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【MBAChina網(wǎng)訊】?jī)赡昵翱匆椎接密噭?chuàng)始人和前任CEO周航的一篇訪談，當(dāng)談到企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青這個(gè)話題時(shí)，他忍不住說了這么一段話：“那(基業(yè)長(zhǎng)青)是扯淡，《基業(yè)長(zhǎng)青》是最騙子的一本書。我說未來的企業(yè)所追求的也不應(yīng)該是成為百年老店，因?yàn)橐坏┏蔀榘倌昀系昃蜁?huì)陷入烏龜式的生存方式，少冒險(xiǎn)，以求存為唯一的目的?！?/span>

先不說周航的觀點(diǎn)對(duì)不對(duì)，我從這篇訪談中看到的是周航面臨的壓力。他說這句話時(shí)滴滴和快的還沒有合并，估計(jì)這段時(shí)間他的感覺更難熬了吧?互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)是一件非常殘酷的事，往往是“只有第一第二，沒有第三第四”，今天的“第一第二”很可能過幾年就不行了，這種壓力往往讓創(chuàng)業(yè)者倍感焦慮。

再來說說《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書是不是一本“騙子書”?

1994年，吉姆·柯林斯寫《基業(yè)長(zhǎng)青》時(shí)，選擇了18家在1950年-1990年表現(xiàn)優(yōu)異的公司，包括福特、摩托羅拉、索尼和惠普等，并對(duì)比同行企業(yè)分析這些公司與眾不同的特質(zhì)，總結(jié)出了企業(yè)要想基業(yè)長(zhǎng)青的一些金科玉律，比如“造鐘而非報(bào)時(shí)”等等。

20年過去了，這些企業(yè)怎么樣了呢?純粹以股市表現(xiàn)來看，這18家當(dāng)年的標(biāo)桿企業(yè)中有12家企業(yè)的表現(xiàn)不如道瓊斯工業(yè)指數(shù)，摩托羅拉和索尼等公司則陷入了危機(jī)。這樣的結(jié)果讓吉姆·柯林斯也很愕然，他后來寫了一本《再造卓越》的書，分析那些卓越的公司是如何變得平庸的，算是勉強(qiáng)自圓其說而已。

道理好講，企業(yè)難做，基業(yè)長(zhǎng)青更是難上加難!《基業(yè)長(zhǎng)青》說的道理應(yīng)該都沒錯(cuò)，但按照這些道理很難做一家基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)。在我們所處的這個(gè)年代，不確定性比以前大大增加，優(yōu)秀企業(yè)想延續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來越難，這樣的結(jié)果就是企業(yè)往往是“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”，從興盛到衰落的時(shí)間周期也越來越短。

互聯(lián)網(wǎng)讓一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)和衰落的周期變得越來越短。傳統(tǒng)企業(yè)的成長(zhǎng)和衰落周期可能是二十到五十年，現(xiàn)在則壓縮到五到十年左右。三年前，微博還如日中天，現(xiàn)在已經(jīng)儼然是明日黃花，取代它位置的則是微信。在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)格局下，企業(yè)首要考慮的是生存問題，連發(fā)展都是次要考慮的問題，還談什么基業(yè)長(zhǎng)青?

周航的焦慮也是許多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的焦慮。大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都是模式和資金驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，而不是管理和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展速度都很快，企業(yè)的發(fā)展速度足夠可以掩蓋很多管理上的問題，以至于讓他們覺得管理不再重要。對(duì)于未來預(yù)期的不確定性，也會(huì)讓他們不相信所謂的基業(yè)長(zhǎng)青。

人都想傳承自己的基因，企業(yè)家也夢(mèng)想著能基業(yè)長(zhǎng)青，這都是人之常情。但人有生來病死，企業(yè)也有興衰起伏，這些都是客觀規(guī)律。隨著環(huán)境的迅速變化，這些企業(yè)的戰(zhàn)略已經(jīng)不能適應(yīng)環(huán)境的需求，當(dāng)他們想要戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化在變得僵化，而組織能力則很難短時(shí)間適應(yīng)戰(zhàn)略的調(diào)整。隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，這些企業(yè)很快被后來者超越，成為一個(gè)個(gè)令人惋惜的失敗案例。

基業(yè)長(zhǎng)青是不是一個(gè)企業(yè)追求的目標(biāo)，這一點(diǎn)是值得商榷的。分析歐洲和日本那些延續(xù)幾百年的家族企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們之所以能“富過三代”，除了他們的家族文化傳承得比較好之外，還有一個(gè)重要的原因是，他們?nèi)吭谝恍┫鄬?duì)靜態(tài)的行業(yè)里，比如旅館、橄欖油和紅酒之類，幾百年沒什么變化，這些企業(yè)也普遍規(guī)模不大。這種小而美的企業(yè)比較容易傳承，而對(duì)于那些在急劇變化的行業(yè)里的企業(yè)，不僅做不到基業(yè)長(zhǎng)青，也不是那么有必要，創(chuàng)新比傳承更重要一些。

吉姆·科林斯在他的另一本書《選擇卓越》中提到“卓越是一種選擇”，基業(yè)長(zhǎng)青其實(shí)也是一種選擇。對(duì)于一家在成熟行業(yè)的成熟企業(yè)而言，基業(yè)長(zhǎng)青是一個(gè)合理的追求目標(biāo)，這個(gè)時(shí)候家族憲法就變得尤為重要。而對(duì)于那些在新興行業(yè)的高成長(zhǎng)企業(yè)而言，過于追求基業(yè)長(zhǎng)青的目標(biāo)，則可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)歸于迷戀制度和流程，這會(huì)扼殺企業(yè)的創(chuàng)新和活力，恰恰和基業(yè)長(zhǎng)青的原則相悖了。

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