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【MBAChina網(wǎng)訊】讓一個企業(yè)實現(xiàn)員工下降50%，人均勞動力增長80%，而銷售收入增長20%。辦法其實很簡單，核心就是“減人、增效、加薪”。企業(yè)一定要牢記這六個字。

◤ 由工資倒推任務(wù)

很多企業(yè)做預(yù)算的時候，總是給下面的人安排任務(wù)，這等于“逼著”他去做。

華為的做法則截然相反。就一個規(guī)定：首先給他一個工資包，他拿多少工資，按比例倒推他的任務(wù)。

比如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那么他必然為這30萬去想辦法完成績效。

企業(yè)最核心的管理問題是，一定要把公司的組織績效和部門的費用、員工的收入聯(lián)動。這樣一來，最重要的是將核心員工的收入提高。而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力增長。

企業(yè)要考慮員工怎么活下去，要考慮員工的生活質(zhì)量不下降。員工有錢卻沒時間花，這是企業(yè)最幸福的事情。而企業(yè)最痛苦的是什么呢?低工資的人很多，但每個人都沒事干，一群員工一天到晚有時間卻沒錢。

所以在華為，強制規(guī)定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。

每年完成任務(wù)，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。

每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。

很多企業(yè)經(jīng)常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優(yōu)秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。

對于中小企業(yè)而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產(chǎn)出職位的薪酬要增加成為必然。

總之，要留住核心員工，給少數(shù)優(yōu)秀的員工漲工資，來倒推你的任務(wù)，這就是增量績效管理。

◤ 提高人均毛利

但是，很多員工不會為了銷售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，這個數(shù)基本上在30倍到100倍。

華為首先將毛利分成六個包：研發(fā)費用包、市場產(chǎn)品管理費用包、技術(shù)支持費用包、銷售費用包、管理支撐費用包、公司戰(zhàn)略投入費用包。

而且要找到這六個包的“包主”，讓這個“包主”去根據(jù)毛利來配比下面需要幾個人。

任何一個企業(yè)，人均毛利是唯一的生存指標。人均毛利35萬元，是一個企業(yè)最低的收入水平。若人均毛利35萬元，60%即21萬元是人工成本，還有35%是業(yè)務(wù)費用，15%是凈利潤。

目前，在北上廣深*城市，如果說企業(yè)里的員工，一個月拿不到8000塊錢薪資，大家就沒法生活。

華為之所以一定要實現(xiàn)人均毛利100萬元的目標，是源于華為規(guī)定，員工必須拿到28萬元的固定工資。

這個問題對于中小企業(yè)同樣適用，一定要注意將人均毛利提上去。人均毛利率的增長，決定著工資包的增長。

如果中小企業(yè)的工資包上不去，一定會成為大企業(yè)的黃埔軍校，掌握優(yōu)秀技能的人才就會被別人挖走。

◤ 減人，也要增效

一個企業(yè)最好的狀態(tài)是，讓一個人干很多事，不養(yǎng)閑人。比如：四個人的活兒，由兩個人來干，能拿3倍的工資。這就涉及一個問題：要減人增效，這是績效管理首要的目標。

所以，華為人力資源部經(jīng)常定招聘需求的時候，第一是一定要搞明白為什么要招這個人?第二是他獨特的貢獻是什么?第三是能不能把這個崗位給別人做，給別人加點工資?

這是什么邏輯呢?其實問題也很簡單：優(yōu)秀的員工晚上都會加班，招一個月薪3000塊錢的員工，每年的人工成本是8萬，這還不如給核心人員加2000塊錢的工資，他晚上還會加班干。所以，精簡人員很有必要。

在華為，一個部門經(jīng)理只能干三年，第一年的任務(wù)就是精簡人員，將很多崗位合并。企業(yè)一定要記住這幾條：管理崗位和職能崗位越合并越好，一個崗位的職能越多越好，產(chǎn)出崗位越細越好。

產(chǎn)出崗位是什么?就是研發(fā)經(jīng)理、市場經(jīng)理、客戶經(jīng)理。對于產(chǎn)出崗位，最好不要讓他“升官”，而是要“發(fā)財”，要對產(chǎn)出職位“去行政化”。

也就是說，企業(yè)一定要提升產(chǎn)出職位的級別，讓他們只干產(chǎn)出的事情，但是可以享受總裁級的待遇。

從這個角度上來說，企業(yè)管理的行政職位和產(chǎn)出職位要進行分離，要有明確分工，有了分工以后，才能更好地調(diào)整工資結(jié)構(gòu)。

而且對于產(chǎn)出職位，一定不能虧待他們。比如對于前三名的優(yōu)秀省辦主任、產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理，要拿出20%的收入對他們進行增量激勵。

當(dāng)然對于人才戰(zhàn)略和績效管理遠不如上面提到的這么簡單易操作，很多經(jīng)理人都非常想打破固有的管理方式，然而高昂的試錯成本和未知的管理風(fēng)險，使得大多數(shù)人都顧慮重重，以至于錯失了最佳的選擇。

對于管理者目前來說，有且只有一個辦法：

了解名企的績效管理工具，并根據(jù)企業(yè)自身的實際情況進行變式!

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