”著稱的華為公司應(yīng)是剛性管理，而“運(yùn)用剛?cè)峤Y(jié)合之妙”的杰出典范則是來自硅谷的亞馬遜。

→ 杰夫·貝佐斯的粗暴又細(xì)膩管理

你以為粗暴和細(xì)膩是對立的?大錯(cuò)特錯(cuò)，在貝佐斯的管理藝術(shù)里，那便是信手拈來。在高科技界，言行強(qiáng)勢的CEO并不鮮見。史蒂夫·喬布斯粗暴對待蘋果公司下屬的軼事很出名，他在電梯里解雇過員工，也對表現(xiàn)不佳的高管大吼大叫過。比爾-蓋茨也曾經(jīng)在微軟大發(fā)脾氣，史蒂夫-鮑爾默則有扔椅子的傾向。英特爾前任CEO安迪·格魯夫十分苛刻嚴(yán)厲，他的一個(gè)下屬甚至在績效考核的時(shí)候暈倒了。

貝索斯也是這樣的類型。他的進(jìn)取心和勇氣凌駕于領(lǐng)導(dǎo)者的其他理想品質(zhì)(比如建立共識(shí)、講究禮貌)之上。雖然他也可以表現(xiàn)得很迷人，在公共場合顯得十分幽默，但在私下里，他的怒氣可以爆發(fā)到被下屬稱為“癲狂”的程度。貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學(xué)中的第二條：讓團(tuán)隊(duì)成員成為企業(yè)主人。相比硅谷其他傳科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵(lì)手段，亞馬遜更推崇“精益經(jīng)營”模式。亞馬遜更喜歡用期權(quán)而非現(xiàn)金激勵(lì)員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱：“我們很清楚，亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工，每一名員工都希望成為主人，因此就應(yīng)該讓他們成為主人?！?017年4月，亞馬遜升破900美元，市值超過4300億美元，這幾乎是沃爾瑪市值2200億美元的兩倍。這也意味著亞馬遜員工的收入水漲船高。

如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠深入*“聆聽別人聽不到的聲音，看到別人看不到的事情”，創(chuàng)造出一種信任、尊重、愉悅的組織氛圍，就會(huì)迅速提升下屬的執(zhí)行力，使整個(gè)組織的運(yùn)行順暢無阻。

管理學(xué)家莫里斯指出：“我們要討論的是能夠使人發(fā)揮所長的環(huán)境條件，如何在組織內(nèi)或整個(gè)商業(yè)活動(dòng)中創(chuàng)造恒久的力量?！睕]錯(cuò)，釋放團(tuán)隊(duì)的最大價(jià)值是管理的意義所在。

那么企業(yè)管理是靠人情還是靠制度?如何平衡人性化和制度化的設(shè)計(jì)?在管理實(shí)踐中首先應(yīng)該選擇誰?至今，這是一個(gè)眾說紛紜、爭論不休的話題。

管理上沒有放之四海而皆準(zhǔn)的真理，沒有任何時(shí)候都正確的法則。合適的鞋穿起來才不會(huì)腳疼，才會(huì)跑出好成績。

中國人普遍喜歡有人情味的上司和管理模式。西方人更多的是制度設(shè)計(jì)。中國人講究情份，西方人講究力度。

在拉封丹的寓言當(dāng)中：我們發(fā)現(xiàn)，北風(fēng)在直奔結(jié)果的過程中并沒有順利的實(shí)現(xiàn)它的期望，而南風(fēng)則巧妙的應(yīng)用了情景管理，達(dá)成了目標(biāo)。這個(gè)故事告訴我們，在管理實(shí)踐當(dāng)中，要考慮到所處的環(huán)境運(yùn)用智慧找到對應(yīng)的合理的解決方案。

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