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什么樣的管理方法，能夠讓HBO的熱劇《硅谷》將它搬上熒幕，讓GE利用它加速實現(xiàn)“數字行業(yè)公司”的轉型，讓Twitter利用它來開發(fā)各項新功能，連美國聯(lián)邦調查局都利用它來開發(fā)虛擬案件檔案系統(tǒng)……它就是被譽為“管理學的諾貝爾獎”的敏捷管理(Scrum)。微信、京東、華為同樣也采用了這種管理方法。

“Scrum之父”薩瑟蘭博士先后擔任了11家軟件公司的首席執(zhí)行官和首席技術官，積累了豐富的項目管理經驗。他在新書《敏捷革命：提升個人創(chuàng)造力和企業(yè)效率的全新協(xié)作模式》(Scrum：The Art of Doing Twice the Work in Half the Time)中揭示了敏捷管理方法的奧秘，并用諸多案例講解了如何用20%的時間創(chuàng)造80%的價值，幫助團隊提高工作效率。

本文節(jié)選自薩瑟蘭博士新書中的內容。

聚焦團隊，而非個人

在耶魯大學，斯坦利?艾森斯塔特教授教的一門編號是CS 323的計算機編程課是出了名的難學。學生抱怨做一次作業(yè)要花很久，于是他跟蹤了解每個學生完成作業(yè)所需的時間，他想知道學生的成績和完成作業(yè)所需的時間是否有關系。

有趣的是，對比結果顯示，兩者并無關系。有些人完成的速度很快，得了A，而有些人速度很慢，也得了A。在成績一樣的前提下，最快的學生和其他同學的速度比為10∶1。10倍的差異很驚人，不是嗎?如果你是一位經理，你會希望雇用那些能得A，且花費時間最短的員工。

但如果從團隊而不是個人的角度來看，會有其他有趣的發(fā)現(xiàn)。在一項涉及3800個不同項目的研究里，當分析師沒有關注個人表現(xiàn)的數據，而只關注團隊表現(xiàn)的數據時，就有了驚人的發(fā)現(xiàn)。最好的團隊可以在1周內完成任務，你猜最差的團隊需要多長時間?

你可能會猜和耶魯學生課上的表現(xiàn)一樣，10∶1。這意味著，同一項工作，最差的團隊需要2個多月來完成，最快的團隊只要1周就能搞定。但真正的答案卻是，團隊之間的差別比個人之間的差別大得多。最慢的團隊不是花費10周，而是花了2000周。

這就是最差團隊和最好團隊的差別。

所以，你的關注點應該在哪里呢?從個人的角度看，如果你能把所有的員工變成天才，效率可能提升10倍;而要是從團隊的角度看，即便你能讓最差的團隊達到中等水準，效率也會有驚人的提升。

優(yōu)秀團隊的特質

怎么努力讓整個團隊都變出色?優(yōu)秀團隊的特質是什么?美國“Scrum 之父”杰夫?薩瑟蘭博士在《敏捷革命》中描述了一個卓越團隊應該具備的特質：

超越尋常

他們的目標是超越尋常，下定決心拒絕平庸。這種決定改變了他們看待自己的方式，擴大了自己的能力范圍，因此，他們能夠出類拔萃。

自主性

這種團隊能夠自我組織、自我管理，有能力決定如何開展工作，并獲得了可以根據自己的決定做事的授權。

多功能

這些團隊具備完成項目所需的全部技能：計劃、設計、生產、銷售、分銷。具有這些技能的成員們還會相互學習，相互提高。

你需要一個多功能團隊

那么如何建立一個具有遠大的目標、擅長自我組織的學習型團隊呢?

一個優(yōu)秀的團隊必須掌握所有必要的技能，能夠獨立完成所有的工作。在一個按照傳統(tǒng)方式組建起來的團隊中，你可能會安排專門的人負責規(guī)劃，然后還有專門的人負責建造、測試、生產和運輸。只有每一個團隊做完自己那個環(huán)節(jié)的分內之事以后，項目才能進入下一個環(huán)節(jié)，沒有任何一個團隊能獨立做出一件完整的產品。

事實上，那些最優(yōu)秀的團隊，比如谷歌或亞馬遜內部的團隊，他們不會區(qū)分團隊成員的角色，相反，每個團隊成員都具備完成工作所需的各種技能。公司要求團隊成員必須掌握一整套的技能，既要無私，又要具有自主性，每個成員都是多才多藝的，一個團隊就能把所有的工作做完。

多功能團隊最明顯的例子存在于軍事領域中，例如，美國特種部隊。這支部隊一般以“A類特遣分隊”獨自作戰(zhàn)，每支特遣分隊都擁有完成一項任務所需的全部技能，其成員都要全面接受其他專業(yè)的交叉訓練。比如，他們會確保當兩名負責醫(yī)務的成員都犧牲時，負責通信事務的士兵也能幫助操作武器的那位士兵縫合傷口。

最佳團隊規(guī)模，僅需7人左右

雖然組建多功能團隊非常重要，但你不能像諾亞建成方舟之后那樣把任何部門的人都挑選兩個塞到團隊里，團隊只有在維持小規(guī)模時，才會煥發(fā)出活力。

雖然小到只有3個人的團隊能夠實現(xiàn)高水平的運作，但一個團隊一般是由7個人組成的，可以多兩個人，也可以少兩個人。有數據顯示，如果你的團隊規(guī)模超過9人，那么運作速度其實會放緩。

為什么會這樣呢?因為，我們的大腦一次記住的內容是存在上限的。

第一，要培養(yǎng)一個新成員，使其跟上其他成員的速度，需要耗費一定的時間。你也可以想象得到，帶領一個新成員步入正軌會拖累其他成員的速度;

第二，團隊成員增加之后，溝通渠道就會大幅增加，我們的大腦可能根本無法應付這么多的溝通渠道。

如果你想算一算團隊規(guī)模的影響，也就是團隊人數對于溝通渠道的影響，那么只要把團隊人數乘以“團隊人數減1”，然后再除以2就行了。用n表示團隊人數，那么溝通渠道數量=n ( n-1 ) / 2 。比如，你的團隊有5個人，那么你們的溝通渠道就有10條;如果有7個人，溝通渠道就有21條;如果有9個人，溝通渠道就有36條……溝通渠道如此之多，超過了人類大腦的承受能力，我們根本無法得知別人正在做什么，而當我們試圖尋找答案時，工作進度就會放緩。

因此，你必須要讓你的團隊保持小而精。

找出“壞制度”，而非“壞人”

如果一個團隊的士氣、凝聚力和效率偏低，那么往往是這個團隊的工作方式存在問題。

我們每個人都是制度的產物，敏捷管理方法會承認和接受這個現(xiàn)實，進而審視導致失敗的制度，最后著力改良制度，而不是非要找出一個人來承擔責任。

就企業(yè)而言，這種指責個人而不指責制度的錯誤會怎么表現(xiàn)出來呢?有一個不錯的例子是通用汽車公司與豐田汽車公司在加利福尼亞州聯(lián)合投資的新聯(lián)合汽車制造公司。這個工廠早在1982年就被通用汽車關閉了，因為當時通用汽車的管理層認為這個工廠的工人堪稱整個美國最糟糕的工人，他們上班時喝酒，或者壓根兒不去上班。

1984年，豐田重開這家工廠。通用汽車的人告訴豐田的管理層這個工廠的工人很糟糕，但管理人員很優(yōu)秀，豐田應該重新聘用這些管理人員。恰恰相反，豐田婉拒了這個建議，沒有重新聘用原來的管理人員，反而重新聘用了原來的大部分工人，甚至還送一些工人去日本進修，讓他們學習豐田生產系統(tǒng)。

結果新工廠的精密度和瑕疵率很快就達到了日本工廠的水平，工人還是那群工人，不同的是制度。

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