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上世紀九十年代，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的蓬勃興起，美國風(fēng)險投資業(yè)進入了新階段，“商業(yè)模式”(Business Model)成為投資機構(gòu)與創(chuàng)業(yè)者的口頭禪。

隨后，涌入中國大陸的商業(yè)模式搖身一變?yōu)闊o所不能的“顯學(xué)”。不管是新興領(lǐng)域還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，無論是成功企業(yè)還是崩盤公司，似乎不從商業(yè)模式層面談問題就落伍了。

所謂物極必反，為創(chuàng)新而創(chuàng)新的商業(yè)模式之路難免越走越窄，忽視產(chǎn)品與服務(wù)的商業(yè)本質(zhì)就是舍本逐末。不經(jīng)意間，風(fēng)光無限的“商業(yè)模式”開始落寞了。

一、萬變不離其宗，商業(yè)模式的本質(zhì)就是清晰簡明的盈利模式

簡而言之，商業(yè)模式就是指企業(yè)的盈利模式，即通過什么途徑或方式來賺錢，而且是在滿足客戶本質(zhì)需求基礎(chǔ)上的持續(xù)性盈利。

1.不論是交叉補帖、還是第三方支付，企業(yè)盈利始終離不開收支差

傳統(tǒng)的商業(yè)模式很簡單，就是通過直接向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)來賺取差價;各項營收超過成本費用總和就是盈利，反之就是虧損。

比如，制造企業(yè)通過賣產(chǎn)品來賺錢，通信公司憑借收取通話服務(wù)費來賺錢，超市則依靠進銷存的管理效率來賺錢。

隨著市場競爭日益激烈，聰明的商家玩兒起了模式創(chuàng)新。吉列賣刮胡刀不賺錢，盈利的是刀片;施樂銷售復(fù)印機要虧本，利潤來自墨盒等耗材，這就是所謂的“交叉補貼”。當(dāng)然這種策略的局限性很明顯，而且有妨礙公平競爭之嫌。

在“硬件+軟件”的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上，蘋果公司形成了交叉補貼和資源轉(zhuǎn)移的價值網(wǎng)模式：

通過iPhone、iPod和iPad等硬件產(chǎn)品的銷售，不斷向應(yīng)用軟件、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域開發(fā)增值業(yè)務(wù)，包括數(shù)字音樂、視頻、電視節(jié)目及游戲等，將硬件顧客轉(zhuǎn)移到增值業(yè)務(wù)上來，再以軟件增值利潤補貼硬件產(chǎn)品，最終提升企業(yè)的整體盈利能力。

為解決網(wǎng)上交易的資金安全問題，保證買賣雙方貨款支付流程的順利進行，淘寶推出了支付寶：支付寶收到買家貨款后通知賣家發(fā)貨，買家驗收貨物后再通知支付寶向賣家付款;交易過程中如有欺詐行為，支付寶進行賠付。

以上“第三方支付”中的支付寶擔(dān)當(dāng)中介保管及監(jiān)督的職能，實際上還是一種傳統(tǒng)金融活動中的支付托管行為。但沉淀天量資金的支付寶本身成了一家龐大的金融機構(gòu)，利息結(jié)存或投資收益相當(dāng)可觀。

2.不管是點擊率、還是入口流量，平臺意義在于提供有價值的服務(wù)

所謂“有流量者有市場，得入口者得天下”。

初期網(wǎng)絡(luò)公司關(guān)注的是點擊率和流量，為此不惜弄虛作假，最終還是為了誘惑投資者不斷掏腰包砸錢。

新浪免費提供新聞閱讀和電子郵箱服務(wù)，盈利點在于廣告收費。這與傳統(tǒng)媒體的盈利模式如出一轍，只是沒有印刷成本的新浪不用再賣報紙了。

既然掌握入口就會自動帶來流量，所以大家一哄而上建平臺、千軍萬馬搶入口。百度搶占了搜索定位入口，騰訊奪得了社交通信入口，他們提供的搜索和通信服務(wù)都是“剛需”，卻難以向客戶收費。因此，百度的盈利模式轉(zhuǎn)向競價排名的商業(yè)廣告，以至于成了莆田系醫(yī)院謀財害命的助推器;而騰訊的利潤支柱來自(手機)游戲，近來因“王者榮耀”事件招致滔滔罵名。

依靠補貼大戰(zhàn)一統(tǒng)網(wǎng)約車江湖之后，滴滴開始“變臉”了，打車漲價成為新常態(tài)，“不加價、無約車”。

賺錢是硬道理，營收是真出路，補貼是為了擠跨競爭對手，壟斷必然導(dǎo)致消費者弱勢，這就是殘酷的商業(yè)邏輯。

二、過猶不及，商業(yè)模式演變成無所不包的經(jīng)營模式

標(biāo)新立異才能吸引眼球。為了與眾不同和難以模仿，對商業(yè)模式的研究、解讀日益復(fù)雜，“六要素模型”和“九宮格畫布”就是典型代表。

前者認為，商業(yè)模式是一種包含六大維度的交易結(jié)構(gòu)：

定位：滿足客戶需求的方式;

業(yè)務(wù)系統(tǒng)：哪些行為主體為內(nèi)外部利益相關(guān)者;

盈利模式：以利益相關(guān)者劃分的收支來源及方式;

關(guān)鍵資源能力：支撐交易結(jié)構(gòu)的資源和能力;

現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)：相關(guān)企業(yè)現(xiàn)金流流入、流出結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流形態(tài);

企業(yè)價值：未來凈現(xiàn)金流的貼現(xiàn)，上市公司即股票市值。

后者則更為繁瑣，將商業(yè)模式涂抹成“九格畫布”：

客戶細分：目標(biāo)用戶群;

價值主張：客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)，所謂“痛點”;

渠道通路：與客戶如何產(chǎn)生聯(lián)系;

客戶關(guān)系：客戶接觸產(chǎn)品后建立的關(guān)系;

收入來源：怎樣從提供價值中取得收益;

核心資源：為提供并銷售這些價值必須擁有的資源;

關(guān)鍵業(yè)務(wù)：商業(yè)運作中必須從事的具體業(yè)務(wù);

重要伙伴：給予戰(zhàn)略支持的人或機構(gòu);

成本結(jié)構(gòu)：需要在哪些項目付出成本。

不難發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式研究已經(jīng)演化成無所不包的企業(yè)經(jīng)營模式，也日益失去了其本來價值。理論上的完美往往帶來實踐中的迷亂，最終退化為只能事后總結(jié)而無力前瞻性指導(dǎo)。

三、企業(yè)成功一定是提供了難以替代的產(chǎn)品或服務(wù)，未必有什么商業(yè)模式創(chuàng)新

實際上，不論是傳統(tǒng)制造企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)新型公司，經(jīng)營上的成功一定是提供了優(yōu)質(zhì)的、難以替代的產(chǎn)品或服務(wù)，以至于解決了客戶的剛需和痛點。

長居 “世界500強”榜首的是沃爾瑪，全球財富公開家族中的首富是沃爾頓家族，他們50年如一日就是把零售商做到極致，與商業(yè)模式創(chuàng)新簡直是絕緣。

為了提高供應(yīng)鏈效率、解決進銷存難點，在技術(shù)而非口頭上保證“天天低價”，沃爾瑪僅在信息化建設(shè)方面的投入就堪稱國家級。1987年，沃爾瑪耗資4億美元由休斯公司發(fā)射了全球第一顆商用衛(wèi)星通信，用于連鎖店的信息傳送與運輸車輛的定位聯(lián)絡(luò)。

2004年，他們又率先啟用智能標(biāo)簽技術(shù)(RFID)，通過計算機系統(tǒng)自行物流配送，并降低盜竊和假冒產(chǎn)品風(fēng)險。

當(dāng)初小米崛起就是抓住了智能手機的“風(fēng)口”，通過消費者參與共同確定功能設(shè)計，將智能手機的價格大幅拉低到大眾消費水平。當(dāng)年戴爾定制化生產(chǎn)電腦的成功，本質(zhì)上也是如此。

所以，當(dāng)本末倒置的小米津津樂道于其“互聯(lián)網(wǎng)思維”時，衰退就是難免的了。

馬云從不認為阿里巴巴定義是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其商業(yè)模式草根得讓人不屑一顧——讓天下沒有難做的生意;阿里就是一家商業(yè)服務(wù)企業(yè)，淘寶、天貓、支付寶和余額寶等，都是為商業(yè)交易服務(wù)的。

別忘了，持續(xù)虧損的創(chuàng)業(yè)企業(yè)才熱衷于談商業(yè)模式，他們必須要讓投資機構(gòu)跳出當(dāng)下、相信未來(最終能盈利)而“輸血”。唯有如此，他們才有可能活到明天。

(本文作者裴中陽為北大縱橫合伙人。)

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